組織如何從經驗中學習:基于并購的視角

□ 楊 帥 程邯曉

(東北財經大學 工商管理學院, 遼寧 大連 116025)

一、引 言

在優化產業結構政策和“一帶一路”合作倡議的推動下,我國企業的并購事件日益增多。由于受到內部和外部多重因素的影響,企業的并購失敗案例較多[1]。而我國企業的并購失敗率高達49%[2]。我國企業并購事件的高增長率和高失敗率為企業并購經驗領域的研究和發展提供了條件。基于我國企業實際情境,僅靠機械地套用西方發達國家企業的并購經驗和理論勢必會產生“水土不服”的現象,導致企業并購不能充分地發揮高效率配置資源及優化產業結構的作用。

本文通過梳理相關文獻發現,想要提高企業并購的成功率或有效性,不僅需要一套對我國企業具有普適性的并購理論,還需要促使企業結合自身實際從自身并購經驗中學習,進而提取出適合自身發展的專業知識和理論。但現有關于企業并購經驗學習的研究相對零散,且研究結論具有一定的異質性。因此,在我國實際情境下,如何推動企業更好地從自身經驗中學習并最終提高其并購成功率是一個值得關注的問題。基于此,本文基于公司并購的視角,通過梳理關于組織如何從并購經驗中學習的相關研究,試圖總結出具有一般性的組織從并購經驗中學習的現狀、問題和機制,進而為豐富的組織并購和組織學習的相關研究做出有益補充。

二、并購經驗的相關研究

(一)早期研究評述

早期(20世紀80年代至90年代初期)關于企業在戰略環境中的經驗學習的研究傾向于采用傳統的學習曲線的觀點。這些研究將組織學習定義為組織的經驗從一個事件轉移到下一個事件,通過證明由于不斷積累的經驗而導致的投入產出比的不斷提高,對組織學習現象做出了強有力的假設[3]。從20世紀90年代中期開始,學者們通過借鑒心理學和社會學的觀點,研究已經不局限于傳統的學習曲線視角。這標志著組織學習理論逐步進入一個相對成熟的時期。

部分研究借鑒了認知心理學中的學習遷移理論[4],認為并購經驗不是萬能的,有時候甚

至會降低績效。并購經驗會在組織中形成一定的慣例(routines),而將這種慣例(routines)從一個行業轉移到另一個行業,無異于將舊經驗轉移到不適用的新環境,從而可能導致公司

第二次并購的績效表現通常會比第一次并購的績效表現更糟糕。部分研究挑戰了傳統學習曲線觀點的第二個簡單假設(即,將經驗等同于學習),認為企業需要超越“半自動”的經驗積累,轉向更刻意的學習機制,才能達到一個好的組織學習效果[5]。還有部分研究認為,企業可以通過學習他人的經驗來提高在戰略環境中的學習能力[6]。因為沒有一家公司會有應對一個行業或其他行業的戰略行動和成果所有變化的第一手的經驗。

綜上所述,早期研究大多表明經驗對組織的影響是積極的。但在隨后出現的一系列研究中,學者們得出一些與學習曲線對的組織影響不一致的結論。通過梳理和分析相關文獻,本文發現關于并購經驗的研究大致可以劃分為組織、團隊以及個體三個層次,相關的研究主要關注相應層次的并購經驗對企業并購行為、并購績效的影響以及組織如何從并購經驗中學習。

(二)組織層次的并購經驗研究

關于組織層次并購經驗的相關研究通常以整個組織為研究對象,關注先前積累的經驗造成的慣例(rouine)以及績效反饋如何影響并購決策。一方面,根據組織學習理論,從并購經驗中獲得的專業知識會被組織吸收并儲存在組織記憶中,進一步形成制度化的并購慣例(routine),從而減少在搜索和選擇目標企業、尋求外部資源支持、進行有效的并購后整合等并購管理過程各環節中所花費的時間,提高并購的成功率。而由先前積累的并購經驗形成的并購慣例也可能導致組織慣性(inertia),這種慣性會導致企業將并購經驗不恰當地進行“泛化”,造成并購經驗誤用。另一方面,并購交易所帶來的規模經濟、市場權力增強等協同效應都將體現在企業的績效表現上。良好的績效表現很可能導致行為的持續,較差的績效反饋則會導致該行為的減少。

(三)團隊層次的并購經驗研究

團隊層次并購經驗的研究一般以高層管理團隊或董事會的并購經驗為研究對象,因為他們是公司重大風險決策的最終負責人[7]。有關高管團隊并購經驗的研究更強調團隊的并購經驗對決策質量的影響。Nadolska和Barkema[8]研究發現,具有異質性并購經驗的團隊從經驗中受益更多,能夠避免錯誤地轉移經驗,使得公司在在并購方面更成功,具有同質性經驗的團隊則相反。吳建祖和陳麗玲[9]以學習遷移理論為基礎,選擇2003—2013年我國深滬兩市A股上市公司的并購事件為樣本,研究高管團隊并購經驗對企業海外并購績效的影響。結果表明,高管團隊并購經驗越豐富,企業海外并購績效越好。

(四)個體層次的并購經驗研究

個體層次的并購經驗的研究以組織中處于關鍵位置的個體為研究對象,研究這些特定個體所承載的經驗會在何時、以何種方式影響組織后續的并購行為與并購績效。這些個體往往是公司主要的戰略決策者、領導者或監督者,因為他們在組織的戰略和正常運營過程中起著關鍵作用[10]。相關研究主要從兩個方面展開。

首先,高管的并購經驗會給他們自身帶來好處。在并購的情境下,高管的經驗比能力更重要,無論過去的并購給企業帶來的收益如何,具有并購經驗的高管將在隨后的職業生涯中收獲更高的薪酬[11]和更多的董事會席位[12]。其次,高管的并購經驗會影響公司后續的并購行為及并購績效。具有行業并購經驗的CEO在并購交易中能夠更迅速地選擇并購的目標,更強有力地討價還價以及進行更有效的并購后整合[13]。Field和Mkrtchyan[14]研究發現董事的收購經驗與后續收購績效正相關。吳超鵬等[15]研究發現管理者可能因首次并購成功而過度自信,若管理者充分學習以往并購經驗, 則并購績效將逐次上升, 若管理者不充分學習, 則并購績效將逐次下降。

三、基于組織學習理論的并購經驗學習框架

現有的依據組織學習理論進行的研究往往是以整個組織為研究對象,強調組織學習來自于組織與其環境之間的適應性和操作性交互作用,而忽略了組織學習的微觀過程以及各個層次。不同的組織學習研究者提出了不同的組織學習框架,其中一個比較綜合且全面的框架是Crossan等[16]提出的組織學習動態模型,該模型從組織戰略出發,強調組織學習的動態性。但該模型沒有包括組織間的學習。結合前文的研究評述,組織間學習也是組織從并購經驗中學習的重要途徑之一。本文在此基礎上將組織間學習考慮進來,整理出了一個新的動態的組織學習研究框架。

從學習層次上來看,組織從并購經驗中進行的學習應該包括個體、團隊、組織、組織間四個層次。個體層次的學習,是指個體會從以往積累的并購經驗中形成針對特定并購類型的專業知識和對環境的理解,以及某種潛在的知覺。團隊層次的學習,是指高層管理團隊(主要是TMT和董事會)有動機從以往的并購經驗中學習,優化后續的并購決策。組織層次的學習是以整個組織為研究對象,把個體與團隊學習整合和滲透到組織系統、結構、戰略、程序和文化之中[17],以便更好地對外界環境做出反應。組織間的學習是一種間接或替代學習,主要通過組織中的個體、團隊和整個組織在與其他組織競爭、比較或合作的過程中學習新知識、新行為。

從學習過程來看,組織學習包括產生和獲得、解釋、整合、制度化四個心理和社會互動過程和兩個信息或流動的過程:前饋學習和反饋學習[18]。其中,前饋學習指信息或知識從個體向團隊和組織層次流動,反饋學習是指信息或知識從組織向團隊和個體層次流動。具體來說,個體從先前并購經驗中積累的知識或信息,可以通過向團隊成員解釋來促進團隊學習,團隊則在此基礎上進行信息的整合,達成共識并采取合作行為,而個人和團隊從并購經驗中的學到的知識，只有制度化才能形成影響組織的系統、結構、程序和戰略。這種制度化了的、權威的組織知識(系統、程序、結構、戰略等)又會對個體和團隊將來的行動產生影響,從而實現循環。

四、未來研究展望

(一)進一步明確組織經驗學習的過程、效果和機制

一方面,未來的研究可以在前人研究的基礎上從以下方面進行:(1)負面經驗的轉移。由負面經驗轉移引發的經驗異質性研究導致行為學習和結果反饋的因果模糊(Causal Ambiguity)問題。未來的研究應進一步識別哪些特定的戰略步驟有助于組織學習能力的發展,從而簡化過多的經驗異質性;(2)刻意學習機制。目前組織學習機制的黑箱尚未完全打開,未來的研究需要進一步分析在何種情境下何種機制最有利于組織實現高效學習;(3)向他人學習。未來研究的一個重要課題是渠道的作用,即經驗從一方或地點流向另一方的機制。有效的渠道可能是組織對刻意學習機制的投資的替代品。這一結論有待未來的研究證實。另一方面,未來的研究可以進一步解構組織從并購經驗中學習的微觀基礎和過程,從而更好地理清組織從并購經驗中學習的機制。

(二)方法論問題:經驗的測量

關于經驗的測量問題仍存在爭議。過長期間的并購經驗可能會被遺忘,而短期的經驗有可能還未轉化成組織的學習能力。簡言之,組織記憶是有限的,環境是變化的,那么知識的借鑒意義可能會隨時間的推移而削弱[19]。多數關于并購經驗的研究傾向于采用個人、團隊或組織在一段時間內主持或參與的并購次數來衡量。但是,這樣的計數方式的測量有一定的片面性,因為過往并購經驗的質量(成功和失敗)可能也會對并購的績效和決策產生影響。因此,未來的研究可以探索關于組織學習和經驗的更適合的測量方式,該測量應當既考慮并購的數量,也考慮并購經驗的質量。□