淺談新常態下國有房地產企業全面預算管理

文| 于 飛

新常態下，全面預算管理正被房地產企業廣泛應用，但執行時遇到的一些問題影響了全面預算管理的效果。對這些問題，從樹立全面預算觀念、健全預算組織機構、合理安排編制時間等方面進行改善，以提升國有房地產企業的競爭力，實現可持續發展。

新常態下國有房地產企業全面預算管理現狀和存在問題

1.全面預算管理意識薄弱。各企業在推行全面預算管理時，設定的預算目標差異較大，對預算目標理解程度也差次不齊。目前，有些房地產企業認為全面預算管理只是財務部門的預算管理，其他部門不用參與制定，只要執行就可以；部分企業高管缺乏全面預算意識，沒有正確理解全面預算管理的實質，輕視全面預算管理，沒有在全體員工中普及預算管理知識和推廣相應措施；經理層和基層員工沒有參與預算制定及執行。預算管理流于形式，無法真正發揮作用。

2.管理機構不健全、員工能級不匹配。全面預算管理應由直接向股東大會或董事會負責的預算管理委員會組織和推進，各公司高管及經理層應居于全面預算管理的核心地位，而現階段大多數企業沒有設立預算管理委員會，或預算管理委員會實際上并不執行預算管理職能。大部分企業直接將財務部門作為預算管理的牽頭部門，負責預算的編制、執行、分析和考核，各業務部門只是配合財務部門完成預算管理工作。實際上，財務部們和業務部門沒有管轄關系，導致在預算執行過程中出現困難時，雙方各執己見，執行工作根本無法推進。預算編制，本應由相應層級的員工根據授權分別執行，而在實際工作中，更多的是基層員工根據經驗進行編制，能力級別不匹配。這使得全面預算管理不具有可操作性，也無法體現全面預算管理的有效性。

加強國有房地產企業全面預算管理的對策

1.提高全面預算管理意識，樹立以全面預算管理為基準的企業文化。國有房地產企業的全體員工，都需要理解全面預算管理的內涵，培養全面預算管理觀念。企業高管應認識到全面預算管理是企業管理的重要組成部分，對有效控制生產經營活動、實現經營目標具有重要作用；應加強預算的過程控制，突出管理重點，將業務控制與財務控制相結合，將預算管理落到實處，以提高企業管理水平；企業高管還應親自主持預算動員大會、預算分析會議等，為全體員工執行預算管理做好榜樣。經理層及基層員工須積極參與全面預算管理。企業應以專項宣傳、集中培訓、知識競賽等形式為全面預算管理營造良好氛圍，讓經理層及基層員工參與制定方案，明確各部門和個人的位置，并熟知部門和個人職責，從而形成一致意見，樹立以全面預算管理為基準的企業文化。

2.健全全面預算管理機構，責任具體到人。任何單一部門都無法代替預算組織管理機構的職能！必須在股東大會或董事會下設預算管理委員會直接負責全面預算管理。并且需要在委員會下設辦公室，具體負責全面預算管理的組織領導和日常工作。在預算管理委員會辦公室統一組織和管理下，要明確業務部門的預算職責范圍:包括銷售計劃、成本歸集、產品生產、期間費用等預算編制、執行及考核；同時要明確財務部門的職責范圍:包括資金、稅收等預算編制，以及對各業務部門數據的歸集和最終的報表編制。分工必須明確、部門間相互配合，責任具體到人，才可能共同完成預算管理工作。

3.理順預算編制流程，合理安排編制時間。國有房地產企業應將預算編制工作提前，保證預算編制能夠在上下級間、部門間進行溝通。建議在3季度末就開始準備下一年的預算編制工作。9月底，由總經理主持召開下一年的預算動員及準備會議，預算管理委員會成員及各部門經理層參加，確定公司下一年生產經營的總體思路和目標。10月上中旬，由營銷部門根據現行政策和銷售情況，自下而上提出對下一年房地產市場的銷售預測結果。在此基礎上，營銷部門召開專項會議，深入商討下一年銷售指標，并上報預算管理委員會審批，保證下一年的銷售預算與公司發展目標保持一致。10月下旬，總經理主持召開公司預算編制內部協調會，預算管理委員會成員及各部門經理層、具體預算編制人員參加。根據經審批的銷售預算，各部門編制部門預算和專項預算，包括投資拿地預算、費用預算、工程施工預算、資本支出預算、財務預算等。11月，各部門經過至少兩次自下而上、自上而下的有效溝通，以及部門間的反復磋商，確定各部門的部門預算和專項預算，然后提交預算管理委員會辦公室匯總。預算管理辦公室根據各職能部門的預算和專項預算，匯總編制成企業的年度預算，并上報預算管理委員會審批通過。12月，總經理主持召開全員大會，對下一年的發展目標及預算進行宣講，并組織將預算目標分解到每一個部門和崗位，使全體員工充分理解預算指標，各負其責，共同執行。

結論

簡而言之，在經濟新常態下，我國房地產企業應構建以房地產企業戰略為導向的預算管理機制，實現房地產企業資源的全面整合，提高預算管理效率，為促進房地產企業戰略目標的實現奠定基礎。