海外項目現場咨詢管理參考

劉金海

（寶鋼工程技術集團有限公司，上海210019）

1 項目背景介紹

本項目是TK 法國公司在阿爾及利亞總包的日產6000t熟料水泥生產線項目，由中冶集團總承包施工安裝，包括鋼結構及非標準鋼結構國內制作及運輸。寶鋼工程技術集團有限公司承擔施工管理服務，負責國內結構件制作監造，國外工地施工管理。工程項目是一個相當復雜的過程，其中，涉及設計、制作供貨、物流運輸、現場材料倒運等環節。尤其是海外項目，當地社會、政治環境對項目成敗有很大影響。

2 中國公司的主要任務

中方公司（寶鋼工程技術集團有限公司）主要協助TK 法國公司對施工企業合作管理。初次與歐洲公司進行工作，各方面工作習慣需要不斷磨合。外方的工作方式是任何事情都要有記錄，落實到具體的人，工作非常細致，任何文件都有記錄。項目伊始要求施工單位報送施工計劃，重點是人員計劃、機具計劃，法國人也是第一次與中國人合作。同時，法國公司做為總包方，還需要與阿爾及利亞業主方進行溝通協調，對于施工場地移交進行了大量的工作，包括解決當地工人偶爾堵大門現象。

海外項目的管理首先要了解當地政治、經濟環境，包括宗教文化信仰等，根據項目現場條件綜合考慮管理策略及方法。如本項目，總包方為法國人，項目現場在北非，曾經的法國殖民地，所以在當地語言上流行法語，管理者學習一些簡單的法語、阿拉伯語，對于項目管理很有幫助，與當地工人的交流，與總包方的交流，都是很有必要的[1]。

作為項目管理咨詢服務，其實是可以掌握多方面資源的。一方面可以從總包方，甚至業主方了解到具體信息，包括業主對項目的意見，以及總包方預想要實現的計劃。 多方面、多層次地增加溝通，通過大量的圖紙分析工作，提出可行的意見，得到業主的認可，這是相當重要的。另一方面，對于本國的施工總包單位，語言上不存在問題，通過多年項目管理經驗的積累，為施工單位出謀劃策。根據實際情況，指導出具體的施工方案，從經濟上、安全上多為施工單位著想，在總包方與施工單位之間尋找平衡，促進項目的順利前進。

3 外方公司的管理

外方現場團隊的人員組織方面比較充足，包括現場商務經理、合同變更經理、人事經理、后勤安保經理；各專業人員有土建團隊、設備安裝團隊、電氣安裝團隊、電氣調試團隊、安全管理團隊以及各專業設備供貨廠家服務指導人員。外方的人員多數具有項目經驗，基本上是上一個項目共同合作過的人員。人員機制比較靈活，一旦現場任務完成就會離開。

3.1 法國公司的項目人員管理

本項目管理的客戶是法國人，從項目開始的陌生到慢慢熟悉，相互了解，到相互信任是需要一個過程的。法國人與德國人的風格不同，比較注重個人生活與工作的平衡，平時工作非常認真，當假期到來時，一定會按時休假。所以，很多事情事先做好計劃是必須的。人事安排上也許是因為經濟的原因，聘請了多位突尼斯工程師和埃及電氣工作團隊。整個工作語言上，以阿拉伯語工作圈和法語工作圈為主，當與中國、德國或者巴西等其他國家人員交流時，英語便是正式的通用語言。由于文化上的差異，工作方面法國人管理項目簡單直接，合同中有約定的很少會根據實際情況進行合同變更，中國公司管理方式往往產生經常性的合同變更、索賠等事宜。法國公司通常情況下，考慮自己的利益多一些，很少會想到項目雙贏這樣的項目管理理念。所以，與施工單位之間經常會產生分歧，這時就需要咨詢工程師在其中進行溝通。通過對合同分析加之對工作方法的理解，尋找出合適的解決辦法。TK 法國公司通過專業分包的模式，將設計分包給不同的設計公司，重要的專業設備由專業廠家生產，會有專業的現場服務人員到現場調試。充分體現了大項目專業分工合作的優勢，提高了項目的效率。

3.2 法國公司的設備管理

法國公司的設備管理主要分2 部分：一部分是現場專業服務人員，對設備比較熟悉，包括安裝過程、安裝檢查重點等；另一部分是設備、材料物流管理人員，統籌全場設備、材料倉儲管理，管理設備入庫、出庫，統計數量、質量，進行拍照取證保存，保證安裝前設備完整性。通常施工單位要經過專業服務人員和物流服務人員共同簽字確認后才可以進行領料安裝。另外，Thyssenkrupp 作為國際大公司，利用物流平臺，進行全球采購，貨源地包括歐洲、亞洲、非洲、北美洲、南美洲，力爭成本最低，效率最高，這一點對中國公司做國際項目是很好的借鑒。

本項目由于溝通交流方面的原因，包括物流管理方面存在問題，導致全場找材料的時間較多，在包裝環節沒有嚴格分類統計，導致貨物混裝情況較多，在現場尋找、倒運材料花費很多精力。如果再進行類似的項目，從制作廠源頭控制物流運輸包裝，現場可以節省大量時間[2]。

3.3 法國公司的進度管理

作為總包方，在合同中約定了非常詳細的里程碑節點意義的項目進度計劃，但由于雙方各種原因，進度一再延遲。同時，項目進行過程中編制的各類計劃也很難得到執行。作為項目咨詢方，一方面著力督促推進施工單位解決人員、機具以及管理方面的主觀、客觀因素，提高施工單位完成項目的信心；另一方面給總包方合理的建議，從總包方的角色解決影響項目進度的因素，同時，建議總包法國公司與業主積極溝通，了解業主對項目進度的看法，爭取業主對項目困難程度的理解。本項目進度控制方面，作為施工單位計劃準備不充分，熟悉當地環境花費了較長時間。如果后續再開發類似的項目，更詳細的政策環境調研是必不可少的。

3.4 法國公司的質量管理

質量是西方國家企業生存的法寶，質量可以為一個企業贏得信譽，也可以威脅公司的生存。法國總包公司認為質量必須百分百符合標準，安裝檢查過程中不允許有一點瑕疵。質量必須優先于進度，有質量合格，才有合理的進度，面對質量問題沒有任何借口，同時也涉及個人職業生涯的信譽，所以，包括電氣、設備、鋼構、儀表各專業質量要求異常嚴格。如設備安裝，法國公司提供了全套安裝指導手冊，具體安裝要求明確，檢查標準清晰，記錄完備，保證了設備安裝質量一次合格率。

3.5 法國公司的安全管理

安全在任何項目中都是第一位的，在法國公司管理的工地，任何施工活動必須得到認證許可。從進場安全培訓，到專業安全演練，再到具體的施工人員勞保穿戴，每一項都要求認真嚴格，極大地提高了工人的安全意識，安全行為得到極大改善。安全管理人員配置數量、專業人員也充分滿足現場需要。安全作業許可記錄也很詳細。

3.6 法國公司的調試管理

法國TKis 作為水泥行業有經驗的總承包商，對于項目策劃有豐富的經驗，聘請了中國咨詢公司管理中國施工單位，起到了很好的輔助管理作用。從合同簽字到設備制作運輸、現場人員管理、安全管理、施工管理，直到后續的調試工作，都在合理的內部計劃范圍內。法國公司組織了自己的調試團隊，避免了很多工程中經常出現的施工糾紛，通過合理的策劃，減少了經濟損失，保證了調試節點的順利實施。

4 結語

綜上所述，通過對本項目的總包方管理分析，對比中西方項目管理文化，了解西方人的項目管理模式，取長補短，希望對后續海外項目咨詢管理有所啟示。