奧克斯創新不停尋發展

多次嘗試發展之后，奧克斯確立了“立足主業，適度多元化”的發展戰略。新的戰略發展之外，電商時代的來臨也為奧克斯提供了機會。

2020年6月19日，奧克斯空調公布了2020年“618全民大促”的戰績：全網總銷量穩居行業前三強，新能效銷量排名第一。

其實，不止是這次“618”，近幾年來奧克斯幾乎每逢電商大戰均能取得不錯的成績，如何獲得如此戰績，是不少人關注的焦點。

初生牛犢進軍空調業

1986年，奧克斯集團董事長、總裁鄭堅江承包了當時瀕臨倒閉的龍觀鄉鐘表零件廠，開始生產電視機天線、電能表罩殼等產品。

1989年，鄭堅江進入儀表業，成功研制全塑型電度表罩底殼，成為當時國內首創產品，奠定了儀表產業基礎。一年之后，他成功試制電度表整機，具備了從電度表配件向整機產業延伸的制造能力，并在短短兩年之內，也就是1991年，創建了寧波三星儀表廠，全面自主研發生產“三星”牌電能表。

寧波三星儀表廠僅僅用了3年時間，便成長了500倍，問鼎當時電能表全國桂冠。

1993年，鄭堅江成立寧波三星集團，“三星”電能表成為當時國內最大的電能表企業。在儀表業做得風生水起的時候，鄭堅江又把目光從電能瞄向了空調。1994年，鄭堅江創立了奧克斯品牌，進入空調制造業。

20世紀90年代初，中國國內的空調市場呈現一片沸騰景象，需求量呈爆炸性增長;國內空調產量自進入90年代起也是一路攀升，1990年產量為24萬臺，到了1994年產量為382.55萬臺。這些數字無不證明著當時國內空調產業在高速發展。

然而最初，鄭堅江對于做空調項目的決定，曾遭到幾乎所有人的反對。因為當時市場已經趨于飽和，國內空調市場已被國內外大品牌“瓜分”完畢，剛成立的奧克斯此時進入能否分到一杯羹？前有格力、海爾、海信、長虹等國內的家電企業，后有日立、東芝、LG等一批跨國企業也在參與市場角逐。奧克斯如何突破重重包圍，站穩市場，直至創造利潤？

而且和曾經擅長的電能表相比，制造空調的技術含量相對較高，生產運營的難度更大，更重要的變化是空調屬于消費品行業，與工業品市場運作相比，對品牌管理和渠道管理的要求更高。而奧克斯當時沒有任何消費品生產制造的技術、經驗、人才、渠道和售后服務等。

面對種種質疑和反對，奧克斯自有對策。

當時，中國國家統計局的調查報告預計，在1994年之后的5年內，有購買需求的家庭比率為28.42%。1994年之后的兩年內，中國空調產業會迎來投資高峰，進入高速發展階段。奧克斯決定在此時上空調的原因就是看中了未來空調市場前景。

所謂“不打無準備之仗，方能取得勝利”。奧克斯也是如此。奧克斯主要有兩個方面準備：在資金方面，利用曾經的儀表業，積累了充盈的資金儲備;在技術方面，最先與國外先進技術廠商進行合作生產空調，以加強空調技術實力。

盡管如此，在空調項目上馬的前幾年，奧克斯空調實際上都處于蟄伏期，在規模上一直沒有多大突破，年產量不到60萬臺。

變化發生在1999年。

在幾年打拼之后，奧克斯對空調行業有了更加透徹的認識。處于弱勢地位的奧克斯借助價格武器，挑起了一場空調價格大戰，并最終導致中國空調市場格局的巨變。

奧克斯選擇的切入點是價格。對于當時人均GDP只有1000美元左右的中國市場，家電價格彈性相對較大;而當時空調行業利潤偏高，這為奧克斯提供了足夠的進攻空間。

當時的奧克斯發現：市場上雖然優質空調不少，但價格大眾化的卻不多，優質平價的空調很少，而這恰恰是中國消費者最迫切需要的，也正是奧克斯搶占空調市場的切入點——奧克斯決定讓空調走“優質、平價之路”。

在奧克斯看來，這種低成本戰略是不可或缺的。2000年以來，奧克斯投資了塑膠廠和“兩器”分廠等，隨后，空調零配件包括空調塑殼、蒸發器、冷凝器等，奧克斯盡量實現自給自足，讓成本降低。其次，奧克斯引進世界級先進制造設備以提高生產率，降低生產成本。第三則是在企業內部實施承包制度。也因此，奧克斯空調在保證質量的情況下，價格不斷調整下降。除了價格的調整，奧克斯空調也努力通過傳媒的力量，在消費者中建立了很好的口碑。

多元化發展是福還是禍？

成功的營銷與價格戰的確為奧克斯帶來了可觀的銷量增長。

在2001年-2004年的行業高速發展階段，奧克斯空調銷量增長率一直領先于行業平均水平，銷量也從20萬套上升到250萬套，位列全國前三名，一步步從寧波的小家電作坊成長為如今出色的空調品牌。

然而，此時已有一定江湖地位的奧克斯并未選擇從價格戰當中脫身，扎實耕耘技術及品牌，而是仍然堅持低價戰略，并嘗試復制至其他業務，將多元化業務布局作為集團的重點戰略。

隨后，奧克斯進入汽車行業和手機行業。

2003年10月，伴隨著浙江民企進軍汽車行業的大潮，奧克斯成立沈陽奧克斯汽車有限公司。當初，奧克斯的目標是最終實現45萬輛的年產能。但最終結果卻不盡如人意。盡管在汽車方面奧克斯也大打價格戰，大幅降價，但是其2004年的銷量也不到3000輛。

意識到形勢不妙的奧克斯集團在2015年中止了造車計劃，很快便宣布退出汽車市場。

和進入汽車行業時相同，進入手機行業的奧克斯繼續推行低價和營銷戰略，甚至放言要用低價來“血洗”市場，計劃在幾年之內成為中國的銷量冠軍。可惜的是，2004年間，國內手機產量與市場容量發生了嚴重不對等，奧克斯的低價手機也難尋市場。

不僅新業務接連滑鐵盧，奧克斯一貫以來靠低價策略攻城略地的空調主業也遭遇下滑。2006年之后，奧克斯的銷售收入出現了連續兩年下滑，由2006年的180億元跌至2008年的164億元。

盡管如此，在這段時間內，空調行業的激烈競爭也并未停止，據鳳凰新聞報道，從2001年奧克斯第一次打響價格戰到2008年，已有九成近360個空調品牌慘遭淘汰。同時，美的、格力兩大空調巨頭卻建立起壟斷地位，搶占了70%的市場份額，且還在不斷提升。已被擠出前三甲名單的奧克斯，被價格戰拖至疲憊狀態。

尋找新的突破點迫在眉睫。

電商時代涅槃重生

鄭堅江意識到，低價策略不應該是奧克斯的唯一戰略，品牌和技術實力才是讓集團保持增長的動力。多次抉擇后，奧克斯確立了“立足主業，適度多元化”的發展戰略。新的戰略下，空調被確立為奧克斯的重點業務之一。

新的戰略發展之外，電商時代的來臨也為奧克斯提供了機會。

奧克斯將電商視為重要的市場突破口。2010年，奧克斯淘寶旗艦店開張，緊接著2013年，奧克斯正式開啟戰略轉型，互聯網和智能化成為核心內容，并且宣布與京東、天貓商城、蘇寧易購以及易迅等主流電商品牌合作，成為最早發力電商的白電企業之一。

奧克斯利用網絡，將一個傳統的空調企業改造成為電商平臺的“弄潮兒”，不止一個電商平臺的負責人表達過這樣的觀點：“奧克斯在最正確的時間出現在了最正確的位置，它在把握了電商平臺的紅利期的同時，也通過電商掌握了互聯網時代的變革脈絡。”

較早切入電商和足夠的重視程度為奧克斯突圍創造了可能，也為奧克斯在線上市場的良好業績打下了基礎。

甚至可以說，奧克斯抓住了電商渠道變革的風口。在電商紅利逐漸式微的今天，奧克斯啟動了O2O轉型，開始打造線上線下融合的家電“網批模式”，全面布局渠道下沉，在電商之外尋找新的增長點。

曾經一直都以低價策略聞名、主打中低端產品的奧克斯，在產品品質和定位方面也在謀求著轉型。從2014年開始，奧克斯陸續推出兒童智能化空調、超薄極客空調、個性化定制面板空調等產品，并主打“年輕化”“時尚化”營銷，慢慢向高端、定制化領域轉變。2018年，奧克斯發布品牌升級“藍計劃”，宣布從形象、技術、產品等多個維度實現品牌升級。

事實上，奧克斯在近年來歷次電商大戰取得佳績的同時，也面臨著諸多發展模式上的不同聲音。但時至今日，被深刻烙上“互聯網”標簽的奧克斯，不僅沒有拘泥在電商戰場，反而通過戰略轉型實現了競爭格局的突破、品牌力度的跨越和產品口碑的認同——奧克斯已經在業界成為一種“現象”，在品牌力提升、渠道模式轉變、產品創新等層面，成為許多家電同行學習研究的對象。

隨著社會發展，中國消費市場也有了巨大變化。主力消費群體越來越年輕化，奧克斯也從轉型那天開始，將品牌調性定位于年輕的群體，旗下產品設計更符合年輕人的設計，在宣傳方面也積極簽約當下流量藝人，還組織各種時尚跨界的品牌活動等，順應潮流把握住年輕消費群體的興趣點。

種種創新變化，讓奧克斯在短短幾年時間，更加年輕化，也成為活躍在潮流前沿的家電時尚品牌。

盡管奧克斯在早期多元化發展時碰過壁，但不是一味地止步不前，而是進行反思，結合當下發展再次出發，去嘗試更多新鮮事物。

對奧克斯來說，作為家電行業“互聯網+”模式的先行者，正在推動新零售模式的內涵和外延拓展，“沒有什么是不可以改變的”。順應社會發展潮流，不停創新發展，不僅讓奧克斯完成了自身品牌的跨越，也為新零售時代的行業變革，提供了新的嘗試。