瑞幸咖啡財務造假案例分析及啟示
——商業模式視角

朱兆珍ZHU Zhao-zhen；李鳳LI Feng；陳銀CHEN Yin

（安徽財經大學會計學院，蚌埠233000）

0 引言

財務預警旨在為公司治理提供預警信號，被普遍認為是一種有效避免財務失敗的方法（Gang 等，2018）[1]，也是企業高質量發展的必經之路。大量文獻研究了如何對財務危機進行預測，它們考慮了財務狀況（Altman，1968；周首華等，1996；謝華，2020）[2-4]、公司治理（Liang 等，2016）[5]、宏觀經濟（梁飛媛，2016；Altman，Iwanicz-Drozdowska and Laitinen，2017）[6-7]以及多種效率相結合（王昱，楊珊珊，2019）[8]等因素對財務失敗的影響，卻忽略了商業模式對財務危機的影響。世界最具影響力的管理大師之一彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式與企業財務存在天然的關系（李端生和王東升，2016）[9]，二者概念界定相互滲透、終極目標（價值創造）協同一致（朱兆珍等，2018）[10]。因此，可以判斷商業模式對財務管理不良狀態之財務危機必然產生重要影響，這與Megova 和Palka（2016）[11]提出的“商業模式可以保障企業穩定發展并降低財務危機的風險”的觀點不謀而合。

2017年11月，瑞幸咖啡由神州優車集團原COO 錢治亞創辦。表面上瑞幸咖啡以病毒式擴張的速度占領市場，實則采用的是巨額“虧損式”的商業發展模式。而瑞幸這種商業模式自成立開始就一直頗受理論界和實務界爭議（張新民和陳德球，2020）[12]。2020年5月19日，瑞幸因偽造22億元交易額被納斯達克交易所強制退市。商業模式的不成立，讓一路綠燈的瑞幸咖啡面臨財務大敗局。

瑞幸咖啡爆出的“黑天鵝”事件為理論界和實務界從商業模式視角思考財務危機問題提供了一個極具代表性的案例樣本。因此，本文基于商業模式視角，系統分析瑞幸咖啡財務危機產生的深層次原因，旨在得出相應的啟示，為其它企業敲響警鐘。

1 瑞幸咖啡財務失敗案例回顧

2020年2月，知名做空機構渾水在社交媒體上公開表示，機構收到一份89 頁的匿名調查報告，報告指出瑞幸咖啡“商業模式”存在重大缺陷并提供了自2019年三季度開始造假財務和運營數據的確鑿鐵證。4月2日，背負著“薅資本主義羊毛”“美利堅韭菜收割機”多項“重任”的瑞幸咖啡在美股開盤前，自爆公司COO 劉劍存在財務舞弊行為。消息一出，瑞幸咖啡股價隨即崩盤，當日股價跌幅為75.57%，40 分鐘之內觸發5 次熔斷暫停交易，股價從前一日的26.10 美元/股暴跌至4.91 美元/股（黃佳琦和宋夏云，2019）[13]。4月7日瑞幸咖啡宣布緊急停盤停牌，股價僅為4.39 美元，總市值更由最高時達到的130億美元暴跌至約11.05億美元。此外，美國多家律所對其發起集體訴訟，控告瑞幸咖啡作出虛假和誤導性陳述，違反美國證券法。4月9日納斯達克股票市場要求瑞幸在披露更多信息前維持停牌狀態，一個月后交易所發出摘牌令。6月29日，瑞幸咖啡公司在納斯達克停牌，并進行退市備案。曾經市場估值超200億人民幣的咖啡獨角獸“瑞幸咖啡”創造了閃電上市的記錄，但它也創造上市13 個月即退市的記錄。

2 瑞幸咖啡財務危機原因分析

瑞幸咖啡倡導的新零售模式，獲得眾多投資者的青睞，火速IPO。然而瑞幸咖啡上市到退市的速度之快令人咋舌，這樣的失敗結局也再一次證明了瑞幸自帶“先天缺陷的商業模式”問題很大（木木，2020）[14]。哈佛大學約翰遜（Mark Johnson）和克里斯坦森（Clayton Christensen）兩位教授及SAP 公司的CEO 孔翰寧（Henning Kagermann）在共同撰寫的《商業模式創新白皮書》一書中將商業模式概括為三個要素：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和能力。下文將基于這一“商業模式三要素模型”深入剖析瑞幸咖啡財務失敗原因。

2.1 顧客價值主張

顧客價值主張是指企業以既定價格向目標顧客群提供一系列利益的表述和承諾，其本質會影響到顧客購買的決策。企業的商業模式若無法為顧客創造價值，那它也無法為企業獲取盈利，而鮮明、獨特、明確的顧客價值主張是企業商業模式創新的源頭、引領和基石（馮雪飛，2015）[15]。瑞幸在顧客價值主張方面主要存在以下兩個方面問題：

2.1.1 瑞幸咖啡目標客戶群體少而過度集中 瑞幸認為，咖啡產業是中國的藍海市場，潛力巨大，因此致力于滿足“咖啡功能性需求”。然而，我國擁有幾千年茶文化的歷史，中國人的咖啡因攝入量95%來自于茶葉。事實上，茶葉留給咖啡的中國市場容量并不大。瑞幸想在短時間內改變中國人傳統的飲茶偏好并不現實。此外，瑞幸的目標客戶群僅囿于一、二線城市寫字樓里的職場白領和年青一代：年齡在36 歲及以下的客戶占91.9%。

2.1.2 顧客價格敏感度高而品牌忠誠度低 據統計，截止到2019年第二季度，瑞幸咖啡通過高額折扣和免費贈送的方式累計向2280 萬名顧客發放2050 杯飲品這種利用大量補貼的裂變營銷方式吸引了大量的消費者，但同時也提高了顧客對咖啡的價格敏感度，難以培養顧客的忠誠度。一旦恢復原價或優惠力度降低，消費者更傾向于選擇星巴克等具有文化積淀的品牌，導致顧客流量減少，財務狀況惡化。

2.2 盈利模式

盈利模式是指企業產生收入和獲取可觀利潤的方式，以利益相關者劃分包括盈利的來源和收支（或計價）的方式（魏煒等2017）[16]。

瑞幸咖啡的盈利來源主要包括咖啡為主的鮮飲產品，其次是飲品類的非咖啡產品和從第三方供應商購買的食品（如面包、Boss 午餐）。但無論是主打咖啡產品還是非咖啡產品“小鹿茶”或零食，都沒能為瑞幸咖啡的盈利起到推波助瀾作用。瑞幸采用線上運營的推廣模式即100%無收銀臺，顧客通過線上App 平臺訂購后可以選擇自取或順豐配送。但外送的咖啡香醇感大打折扣，違背了其宣傳的“新鮮式”。而且一旦其APP 系統出現故障，就會嚴重影響客戶滿意度。如瑞幸咖啡在被渾水機構做空后出現了爆單情況，配送服務被迫延時到90 分鐘，遠超平時配送限時時長18 分鐘（談多嬌和馮鑫，2020）[17]。瑞幸忽略主打新產品的研發，難以保持顧客粘性，只能讓瑞幸在發展路上南轅北轍。咖啡產品缺乏核心競爭力是瑞幸財務危機的最根本原因。2019年7月瑞幸推出以核心咖啡顧客之外的顧客為目標群的非咖啡類新品“小鹿茶”，但結果表明小鹿茶盈利模式又是一次失敗嘗試。由于瑞幸沒有自己的研發平臺，而且瑞幸將專為咖啡產品設計的經營策略套用于小鹿茶，使得小鹿茶本質上是對其他茶類品牌的如法炮制，無論口味還是質量相比于喜茶等品牌茶飲均缺乏競爭優勢，無法拉動新需求，就難以為企業創造新的盈利增長點。除了飲品，瑞幸從第三方供應商直接采購的商品，缺乏差異化，毫無競爭力可言。

此外，瑞幸承諾的高性價比產品是通過瘋狂燒錢補貼實現的。不斷發放大折扣優惠券的燒錢補貼商業模式雖然使瑞幸實現短時間內吸引大量的用戶，獲取了關注度，但是巨額的虧損迫使其必須通過不間斷融資來維持經營。Wind 數據表明，其上市前進行四輪的融資，融資額合計高達6億美元（張慶和龐雨潔，2020）[18]。

雖說馬云曾提及“免費”是最具收益潛力的裂變商業模式，但并不代表企業零收益。從未來可持續發展考慮，企業還是要賺錢的，只是暫時不收費或者盈利較少（段紹芳，2018）[19]。渾水研究也指出，瑞幸咖啡的商業發展模式獲利難度十分大。咖啡作為功能性產品在國內的終端需求有限，而瑞幸的用戶群屬于高度敏感型，其無法同時兼顧價格和銷量，因此，無法盈利（董枳君和呂笑顏，2020）[20]。

2.3 關鍵資源和能力

關鍵資源和能力是指公司按照既定商業模式運轉所需要的支撐企業保持可持續競爭力的相對重要的資源和能力。而企業運營性關鍵資源包括物質資源、人力資源、技術資源等（劉預，2008）[21]。而瑞幸在對這些關鍵資源和能力的獲取和應用上均存在一定問題。

就物質資源而言，咖啡的原料從加工運輸到門店形成的是一種閉環體系、企業與咖啡豆供應商建立的合作共贏關系都需要花費長時間才能建立起來，是極高的壁壘。作為互聯網咖啡代表的瑞興咖啡其供應鏈遠未成熟，對原料數量和質量的把控尚未到位，難以與配套供應商形成合作。

人力資源方面，互聯網咖啡為了快速擴張，一般通過挖墻角吸引人才，人才梯隊尚未建立。瑞幸的新咖啡師除了對機器的操作流程陌生外也不能及時修理出現故障的機器。瑞幸咖啡與星巴克相比缺乏專業的產品設計師，產品構成單調，差異化特色不顯著。同時，瑞幸公司治理層面尚未構形成一套完善的監管體系。瑞幸財務造假事件中公司COO 劉建及其6 名下屬的非法行為違背基本的商業倫理道德，但是貌似治理層對于造假行為并不知情，這也間接說明監事會等機構部門形同虛設。

技術資源方面，瑞幸未把精力投入于技術的進步、效率的提高和管理的完善。瑞幸主要將資金主要用于規模擴張、市場推廣以及形象包裝等方面。由于在產品研發和技術提升上投入的資金不足，瑞幸至今未成功推出像星巴克的“星冰樂”那樣有吸引力、可持續創新的系列產品——而事實上這種產品有助于積累忠實客群，是品牌競爭力和生命力的來源之一（唐蘊欣，2018）[22]。

3 瑞幸咖啡財務造假案例啟示

清華大學快營銷研究員孫巍認為：“瑞幸咖啡的獨特創新模式提倡的是‘唯快不破’的互聯網思維，其劣勢就是速度快慢的控制。”瑞幸咖啡在瘋狂擴張、裂變拉客、火速上市后迅速爆出財務造假、匆匆退市，究其根本原因在于其商業模式邏輯不成立。筆者認為，我們應該痛定思痛，以此為鑒，探尋企業發生財務造假背后的深層次原因并提供相應對策，以期對于諸如此類企業資本運作及持續發展起到一定的警示作用。

3.1 滿足顧客需求，明確顧客價值主張

瑞幸的消費群體集中在一二線城市。雖然主攻大中城市的戰略意義不言而喻，但鑒于星巴克等品牌還沒覆蓋中小城市，況且在數據化大時代三四線市場的精英白領和大學生都是無限的隱形顧客。這也使得利用價格優勢進軍中小市場有利可圖。此外，想要顧客對產品感受到驚喜、體驗到震撼（李海艦等，2014）[23]，需要把“吸引用戶偏好，保持用戶粘性”做到極致。而瑞幸咖啡要適應產品市場上“用戶”這個“上帝”的需求，應該在滿足顧客共性需求的基礎上突出個性需求，實現用戶粘性。具體而言，企業可以通過應用高新科技對產品、物流和用戶等信息實現數據化管理，首先按照顧客的偏好等特征精準細分用戶群，其次針對不同特征下的用戶市場實行差異化的服務戰略，如根據目標消費群的產品偏好進行個性化定制，并定期線上回訪與問候，獲取品牌好感度。同時，通過免費形式維持用戶的粘性，利用產品衍生的價值鏈或增值服務來實現盈利，實現免費到增值服務收費的轉變（張新民和陳德球，2020）[12]。因此，瑞幸及其他咖啡企業在自有品類的基礎上可以進一步延伸咖啡衍生產品和附加值（如茶飲、堅果、甜食等）及日常生活中消費者常用到的周邊產品作為新的業務增長點，使顧客在購買咖啡時也增加對其附加產品需求，從而培養顧客對品牌的忠誠度。

3.2 加快產品研發，優化盈利模式

瑞幸選擇盲目擴張規模而不注重產品的研發并非吸引顧客的良方。但產品質量才是消費者關注的重點（尚子琦，2019）[24]。瑞幸想要增強企業的核心競爭力，保持良好的用戶口碑，實現盈利，關鍵在于加大資金投入從而強化其產品技術研發能力，通過差異化競爭，形成品牌效應。例如對于咖啡衍生產品如“小鹿茶”類的茶飲品及零食等非飲品，瑞幸應嘗試在其口感和外形的多樣化上加大研發的力度，創新出具有市場競爭力的產品。若此類茶飲品研發成功，那瑞幸就可以通過提高價格或降低產品的優惠力度實現新的盈利點，減輕補貼壓力。對于開發周邊產品，瑞幸不但要注意其設計符合大眾審美同時符合品牌文化，還要重視傳遞品牌文化的情感需求，詮釋且延續品牌文化。瑞幸若想實現可持續發展，還需要強化并健全其預算體系，從而保障資金鏈的高效運轉。

3.3 完善配套供應鏈，強化關鍵資源和能力

創建完整的供應鏈體系抑或強化關鍵資源和能力都不可能一蹴而就，“新零售”咖啡企業只有經過長期的苦心經營，潛心發展業務，壯大自身軟硬實力，未來才能在變化莫測的市場中謀得一席之地。

對于咖啡企業來說想在供應鏈上創造價值，保持良好的用戶口碑和粘性，需要有前瞻的眼光和持續的投入。基于此，不少企業選擇建立屬于自己的咖啡豆供應基地。事實上，近年我國頻繁曝出的食品安全問題說明我國在食品供應鏈的管理方面存在很大的發展空間。因此，瑞幸等咖啡企業除了選擇高質量的咖啡豆種植基地外，還應設計一套完善的供應鏈管理制度，目的是提高供應鏈上下游各個環節的透明度。在關鍵資源方面，瑞幸應注重培養高水平的市場預測隊伍，依靠其精準的市場預測及時進行內部改革，實現扭虧轉盈。同時企業需定期加強對員工專業能力和職業道德的培訓。

4 結語

新經濟環境下企業面臨更多機會與挑戰，瑞幸從誕生起就懷抱著互聯網、新零售等新銳商業概念一路狂奔，標榜要向中國消費者灌輸咖啡文化、致力于讓咖啡成為中國人日常生活一部分。如今卻虛構了22億元銷售額，自導自演了資本市場的一出鬧劇。撇開從道德層面和法律層面討論瑞幸，僅就商業邏輯來看，這一商業模式本身并不成立，缺乏可持續的盈利點。瑞幸咖啡“資本神話破滅”案例說明互聯網企業的價值創造不能只局限于現金流，更要拓展至顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和能力各個方面。