全面預(yù)算管理體系優(yōu)化研究
——以ZD石油技術(shù)股份有限公司為例

(四川大學(xué) 四川 成都 610065)

一、全面預(yù)算管理相關(guān)概念

(一)全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，按照一定程序編制、審查、批準(zhǔn)的，以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的統(tǒng)籌計劃。其存在于各種財務(wù)活動與非財務(wù)活動中，是一種全員、全過程、全方位的科學(xué)管理系統(tǒng)。

“全員”是指企業(yè)各部門、各崗位，上至最高責(zé)任人，下至一線員工都應(yīng)參與預(yù)算的編制與執(zhí)行等全過程，它強(qiáng)調(diào)全體人員的共同參與。“全過程”是指企業(yè)組織的各項經(jīng)濟(jì)管理活動，包括事前、事中、事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算是由編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、考評與激勵等一系列環(huán)節(jié)組成，其強(qiáng)調(diào)的是過程與結(jié)果的均衡。“全方位”是指企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，包括人、財、物等各個方面，供、產(chǎn)、銷等各個環(huán)節(jié)，使每一個層面都實施預(yù)算控制，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算管理的整體性。

(二)全面預(yù)算管理的基本職能

1.細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通常涉及到未來3—5年的大體規(guī)劃，較為空洞與抽象，而全面預(yù)算管理則可通過年度預(yù)算的形式將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)層層分解，使企業(yè)的整體經(jīng)營活動得以細(xì)分與量化，從而使企業(yè)各個層級、各個部門的工作與職責(zé)更加具有操作性。并且，企業(yè)內(nèi)部所有人員在了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同時，可以清楚的認(rèn)識到自身的努力方向，明確個人權(quán)責(zé)，積極參與計劃的實施，達(dá)到企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、部門職能目標(biāo)以及個人工作目標(biāo)的一致性，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在全面預(yù)算的指引下獲得階段性勝利。

2.強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督與控制，降低經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算管理的監(jiān)督與控制功能體現(xiàn)在企業(yè)整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，其通過全員參與以平衡各方利益，加強(qiáng)工作任務(wù)分解的科學(xué)性，減少決策失誤。預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，通過在執(zhí)行中對各部門的預(yù)定計劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)實時監(jiān)控，使相關(guān)負(fù)責(zé)人能及時了解其達(dá)標(biāo)程度與完成進(jìn)度，從而及時調(diào)整、糾正偏差，實現(xiàn)對日常經(jīng)營的管控。預(yù)算考評是一種事后控制，通過將預(yù)算目標(biāo)與實際經(jīng)營成果進(jìn)行比較，找出差異并分析原因，落實未達(dá)標(biāo)部門責(zé)任，為此后的工作指明方向。在全面預(yù)算管理體系下，企業(yè)經(jīng)營活動得到全面管控，內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系得以明晰，從全局上降低因盲目發(fā)展而帶來的風(fēng)險。

3.促進(jìn)企業(yè)全面溝通與協(xié)調(diào)，提高工作效率

全面預(yù)算管理可發(fā)揮企業(yè)間溝通紐帶的作用，通過從上到下傳達(dá)，從下到上反饋，以及部門、員工間信息的橫向流動，使上級的期望與下級的業(yè)務(wù)工作相協(xié)調(diào)。在此過程中，上級通過預(yù)算將經(jīng)營目標(biāo)層層下達(dá)，使各層級對企業(yè)戰(zhàn)略形成整體認(rèn)識；同時，下級各部門在接到指標(biāo)后，根據(jù)部門實況和利益需求調(diào)整自身工作，相互溝通并向上級反饋，從而減少矛盾與沖突，促進(jìn)部門合作，提高工作效率。

4.優(yōu)化績效考核體系，對員工形成有效激勵

全面預(yù)算管理的編制與實施要求企業(yè)全員參與，通過預(yù)算編制，可以將各責(zé)任單位的職責(zé)與權(quán)利予以量化，使其更加規(guī)范、明確與具體，不但能夠反映上級的要求，還能體現(xiàn)下級的愿望與訴求，在兩者的協(xié)調(diào)下減少員工對于工作內(nèi)容的排斥，提高工作主動性。并且，經(jīng)過預(yù)算目標(biāo)的逐層細(xì)化，每個員工的責(zé)權(quán)更加明確、工作目標(biāo)更加詳盡，管理者在績效考評時，可以對比預(yù)算與實際成果，優(yōu)化獎懲系統(tǒng)，明確達(dá)標(biāo)有何獎勵，不達(dá)標(biāo)有何懲罰，劃清和落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而對員工起到一定的激勵與約束作用。

二、ZD石油技術(shù)有限公司全面預(yù)算管理優(yōu)化案例

(一)ZD公司全面預(yù)算管理體系

ZD公司全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)組成。其下屬各分、子公司按照全面預(yù)算管理制度規(guī)定，結(jié)合公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系，并使相應(yīng)權(quán)責(zé)得以落實。

表1主要職責(zé)分配表

(二)ZD公司全面預(yù)算管理問題分析

1.全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

ZD公司現(xiàn)已進(jìn)入成熟期，在發(fā)展戰(zhàn)略上，力求將公司打造成規(guī)模化經(jīng)營的國際化油田服務(wù)企業(yè)，同時對技術(shù)、人才、品牌戰(zhàn)略亦繼續(xù)實施。但是從該公司的預(yù)算編制情況來看，其長期戰(zhàn)略并沒有在預(yù)算上得以體現(xiàn)，在指標(biāo)選取上任然以短期財務(wù)指標(biāo)為主，預(yù)算仍然以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為核心，其他非財務(wù)類的中長期指標(biāo)沒有在預(yù)算制度中提及，沒有脫離傳統(tǒng)的單一財務(wù)預(yù)算框架。預(yù)算在編制上也僅僅是為了達(dá)成編制要求而存在，忽略了長期戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)性作用，使年度預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略無法保持一致，失去了戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

2.全面預(yù)算執(zhí)行中目標(biāo)分解機(jī)制不健全

對于全面預(yù)算總目標(biāo)，還須將其層層分解，從上到下將責(zé)任與目標(biāo)確定至各個部門、各個單位以及各個員工，使人人都有明確的個人目標(biāo)。ZD公司雖然在制度上規(guī)定了經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)從橫向和縱向兩方面層層下放，但是在實際執(zhí)行中，預(yù)算工作僅僅確定到責(zé)任部門，各部門主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行和控制，一線員工并沒有獲得明確的個人目標(biāo)，僅僅是按照上級下達(dá)的指令完成工作，使得基層人員不能認(rèn)識到自己的責(zé)任，從而導(dǎo)致執(zhí)行不力，甚至導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的偏差。

3.預(yù)算預(yù)警能力差，調(diào)整制度流于形式

企業(yè)經(jīng)營中總會受到外界環(huán)境的各種影響。ZD公司現(xiàn)已有詳盡的全面預(yù)算管理制度，但對于一個處在變幻莫測的市場環(huán)境中的企業(yè)而言，該公司在預(yù)算的執(zhí)行上過于死板，面對由于外部客觀環(huán)境改變而導(dǎo)致的預(yù)算目標(biāo)偏差、預(yù)算執(zhí)行能力不足、預(yù)算數(shù)據(jù)有待調(diào)整等問題無法做出及時反映。

三、ZD公司全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

(一)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算目標(biāo)體系

戰(zhàn)略目標(biāo)對公司長期發(fā)展起著指導(dǎo)性作用，所以在預(yù)算目標(biāo)的制定上必須以公司戰(zhàn)略為核心，將其層層細(xì)化，分解成一個個量化的工作目標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程轉(zhuǎn)化為全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程。綜合公司成熟期階段特點(diǎn)，應(yīng)選擇以成本控制為起點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式，通過控制目標(biāo)成本，保證企業(yè)的期望收益，通過“以收定支”實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，為企業(yè)內(nèi)部管理整合創(chuàng)造條件。

圖1 責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)制定流程

(二)規(guī)范全面預(yù)算調(diào)整體系，建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制

ZD公司應(yīng)加強(qiáng)對于預(yù)算執(zhí)行過程中由于發(fā)生重大變化而導(dǎo)致指標(biāo)實際值與預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重偏差情況的關(guān)注力度，建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)或有預(yù)兆的脫離預(yù)算項目以及超出預(yù)算限額的情況及時做出反應(yīng)，并將差異現(xiàn)象匯總上報，引起預(yù)算管理委員會的高度重視，同時根據(jù)該差異的性質(zhì)決定是否應(yīng)該調(diào)整預(yù)算或是采取其他相應(yīng)措施。

圖2 預(yù)算執(zhí)行預(yù)警流程圖

同時，應(yīng)將預(yù)算調(diào)整體系加以細(xì)化完善。首先應(yīng)進(jìn)一步明確可調(diào)整的事項范圍以及調(diào)整的時間與方式，具體到明確的事項、金額、變化率、時間等，使各預(yù)算責(zé)任部門有標(biāo)準(zhǔn)可供參考。變化額度得以確定后還需強(qiáng)調(diào)的是這種變化究竟是由何引起的，即若是由于客觀重大變化引起所無法改變并且不是由于責(zé)任部門操作失誤所造成的差異，可以提交調(diào)整申請；但如果是由于內(nèi)部疏忽而形成重大差異，即使外部環(huán)境也有所變化，但通過及時調(diào)整能夠挽回?fù)p失的，不得申請調(diào)整。

(三)構(gòu)建全面預(yù)算管理信息技術(shù)平臺

在預(yù)算的全過程中，借助計算機(jī)信息平臺，完成全面預(yù)算管理系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的整合，提升數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性和及時性。ZD公司作為一個處于成熟期的集團(tuán)型企業(yè)，需加快預(yù)算管理體系與ERP系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，從而從整體層面達(dá)到對全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化作用。

組織管理上，上下級意見及時交換，保持信息的及時與暢通；預(yù)算編制上，各種歷史數(shù)據(jù)能夠高效調(diào)取，結(jié)合系統(tǒng)自動進(jìn)行的相關(guān)對比分析，大大縮短預(yù)算編制周期，提高工作效率；預(yù)算執(zhí)行中，利用ERP對數(shù)據(jù)進(jìn)行實時監(jiān)控，將預(yù)算的靜態(tài)數(shù)據(jù)融入動態(tài)的系統(tǒng)中，從而及時發(fā)現(xiàn)差異并做出預(yù)警或調(diào)整；最后，在預(yù)算的考評中，利用績效模型對員工工作業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行科學(xué)的分析，為部門及員工的獎懲提供合理的數(shù)據(jù)參考。在ERP與預(yù)算的相互配合下，實現(xiàn)了對目標(biāo)執(zhí)行的事前、事中以及事后控制，使ZD公司的全面預(yù)算管理體制有了高效的運(yùn)行基礎(chǔ)與保障。