新零售背景下母嬰零售企業全渠道戰略的實施研究

文/劉義玲 胡麗君

自2016年10月馬云在云棲大會上提出“新零售”概念后，新零售逐漸受到學界和業界的廣泛關注。新零售，即企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。正如阿里巴巴集團CEO張勇所說，走向新零售的核心是基于從以商品為核心到以內容為核心的消費洞察重構起點，觸發完成在企業內部的組織之間的重構、職能之間的重構，充分利用互聯網爆發新零售力量。

我國母嬰行業起步時間較晚，但發展迅速。筆者選取樂友和孩子王兩家母嬰零售企業，分析傳統母嬰連鎖店的全渠道戰略布局方法，研究母嬰零售企業如何在新零售背景下借勢發展實施全渠道戰略，對于研究其他行業探索新零售也是一個有益的借鑒。

一、母嬰行業發展歷程

長期以來，我國母嬰產品在線下實體店銷售，例如雜貨店、綜合超市、百貨商場、購物中心、母嬰用品專賣店等。上世紀90年代末，母嬰線上渠道開始布局。部分門戶網站上開辟出育兒頻道介紹母嬰相關知識，網頁上含有母嬰企業信息、廣告等。此時，門戶網站育兒頻道無法與消費者互動交流，不能滿足消費需要，不能稱之為母嬰電商企業。

從本世紀初到2010年前，母嬰行業處于啟動發展期，母嬰零售渠道開始豐富起來。線下從母嬰店擴展到母嬰大賣場、目錄電話銷售的精品店、便利店等；線上母嬰電商企業逐漸出現，母嬰類社區涌現。例如，樂友網（www.leyou.com）于2000年正式開通，2004年10月樂友會員目錄創刊，樂友首創連鎖店+網上商城+直購目錄“三位一體”營銷模式。這一模式迅速在孕嬰童業普及，對業界影響深遠。紅孩子于2004年6月在北京成立，采用“目錄銷售+網絡銷售”的方式。媽媽網于2006年3月在北京成立，2007年寶寶樹上線，兩者皆從母嬰社區起家。2009年孩子王成立，定位為專業從事準媽媽以及0～14歲兒童商品一站式購物并提供全方位增值服務的母嬰童行業零售領軍品牌。

我國在2011年、2013年、2015年先后實施雙獨二孩、單獨二孩、全面二孩政策，母嬰群體不斷壯大，消費能力逐漸增強，一系列的利好消息讓更多創業者嗅到商機。2011～2015年，網購成為重要消費場景，母嬰行業進入高速發展期，綜合平臺進入母嬰電商市場，垂直母嬰電商平臺相繼上線，母嬰社區開始布局電商業務，跨境電商迅速發展，行業集中度提高，合并整合為主調。同時，母嬰企業加快移動端開發，垂直細分的母嬰電商、工具、社區等APP涌現，個性化特征顯著。2012年，蘇寧收購紅孩子，開始發力母嬰市場。2014年，蜜芽寶貝、貝貝網、辣媽商城、寶貝格子、美囤媽媽等先后上線。

隨著母嬰電商獲取顧客成本的逐漸提高，母嬰商品網絡銷售規模占母嬰行業市場規模的比率增長放緩，母嬰市場回歸理性。2016年后，母嬰電商企業深挖消費者需求，差異化經營，精細化運作，以多元化的家庭服務為方向，打破行業邊界，與育兒、早教、健康、親子、金融等行業融合，開拓多種消費場景，實現線上線下資源整合協同，布局全產業鏈成為主要趨勢。截至2019年6月30日，蘇寧紅孩子全國門店達到172家。

二、母嬰企業類型及特點

母嬰零售渠道狹窄，上游是約4000家力量分散、體量小的品牌供應商，下游是近3億需求分散的龐大市場規模，母嬰行業具有啞鈴形特征。母嬰行業藍海吸引眾多零售企業進入，市場上除線下的母嬰連鎖店、商場百貨、超市大賣場等傳統渠道外，線上還有主做母嬰社區或工具的親寶寶、寶寶樹、媽媽網、辣媽幫，有主做銷售的綜合電商天貓母嬰、京東、蘇寧易購，有主做銷售的垂直電商貝貝網、蜜芽寶貝、美麗媽媽，有全渠道零售商樂友孕嬰童、孩子王、紅孩子、愛嬰堂。線上流量入口多元化，包括網上商城、APP、社群、公眾號、小程序、微商等。

表1 各類型母嬰零售線下渠道優劣勢對比分析

表2 各類型母嬰零售電商企業特點

表3 樂友的發展歷程

各類型母嬰零售線下渠道優劣勢對比分析，如表1所示；各類型母嬰零售電商企業特點，如表2所示。

近年來，互聯網高速發展，母嬰企業的電商平臺對實體零售產生了巨大沖擊。電商平臺打破了產品在價格、品牌、時間與地理等方面的局限，降低了消費者的消費成本、豐富了產品體系，同時也縮短了流通環節，線上零售份額逐年增長。我國母嬰市場渠道結構情況，如圖1所示。

我國母嬰商品線上渠道，在經歷2013～2016年電商行業爆發帶來的渠道高速擴容后，近三年來增速已趨于放緩，母嬰消費“重質輕價”的特殊性決定線下渠道仍為市場主流。受益于一站式服務購物、專業化服務、品牌信任度高等渠道優勢，母嬰連鎖店的市場份額正在不斷上升。從經營模式上看，母嬰連鎖店主要分為直營和加盟兩種模式。直營模式對商品和服務有較強管控力，定位于高端市場，門店一般布局在一、二線城市的購物中心。加盟模式管理上較為松散，以街邊店為主，主要布局在二、三線城市甚至更下沉市場。

目前，我國連鎖母嬰市場集中度較低，市場較為分散，尚未形成覆蓋全國的壟斷性優勢。伴隨著母嬰連鎖行業的快速增長，龍頭企業正在加大門店布局擴張力度，提升市場份額。

三、母嬰企業樂友與孩子王全渠道戰略實踐的對比分析

為確保研究案例的信度和效度，筆者通過多種渠道獲取資料，如樂友和孩子王的企業官方網站，知網、維普和萬方等數據庫，網絡和社交媒體，企業領導的官方演講和年度報告，線下門店和線上渠道消費購物體驗等。

1.企業簡介

（1）樂友企業簡介。樂友成立于 1999 年，是安全健康母嬰用品的全渠道零售商。樂友網于2000年正式開通，第一家線下連鎖店于2001年誕生，樂友率先確立了線上、線下相結合的孕嬰童零售模式。2018年，樂友與天貓的新零售業務戰略合作，標志著樂友在積極探索母嬰零售O2O模式，打造智慧母嬰門店方向更進一步。截止2018年9月，樂友門店總數破 630 家，表3具體描述了樂友的發展歷程。樂友以消費者為中心，以會員制度為導向，致力于為消費者提供安全健康、高性價比的母嬰產品，采用“連鎖店+網上商城+APP”的線上線下全渠道的經營模式，為消費者提供一站式專業服務以及便捷舒適的購物體驗。

（2）孩子王企業簡介。孩子王2009年成立于江蘇省南京市，是一家數據驅動的、基于用戶關系經營的創新型家庭全渠道服務商。2009年12月18日，孩子王在南京建鄴萬達廣場開出首家旗艦店，經營面積近8000平方米。2015年起，孩子王在深入布局全國門店的同時，大力發展全渠道戰略，推出新版官網和APP。孩子王的發展歷程，如表4所示。

孩子王擁有大型實體門店，線上天貓平臺的微商城、移動端APP、微信小程序等全渠道購物體驗，同時擁有國家認證的專業育兒顧問隨時、隨地、貼切地為消費者提供差異化的商品和服務。截至2019年5月，孩子王在全國19省份（含直轄市）的126個城市范圍內擁有284家大型全數字化實體門店，單店面積平均5000平方米。

2.案例分析

（1）全渠道布局的先決條件。樂友由胡超于1999年創立，此前她擁有智能軟件公司市場銷售、天臣醫學保健品有限公司經營管理的工作經驗。樂友誕生時是一家電商企業，樂友網是中國第一家兒童用品的網上商城。孩子王由現任董事長汪建國以及徐偉宏、吳濤和沈暉等高管于2009年創立，創始團隊原為由汪建國1998年創立的五星電器的高管，具有線下空調零售業務經驗。樂友與孩子王成立初分別從線上、線下兩個方向發力，成長過程中均獲得風險投資。不同的是，樂友實施全渠道戰略的資金來源，還得益于快速擴張門店帶來的加盟費，而孩子王主要是靠風險投資的資金。

圖1 2011～2018年母嬰渠道結構

表4 孩子王的發展歷程

表5 樂友與孩子王的渠道布局

表5 樂友與孩子王的全渠道運營

全渠道要打通線上與線下，信息技術的支撐必不可少。樂友自2014年開啟了全渠道戰略以來，自主研發的CRM和ERP系統優化商品庫存管理，并著力進行渠道迭代，線上自主開發了“導購寶”、“樂友孕嬰童+”、“樂友母嬰用品秒殺”及“樂媽拼團”等小程序，線下著力母嬰智慧門店數字化轉型。孩子王自主研發了“人客合一”內部管理APP、孩子王APP由江蘇創紀云網絡科技有限公司提供計算服務，辦公用的新中臺系統能夠有效聯通活動管理、采購與供應鏈、微信小程序、會員管理、異業商家管理、社群系統等功能，滿足多項業務場景。

全渠道布局的先決條件要有強大的資本投入與信息技術的支撐。資本投入可通過收取加盟費來獲取，也可以來自風投。信息技術可自主研發，也可由第三方專業公司提供服務。

（2）樂友與孩子王的全渠道布局。全渠道包括實體渠道、電子商務渠道、移動商務渠道的線上與線下融合。在建設全渠道的過程中，母嬰零售企業需要著眼于自身實際情況，通過線下門店、服務、活動、官方網站、社交平臺等收集信息。在自建渠道中，對數據的掌控獲得主動；通過第三方平臺聚焦引流，提高消費者活躍度與忠誠度。樂友與孩子王渠道布局，如表5所示。

樂友與孩子王均推行線上線下全渠道一體化的母嬰零售解決方案，從線下數字化門店到網上商城、APP、微信小程序、微商城等渠道全部打通，實現線上線下會員、商品、訂單、營銷的互融互通，使消費者可以在任何時間、任何地點、任何場景下都能享受到優質的服務。樂友更看重第三方平臺的引流，在多家第三方平臺建立旗艦店，2018年更與天貓簽署新零售業務戰略合作協議，以期進一步增強客戶粘性，改善客戶體驗。孩子王通過會員互動、線下活動、深度服務、微信社群等增強消費者粘性，追求單客增長，發展母嬰生態化，提高復購率。

（3）樂友與孩子王的全渠道運營。線下渠道以消費者的服務體驗為主，提升品牌知名度和客戶忠誠度，線上渠道可以高效檢索商品信息、與消費者互動，獲取顧客信息。全渠道運營應以大數據為指導，清晰辨識目標消費者，給予精準服務，搭建母嬰服務生態圈，實現信息流、商流、物流、資金流的合一，閉合線上和線下渠道。

新零售背景下，企業用技術賦能和數據驅動更高效地為客戶創造價值，踐行客戶思維。新的技術和工具在數字時代重構人、貨、場，提供消費者所需的服務和體驗，渠道不受線上和線下的限制，同時又能讓企業保持有自己的效率和壓低成本。現階段，樂友和孩子王的收入來源仍以線下商品銷售為主。表6為樂友與孩子王的全渠道運營情況概述。

樂友單店面積平均400～600平方米，其優勢在供應鏈管理，與品牌商建立直接的授權合作，流通品牌直采直供，商品零售突出安全。樂友通過細分消費者，從數據整合到場景融合再到銷售的轉化，實現所售商品的精準營銷。孩子王單店面積平均5000平方米，將門店場地出租給第三方，提供嬰兒游泳、早教、培訓、兒童游樂、攝影、產后恢復等服務。母嬰零售企業業態不同，滿足不同消費者需求，差異化經營，精細化運作是主要模式。

（4）全渠道的物流體系建設。全渠道戰略的實施需要重點建設物流系統，具體則包括自建倉儲物流中心或與第三方物流進行合作。樂友通過中央集散中心（CDC）、區域分發中心（RDC）將貨物送到每家門店，RDC也起到倉庫的作用。同時，樂友還跟第三方物流公司合作，確保線上訂單能及時送達消費者手中。2016年3月，樂友新一代物流作業系統WMS2.0上線，實現全渠道銷售與物流的緊密契合。2018年4月，樂友與菜鳥基于新零售達成合作，消費者在樂友的天貓旗艦店購買母嬰商品后，菜鳥將運用智能算法幫助樂友實時計算線上線下訂單、庫存、運力和收貨地址等信息，訂單將分配給菜鳥合作的快遞物流公司，就近的騎手到門店取貨，2小時之內便可送至附近3公里的地址。

孩子王在南京、成都、武漢、天津、廣東設有5個物流大倉，物流配送覆蓋了全國19個?。ê陛犑校┑?84家門店。在孩子王APP首頁點選“逛門店”后，消費者在附近門店購買的商品，可以門店自提，也可以由合作的第三方物流公司，如京東、順豐等寄送到家。在孩子王APP上非“逛門店”購買的商品，由物流大倉、POP商家或保稅倉（限“全球購”）委托第三方發貨。目前，孩子王建成了全渠道物流基地，打破線上線下的物流配送界限，以更高效的供應鏈管理系統和物流倉配系統，打造極致的客戶體驗。

從樂友與菜鳥的合作中，大數據對于物流系統的重要性可見一斑。樂友的線下門店數對線上線下融合的新零售物流也非常重要。相較而言，孩子王與第三方物流公司合作是門檻相對低，同時又能實現全渠道物流體系建設的可行方法。

本文對比研究樂友與孩子王兩家母嬰零售企業實施全渠道戰略情況，分析認為全渠道戰略需要資本投入與技術支撐，在全渠道布局中打破線上渠道與線下渠道的界限，以消費者的需求為出發點，提供多樣化的產品和服務，深入多元化的消費場景，通過新零售的“人、貨、場”重塑，提升運營效率。此外，全渠道戰略實施需要配套物流系統的支持。

四、母嬰零售企業實施全渠道戰略的建議

1.深挖消費者需求，實現精準服務

新零售的內容非常廣泛，無論是線下實體企業還是線上商鋪，無論是經營商品零售的企業還是經營服務與體驗的企業，都可以包含在新零售的范圍之內。萬變不離其宗，零售企業的核心依然是以消費者為核心構建起生態圈和供應鏈。

消費者的購買行為和偏好發生了改變，母嬰企業從線上和線下挖掘消費者需求，通過經營痕跡獲得客戶的數據，例如行為數據、結果數據、性格數據、情感數據等，通過大數據給會員打標簽，為目標顧客畫像。發展會員體系，重點服務優質會員，通過互動活動、增值服務等經營顧客關系，更好地了解消費者，預測未來的消費軌跡，實現會員精準營銷。由育兒顧問、技師等專業導購介紹產品知識，提供個性化精準服務，提升消費者信任感，助力商品銷售的轉化。全渠道以商業的數字化為起點，實現消費者的可識別、可觸達、可運營。

對于一些中小型母嬰零售企業而言，不一定有足夠的資金和資源實施全面全渠道戰略。對這部分企業，筆者認為可以消費者需求為核心，有選擇性地運營某幾個渠道，借力第三方公司提供技術服務，閉環線上線下渠道，最大程度地服務好消費者。

2.發揮經營優勢，差異化競爭

樂友用買手的方式做零售，通過打造供應鏈，實現廠家直采直供和自主研發定制品牌，滿足會員需求。孩子王是一個搭建供應商與消費者的平臺，為會員提供一站式成長服務。母嬰企業在實施全渠道戰略時要充分發揮自身優勢，不斷優化商品品類和供應鏈，確保產品的質量和安全性，無論是從廠家直接采購還是經銷商采購，所有的供應商都要提供相關的質檢證明，并進行抽檢，確保每一件商品都優質安全。母嬰企業建立母嬰社群，無縫對接消費者體驗，滿足消費者購物、服務、社交等多重需要，差異化競爭，錯位發展。

3.細分市場，精細化運作

樂友主做400～600平方米的母嬰連鎖店，在二、三線城市甚至更下沉市場，以便利店作為社區的入口，通過加盟合作快速拓展門店，以便捷的服務和優質的供應鏈，打通社區與其他渠道。孩子王主要做5000平方米的大店，出租場地給異業提供成長加、游樂、育兒等服務，與物業深度合作，以社區用戶需求為核心，通過新零售的賦能機制，對社區服務的新零售改造。不同業態的母嬰企業細分市場，選擇不同目標顧客，以消費者的需求來組織自己的品類管理和商品組合能力，揚長避短，具體業態具體分析，以自身業態核心為出發點，發展自身的商業模式和生意邏輯，精細化運作。

4.深入場景，智能化服務

日益多元化的消費渠道要求母嬰企業深入場景，提供多樣化的交易與提貨方式，如店鋪觸摸屏購、二維碼掃碼、分享購、APP、 PC商城、微信社群、小程序、微博、社交平臺等，保證消費者隨時、隨地、隨心地購物，避免顧客和交易流失。母嬰企業開拓多種消費場景，將品類結構、服務手段、物流、溝通等方面的信息打通，實現線上線下資源整合協同，提升消費者場景體驗。

在銷售服務和互動溝通中，實現實體店走向智能化、數字化，進一步發展基于家庭場景的母嬰服務，將母嬰服務與智能家居、可穿戴設備、智能機器人等進行結合，聯通多種智能家庭服務載體及線上線下數據體系，擴展服務形式，提供智能服務。

5.完善物流系統，實現供應鏈協同

全渠道戰略要將產品、支付、物流、客服等徹底打通，形成一個完整的體系。在建設物流體系時，自建物流體需要耗費大量人力、物力、精力，對母嬰企業而言，難度系數較大。母嬰企業可開放平臺，聯合第三方物流，完善物流服務水平。母嬰產品類目多、品類雜，母嬰企業必須以數字化系統支撐多渠道貨源、多品類商品、多平臺店鋪、多地域倉儲，協同門店與倉庫、各連鎖門店、各平臺，統籌線上與線下，降低成本，提升物流和服務的質量。

五、小結

在新零售時代背景下，消費升級、二胎政策紅利，為母嬰市場帶來更多商機和可能，母嬰零售企業逐漸從“零售商”轉變為“服務商”。母嬰零售企業幫助上游供應商從需求入手，倒逼內部結構調整，幫助化解產能過剩、流通成本高、減少無效和低端供給等問題；同時，不斷給消費者更好的消費體驗，后端連接更多的商家、育兒顧問、技師等，通過數字化手段讓整個服務過程更加有效率，重塑商業生態，讓商品和服務到達消費者的路徑最短、效率最高。母嬰新零售深挖消費者需求，從母嬰商品銷售切入，打造服務型門店，同時打通線上線下全渠道，打造多元化的消費場景，以優質的體驗增強消費者的信任和粘性，精準服務消費者，以消費者為核心構建起生態圈和供應鏈。