某輸電線路改造EPC 總承包項目“三個履約”的管理

盧二巖LU Er-yan

（中國電建集團河北省電力勘測設計研究院有限公司，石家莊050000）

0 引言

為確保項目順利履約，展現工程管理能力，項目團隊一開始就明確了“信用履約、安全履約、守時履約”的目標，圍繞“三個履約”的目標，針對項目特點把控項目履約過程中的關鍵因素，梳理管理思路和把控管理重點，穩步推進項目履約。本著“安全履約，信用履約、守時履約”的總方針，堅持高標準、嚴要求、抓全過程、抓預控，做到質量管理上“凡事有人負責，凡事有章可循、凡事有據可查、凡事有人監督”。確保本總承包項目全過程滿足我國各項相關法律法規的要求，確保項目設計、采購和施工的質量、進度、安全健康及環境保護滿足相關標準規定以及總承包合同的要求，確保安全達標投產。項目設計、材料采購、土建安裝、調試試驗等質量滿足國家電網公司施工安裝驗收規范的要求，滿足國家強制性標準的要求。確保工程建設期間不發生重大質量及安全事故，不因工程項目管理造成施工及運行事故。

1 重視項目策劃，分析項目特點，注重風險管理

項目策劃是一種具有建設性、邏輯性的思維的過程，在此過程中，總的目的就是把所有可能影響決策的決定總結起來，對未來起到指導和控制作用，最終借以達到方案目標。所以項目策劃是整個項目的管理大綱，好的項目策劃是項目成功的一半。總承包（EPC）項目部必須經公司法人授權成立，代表公司全面履行合同。項目管理實行強矩陣管理、項目經理負責制。總承包項目部直接歸口公司級監督管理，由公司級各部門負責對總承包項目部進行監督管理及技術支持。其管理方式按照“全過程管理+業務歸口管理”的原則，既要與公司各部門形成業務上的對應管理關系，又要滿足和體現業主方的管理要求和符合總承包管理的特點。以項目管理知識體系要求的管理技術為基礎，結合公司項目管理條件，吸取先進的項目管理經驗，形成一套科學而實用的項目管理模式。

本項目的特點遷改線路最多；項目所在地特殊性；物理工期短，真正的有效施工工期僅為14 個月；跨越難度大，涉及多條高速、鐵路、省道；協調單位多，例如政府、鐵路部門、電力部門、交通部門等27 家；制約停電切改因素多等等。為此，項目策劃階段就得針對每一個特點，梳理出對應的管理計劃。舉例說明，制約停電因素眾多的管理對策，停電切改是項目的重中之重，是項目竣工之前的最后一道工序，那么本工程的停電切改因素有哪些呢？電纜隧道的貫通、高速和鐵路跨越的完成、線路通道的清理、停電計劃的落實和時間。而這些因素就要融入到設計、采購、施工、協調各個階段，使得這些因素在每個環節的關鍵線路上都能夠不影響工期。

工程總承包項目的風險管理是項目管理的重要方面。特別是在項目的策劃階段，我公司給予高度的重視；根據工程需要建立風險管理體系，明確各層次管理人員的風險管理責任，減少項目實施過程中的不確定因素對項目的影響。項目風險管理過程包括：項目實施全過程的風險識別、風險評估、風險響應以及風險控制。

項目風險管理由風險管理計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃編制和風險監控6 個管理過程構成。對項目可能存在的風險進行認真分析和研究，并制定有針對性的風險應對計劃。

針對本工程，總承包項目部將通過建立完善的風險分析、評估體系，對項目實施過程中的風險和干擾因素適時進行動態分析、評估，提出控制、處理方案，實現對項目目標的主動控制，規避大的風險，盡可能地減小風險可能產生的危害，從而確保項目整體目標的順利實現。

2 履約以目標為導向，融入各個環節

目標是奮斗的動力，項目的目標就是“三個履約”。如何實現三個履約，它們的相互關系是什么，又該如何融入到各個環節中呢，這就是全過程履約的核心問題。信用履約是前提，安全履約是關鍵，守時履約是目標，三者相輔相成。信用履約是承諾，也是雙方互信合作的前提，實現信用履約，就要在各個環節中體現，設計階段就應訂立創造設計精品的目標，合理優化設計，降低工程投資。實施階段應展現企業工程管理風采，做到工程管理規范化和現代化。安全履約是實現另外兩個履約的保障，安全管理也同樣需從各個環節把控，設計階段應注重本質安全，同時盡可能消除或降低施工階段的風險隱患，實施階段應嚴格遵守國家、集團和公司的安全管理制度，建立崗位安全履職清單，做到“一崗雙責”和安全文明施工。守時履約是信用履約的體現和承諾的結果，在項目初期就應設立明確的里程碑節點，制定詳細的進度計劃，執行過程中要嚴格落實里程碑節點，發現偏差及時糾偏。安全管理主要針對人、事、物進行管控，其中人是指總包項目部人員以及分包單位人員和施工班組人員；事是指施工組織措施、專項施工方案；物則主要為施工現場的機械設備、工器具和應急物資。

2.1 對人的管理

對總包項目部人員的管理主要以培訓和監督為主，著重強調各崗位的安全職責培訓，通過以往安全事故案例培訓，讓各崗位充分認識到崗位安全職責，以及自身安全職責的重要性，建立安全意識。配合崗位責任清單以及風險辨識和預控措施，確定各崗位每日的安全工作內容，同時要求各崗位記錄施工日志。

對分包單位人員的管理則主要采用監督其職責落實情況，要求分包單位上報其崗位職責清單，按照清單內容逐條監督落實。

對施工班組人員的管理，則主要監督證件、人員保險、特殊工種證件，以及分包單位的培訓考試記錄等，同時要求分包單位提供各項交底記錄，對高風險和重點監控的風險，總包項目部監督參與交底過程。

2.2 對事的管理

針對項目不同階段，重點監控專項施工方案的編寫、審批，施工方案未經正式審批堅決禁止施工單位開工。

日常安全管控主要針對施工組織措施以及專項施工方案中對安全風險的識別和預控措施進行監控，監督各施工班組切實落實預控措施。

2.3 對物的管理

針對施工機械設備的管理，則主要關注機械設備的檢測報告、進出場記錄、以及日常維護記錄等，特備注意管控機械設備駕駛員的證件檢查，確保認證合一。

對工器具的管控主要監督施工單位對工器具的各項臺賬記錄是否完整，根據本工程時間地域等特點，還將重點關注現場消防設施、臨時用電設施的監督，重點監督施工單位對以上設施的日常檢查和維護記錄。

3 精準把控，針對施策是履約的重點

每個項目都各有特點，我們應分析項目當中哪些因素會影響履約的實現，總承包項目遷改體量大、控制性節點多、外部協調壓力大是項目的顯著特點，該如何針對這些因素制定對策呢，這也是實現三個履約的難點。

針對項目遷改體量大，項目團隊將整個項目劃分為若干個單項工程，再對每個單項工程實施具體管理，避免眉毛胡子一把抓，關注細節而忽略了全局。

針對控制性節點多，要把每個節點制定詳細的計劃，落實到責任人，控制性節點往往在項目工期的關鍵線路上，對實現整個項目工期至關重要，例如鐵路和高速的跨越，眾所周知，鐵路手續是最難辦理的手續之一，在項目策劃階段，就開始安排專人辦理，優先編制跨越段的設計方案和施工方案，優先對接鐵路部門，有策略性的開展鐵路手續辦理，把時間裕度留足，把困難想到前面。

針對外部協調壓力大特點，項目伊始列出項目干系單位、干系單位的負責人、干系單位在項目過程的作用，梳理干系人的協調難度，在實施過程中，注重維護干系人的關系，采用合理的方式處理與干系人的關系，做到知己知彼，推動工程順利進展。

項目部需要協調的工作還包括：設計接口、設備和施工圖交付、總平面管理、工程總體進度協調、施工交叉、施工接口、施工環境、設計與施工中的質量和安全問題、監理與施工單位之間關系、施工單位內部勞務分包之間關系、施工單位與設備廠家之間關系等。這直接導致了項目實施相關方的增多，從而極大地增加了協調溝通工作的復雜程度和施工組織管理上的難度。項目部要充分分析各相關方的需求和利益，分別對待，加強與其溝通與協調，獲得理解和支持，促進項目的順利完工。采用的協調手段主要包括會議協調和工程聯系單協調兩種方式。

信用履約、安全履約、守時履約是項目的初心，實現三個履約關鍵在人，再好的履約目標也離不開團隊的執行力，唯有團結一致，群策群力才能保證目標實施落地。