新形勢下加強基層事業(yè)單位內控管理的必要性及對策分析

□ 文| 李 珺

基層事業(yè)單位經濟業(yè)務相對單純，內部控制體系建設的開展相對滯后。通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序等方式建立起一套行之有效的內部控制體系顯得尤為重要，能合理保證單位經營的合法合規(guī)、資金安全和使用有效、財務信息的真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果，繼而為實現(xiàn)單位發(fā)展目標提供強而有力的保證。

基層事業(yè)單位內控建設存在的主要問題

領導層對內部控制重視程度不夠，風險管理意識淡薄

內部控制工作是單位規(guī)范化管理的重中之重，內部控制意識也是內部環(huán)境的一項重要內容。部分基層事業(yè)單位的領導層缺乏對內部控制全面系統(tǒng)的認識，對內部控制的意義、實施原則、總體要求把握不準，未意識到內部控制體系建設的必要性、重要性。

內部控制主要涉及六大項經濟活動，可實際操作層面上內部控制更多體現(xiàn)在運用財政資金為主線的會計控制上，沒有滲透到單位的整體業(yè)務活動中去，造成領導層簡單地認為內部控制主要是財務控制，未充分挖掘開展內部控制的實質，使得內部控制在單位各部門間沒有形成環(huán)環(huán)相扣的開展模式，對風險管理比較被動，將沒有發(fā)生風險看做沒有風險，以致于在內控檢查、匯報時，往往聘請中介第三方編制通用版內部控制相關手冊及資料，未結合單位實際情況進行修改、完善，流于形式，依賴檢查后的整改。

內控體系不健全，內控工作制度不完善

目前大多基層事業(yè)單位內部控制工作才剛起步，尚不成熟，雖根據(jù)國家、上級部門要求，建立了內控制度、措施和程序體系，但內控體系不健全，內控制度不完善是常態(tài)。如在內部授權審批控制上，領導層有“三重一大”事項集體決策的意識，在財務審核上也有分級授權簽批的體現(xiàn)，但在制度上未建立單獨制定分級授權制度,“三重一大”集體決策制度實施辦法也未單獨制定；涉及內控六大經濟業(yè)務的崗位職責清單及相關業(yè)務流程未能一一全部列示，未能做到與實際結合適時更新；內控考核結果不能應用到干部選拔任用工作中去等。

內控工作剛性約束不強，推行不力

部分基層事單位除了參與內控建設的人員、部門外，其他職工對內控缺乏了解，認為內控與自己無關，未認清自己在內控中扮演的角色和應承擔的責任，既無法監(jiān)督他人，也無法準確定位自己，故單位在推行內部控制上容易把內控和實際業(yè)務活動剝離，缺乏可行力和執(zhí)行力，存在各種各樣的問題。在日常工作中領導層未能強化督促落實管理，各層級未能嚴格按制度辦事，單位職工在內控建設中參與度不高，缺乏相應的監(jiān)督考核管理機制，使得內控推行不力頻有發(fā)生。如經濟事項決策、執(zhí)行、監(jiān)督缺乏相互牽制；合同不能嚴格按制度規(guī)范化管理，歸口管理部門履職不力；預算績效管理、關鍵崗位定期輪崗存在局限性等。

缺乏健全的內控考核評價、監(jiān)督和責任追究體系

內部控制自我評價是在年度終了時，基層事業(yè)單位采取通過內控系統(tǒng)填報的方式獲取自評分數(shù)予以體現(xiàn)，內控考核評價體系不健全，單位雖依據(jù)建立了必要的內部控制制度，并在一定程度上實施了內部控制，獲得良好的自評分數(shù)，但這并不意味著它在實際工作中發(fā)揮了其應有的作用，部分基層事業(yè)單位在開展內控自評工作前未制定內控考核評價工作方案，在內部控制執(zhí)行過程中，未建立內審監(jiān)督部門，對控制失效現(xiàn)象嚴重的情況也未建立責任追究制。

內部控制信息化建設滯后于需求

基層事業(yè)單位普遍存在未建立與管理相適應的內控信息系統(tǒng)，內控流程無法與信息系統(tǒng)有機結合，無法實現(xiàn)對業(yè)務和事項的自動控制，達到減少人為操縱的效果。

針對內部控制存在主要問題提出的建議

提高內控重視程度，強化風險管理意識

基層事業(yè)單位要營造良好的內部控制環(huán)境，要強化領導層的內部控制意識，必要時把內控放在單位戰(zhàn)略發(fā)展的高度來實施。單位負責人要擔負起內控建設“第一責任主體”職責，對單位內部控制建立健全和有效實施負總責，將內部控制工作列入事業(yè)單位領導班子會議議程，研究制定切實可行的內控建設實施方案，成立由單位負責人任組長，各相關部門為成員的內控領導工作小組，定期聽取內控實施工作匯報，并提出指導性建議。

基層事業(yè)單位領導層應該樹立良好的風險管理理念，建立風險評估體系，對涉及預算、收支、政府采購、合同、資產和建設項目管理六大項業(yè)務，應建立每項業(yè)務崗位的職責清單，梳理業(yè)務流程，了解每個關鍵環(huán)節(jié)的風險點，從單位實際出發(fā)制定符合自身發(fā)展需要的措施。而不是拘泥于內控檢查，滿足于檢查后的整改。

完善內控制度，梳理內控“關鍵環(huán)節(jié)”

基層事業(yè)單位應根據(jù)環(huán)境和自身業(yè)務的變化不斷的對內控制度進行修改和完善，注重事前的預防、事中的監(jiān)督檢查，并覆蓋內部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、監(jiān)督與評價等內控要素，以確保內控制度的全面性。

如單位層面上應建立單位決策、執(zhí)行和監(jiān)督相分離的工作機制，建立健全的議事決策機制，建立健全的內控關鍵崗位責任制，對不具備關鍵崗位定期輪崗的基層事業(yè)單位，要定期組織專項審計等補償性的措施；業(yè)務層面收支管理應健全資金支付分級授權審批制度，規(guī)范大額資金使用程序，落實不相容崗位相分離原則等；合同管理應健全合同內部管理制度，確定合同歸口管理部門，建立財務部門與合同歸口管理部門的協(xié)調溝通機制，歸口管理部門做好合同從訂立、履行、登記到糾紛控制的全過程管理；建設項目應健全涵蓋從立項、招標、造價、建設、竣工驗收等各環(huán)節(jié)的管理制度等。

多管齊下，提升內控執(zhí)行力

基層事業(yè)單位上到領導層下至基層員工應充分認識到內控的重要性，一是要加強單位管理層對內控學習，把內控建設作為管理層年度考核內容之一；二是要提高事業(yè)單位工作人員對內控的重視度，在全員熟悉掌握內控操作手冊的基礎上，將每項控制活動具體落實到相應的責任部門，再由部門繼續(xù)細化到具體責任人；三是制定完善的考核激勵機制，定期開展內控業(yè)務培訓，將內控考試結果應用到職工年終評先評優(yōu)的工作中去，較好地解決單位職工在內控建設參與度不高的問題，將內控工作常態(tài)化；四是領導層要注重內控工作實施的反饋，及時調整策略以調動單位各個職能部門和全體員工承擔內部控制責任的意識。內控建設是項全員工程，絕不是只針對領導層和關鍵崗位員工設計，而是涵蓋每一位職工，每位職工既是監(jiān)督者也是被監(jiān)督者，參與人員的范圍、綜合素質都切實關乎到單位內控建設成功與否。

健全內控考核評價、監(jiān)督和責任追究體系

單位應制定內控考核評價方案，設立科學、全面、合理的評價指標，評價指標應全面滲透單位內部控制的全過程，涉及所有業(yè)務和全體人員。單位負責人應指定專門部門負責內控設計和執(zhí)行的有效性評價，并出具內控自我評價報告。對評價過程中發(fā)現(xiàn)的內控缺陷，召開專題會議制定改進措施，責任部門負責落實整改，定期或不定期組織內審或聘請有資質的第三方對內控建立實施情況進行監(jiān)督檢查。健全問責制，對內控失效現(xiàn)象嚴重的情況，從源頭追溯，層層遞進，找到內控管理相應責任部門或人進行嚴厲懲處。

與時俱進，利用現(xiàn)代化信息技術推動內控建設

基層事業(yè)單位應采用現(xiàn)代化信息技術來提高內部控制的水平，建立與業(yè)務管理相適應的信息系統(tǒng)，結合現(xiàn)代化技術，對內部控制的手段和方法進行及時的更新和補充，促進內部控制流程與信息系統(tǒng)有機結合，實現(xiàn)對業(yè)務事項的自動控制，減少或消除人為操作風險。

結語

綜上所述，基層事業(yè)單位領導層應站在戰(zhàn)略的高度，從制度、評價、監(jiān)督、風險管控等各個方面入手，創(chuàng)新內部控制手段，健全評價考核機制，積極搭建大數(shù)據(jù)下的內控信息化系統(tǒng)，以實現(xiàn)內控動態(tài)化監(jiān)督管控，提高風險防范能力，切實高效地推行內部控制將是一個長期過程，需要領導層帶領全體員工共同努力。