地產公司標準化工程管理體系的構建分析

高 峰

（橫琴國際商務中心開發有限公司，廣東 珠海 519000）

建筑工程業主管理工作涉及房地產開發、產品標準化、管理過程標準化、精細化和大型綜合項目管理等，其管理工作的開展效果直接關系到企業經濟利益和社會效益。因此，相關領域研究人員需要根據項目管理工作的實際要求，對管理目標進行細化，在此基礎上，規范人員管理行為，提升項目管理工作開展效果。

1 地產公司概述

公司位于廣東省境內，成立于2010年，現有員工500人，主營業務為土地一級開發及代建市政項目。2015年公司轉型為房地產開發，地產板塊主要部門包括前期部、成本部、工程部、設計部、招采部、營銷部、運營部和人事行政部8大部門，公司的組織框架為職能型，管理實踐中對部門人員的控制力度較強，并且取得一定效果。然而，針對公司管理制度體系而言，仍然存在一些問題，例如管理人員流動、管理流程設計、管理制度和全生命周期成本控制等。

2 地產公司標準化工程管理體系構建存在的問題

2.1 地產公司人員流動問題

房地產公司標準化管理體系構建中，人員流動性問題較為突出，需要對其進行重點分析與研究。管理工作實踐中，人員流動現象產生的直接問題是管理工作的不連續性，企業人力資源建設成本上升。針對較大型的綜合項目，例如，20億～100億元的政府投資項目，提升管理人員的綜合素質，促進管理體系的健全發展將對項目高效運營產生積極作用。然而，實踐工作中，行業人員流動性普遍存在，中小型地產公司尤為突出，導致人力資源管理效率低，影響項目管理工作的科學有序開展。

2.2 管理流程設計相對復雜

以廣東省某地產公司項目設計管理為例，項目方案審批需要設計單位、顧問單位、設計部、工程部、成本部、物業公司共同參與然后征求專家組意見，修改后報集團公司再報政府部門審批。方案確定需要共經歷4個層級、10多家單位，造成項目管理流程復雜，不利于管理工作水平提升，并且存在部門之間責權不清、單位之間協作不暢、政府協調較難等現象。這使得項目的設計管理混亂，最終造成時間和資金的浪費，不利于項目建設的科學性與完整性，影響工程管理體系構建的標準化和規范化[1]。

2.3 標準化、精細化管理制度缺乏

公司轉型階段房地產項目管理工作對以往的管理經驗和管理技術依賴性較強，導致科學完善的管理制度建設不足，而且，在項目管理體系構建中管理形式不合理，粗放式的管理工作模式，影響工作效率提升。具體管理工作中，雖然公司采取了職能管理制度體系，但是具體實施中仍然存在指引和執行不足，影響了項目推進。

2.4 全生命周期成本控制不足

地產公司項目成本控制工作主要在項目設計階段。經過調查發現，地產公司通過類比其他相似項目對自身項目定位，無法進行細致的成本控制，某些技術經濟指標的選擇過高；客觀存在自身管理和技術力量不足，項目實施階段部分工作需要委托顧問單位完成，造成較高管理成本；加上部分制度流程有待完善，管理粗放，導致項目往往延期較長時間才能交付，項目融資成本高于行業其他地產企業。最終項目取得一定的社會價值但經濟價值較低。相關問題的發生，使得企業在地產項目決策、施工、運行以及后期的管理與維護中，缺乏控制經驗，導致其全生命周期成本控制工作開展不合理。

3 地產公司標準化工程管理體系的構建策略

針對上文提出的地產公司標準化工程管理體系構建中存在的問題，進行分析與研究后，進行有針對性的問題解決方案設計，其主要策略方法如下所示。

3.1 人性化管理模式的構建

地產公司標準化工程管理體系的構建中，人員因素占主要方面。實際管理工作中，對恒大地產用人制度進行調查，發現標準化工程管理體系建設中人員流動性問題得到較好解決。針對高層管理人員采用較靈活的用人制度，“能者上、庸者下”的原則下根據崗位需要來用人，并且核心管理層薪酬高于行業平均數，達到激發高管層潛能同時實現了集權管理的目標。針對基層員工從入職開始定期培訓、明確詳細的工作指引，同時建立獎罰體系、制度和人力監管保證。在保證企業高管人員相對穩定、基層人員正常流動情況下，項目總體目標幾乎不受人員流動的影響。工程實踐中，作為重要的業主方，恒大地產將員工標準化管理分為3個等級，1級符合優先執行條件，并且在工程管理體系中占有重要地位，對于違反相關規定的員工進行重點懲罰；違反2級管理規定的員工，進行中度懲罰；而3級管理標準則需要對員工進行警告，無需進行處罰。通過等級不同的員工標準化管理制度體系，地產公司可提高工程項目管理工作效率，對構建公司形象產生積極作用。在建筑工程管理工作中，可根據項目所在地的實際情況，對工程管理體系進行完善，注重分析管理工作中基層人員的作用和價值，在此基礎上，促進工程項目管理效率的顯著提升。在工程中人員的管理上，不僅要考慮項目公司的經濟效益，同時兼顧管理工作的人性化設計，由此促進地產公司標準化管理體系的構建，實現精細化、高效化管理。

3.2 簡化地產公司管理流程

在房地產開發商中，恒大地產屬于大型公司，對產品標準化和管理工作的精細化程度要求較高，組織架構扁平化、住宅產品標準化程度較高、工程管理精細化。例如，在廣東省某住宅項目開發建設時，地區公司總部主要職能部門包括研發設計中心、成本控制中心、項目管理中心，項目設置項目總經理、工程部、營銷部、物業部門，減少管理層級從而簡化管理流程、提高信息傳達效率。針對上文提出的個別地產公司管理流程復雜，各部門之間的管理工作缺乏監督與約束，并且權利和義務劃分不明確的問題現象，企業應進行綜合整改。地產企業標準化管理實踐中，其標準化程度需要經過實際工作檢驗。針對企業管理體系構建而言，企業需要在管理工作中，設計科學合理的流程和步驟，注重在管理工作中，對一些冗雜的環節進行剔除，以此達到精簡步驟，提升管理工作效率的目的。

3.3 構建標準化管理制度

大型地產公司呈現明顯標準化管理趨勢，從而實現更快速的發展，主要表現為產品標準化管理過程標準化。在對恒大、萬科等地產企業的調研中發現其一般把產品分成幾大系列以此滿足不同的市場需求，項目決策階段通過各大職能中心在針對具體項目充分論證和精準定位的基礎上確定相應標準實施；設計階段選擇相應標準模塊組合，大大縮短設計出圖時間、施工單位招標時間和材料采購周期，從而保證更早開工；項目實施過程中往往通過標準化的過程管理來提高管理效率、節省人力成本。項目通過標準化設計、標準化招采等方式實現項目開工早，在項目實施階段也充分利用標準化的過程管理提高效益。標準化產品往往比較成熟，產品質量標準、工期標準明確，項目實施時過程管理能夠有的放矢，便于項目質量和工期目標的預判和糾偏；同時項目現場管理人員配置可以合理優化，通過對各專業人員的培訓可以部分實現人員通用，從而減少人員配置并降低人力成本。例如，廣東某住宅項目采用標準化管理制度，進而2個月實現開工，6個月達到預售節點，從而為項目銷售打下良好基礎，最終取得較好經濟社會效益。

在房地產項目標準化制度的構建中，需要企業協調各利益主體，公司需要在標準化制度體系下，與各利益方簽訂勘察、設計、施工與監理、采購等方面的合同，并且對管理工作的細節在合同中進行明確。針對目前項目公司管理制度體系不夠健全的問題，相關人員應提高重視力度，善于將管理制度建設與企業現實發展相結合，并且注重在當前的管理模式下，對企業的管理工作目標進行細化，促使管理制度的應用更加具有時效性與針對性[2]。

標準化制度體系的構建中，需要對管理形式進行升級，在日常的項目管理工作中，需要構建信息溝通平臺，促使各利益方在項目實施建設中通過平臺有效溝通，提升管理工作的開展效率。此外，管理制度體系的構建，還需要明確具體的管理項目，例如，房地產項目中水電標高、保溫系統建設方案等都需要進行管理制度的細化，以此提升管理效率，保證企業管理計劃的合理落實[3]。

3.4 地產項目全周期標準化成本管理

設計階段、招投標階段、施工階段是項目成本控制的重要環節，各重要環節的標準化成本管理尤為重要，同時也能大大降低企業的資金時間成本和管理成本。項目策劃審批后費用控制是設計階段重要內容，標準化產品設計可以實現產品功能與較高費用比值，同時優化成本比例、提高項目產品價值。以項目招投標管理工作為例，需要在完善的管理制度體系下，對工程項目擬施工中各項工作進行量化分析，并且對投標企業的資質進行審核。為提高管理工作開展效率，需要在工程運行階段，利用掙值法，找出成本偏差，并分析影響成本變動的具體因素。而針對項目建設中涉及的簽證變更，應形成一整套的管理制度體系，并告知各利益相關方，以此保證管理體系的科學性與完整性。對于工程項目中設計的成本增加問題，應采取科學合理的措施，進行控制，促使地產公司的管理模式與新時期的社會要求相一致。實施標準化產品設計能夠預測現場可能發生設計變更情況，并預先采取措施。對不可避免的變更簽證情況通過施工過程標準化管理實現高效管理，最大限度減少項目各方矛盾從而有效控制簽證總量。此外，在成本管理中，應踐行精益管理理念，對造價管理中的各要素進行合理分析，并且采取有針對性的策略進行控制，以此提升管理能力。

4 結束語

綜上所述，建筑工程管理中，應注重創新工作形式，實施人性化管理方案，探索適合企業的管理流程并不斷優化，同時構建完善的管理制度和有效的保障措施。企業是為社會創造價值而存在，應在完善制度保障下通過標準化和精細化管理提高效率、提升經濟效益和社會價值。