建筑業企業的數字化轉型升級之路

建筑業企業轉型涉及三個維度：第一是生產維度，即用數字技術對工程項目的設計、生產、施工和交付等工程建設全周期進行提升；第二是組織維度，通過第一維度的數字化得到大量的數據，這些數據在企業、項目與個人之間變得透明，從而帶來企業對項目管理和人員管理的變革；第三是價值鏈維度，通過前兩個維度充分發揮數字化的效率屬性，實現生產和管理的效率提升后，鏈接用戶、建設方、分包方，使施工企業轉型為平臺，圍繞工程項目及數字化平臺，鏈接各方從而實現施工企業的價值鏈轉型。

企業數字化轉型的三個維度

具體來看，生產維度的數字化發生在三個場景，第一個場景是在項目辦公室利用BIM技術實現工程項目的虛擬建造；第二個場景是在生產工廠以虛擬建造為基礎，實現構件的工業生產；第三個場景是把數字施工形成的數據輸送到施工現場，指導現場生產活動，同時運用物聯網、AI 等技術采集現場施工的數據信息。

虛擬建造過程是生產維度的關鍵場景。BIM作為虛擬建造過程的核心技術主要做兩方面的工作，一方面是設計深化和專項技術方案，BIM在結構深化和機電深化、場地布置、腳手架設計等方面已經取得很廣泛的應用；另一方面是施工策劃，在設計深化的基礎上，利用BIM技術完成施工場地布置、施工計劃、資源計劃的整合，完成數字化的施工組織設計。

工業化生產契合國家推進裝配式建筑的發展方向，根據《國務院辦公廳關于大力發展裝配式建筑的指導意見〔2016〕71號》，在2025年實現裝配式建筑占新建建筑的比例達到30%以上的目標。經過多年發展及國家政策鼓勵，裝配式已經得到多方面的驗證和多個企業推廣，在技術上已經充分驗證可能性。工業化生產將逐步成為高層住宅等合適項目的主要建造方式，這其中包括勞動力緊缺問題逐步成為主要矛盾；行業對于施工環境、施工安全的日益重視；裝配式建筑數量增加帶來的規模化成本下降；各地出現補貼鼓勵政策等主要原因。數字技術特別是BIM技術，天然具備和裝配式建筑高度匹配特性，BIM技術的應用會進一步降低裝配式建筑應用的技術障礙。

智慧工地是根據虛擬建造的方案，指揮現場的每一個勞務工人完成工作，并且運用大量的物聯網設備，采集現場作業數據，包括人、機、料、環的數據，生產、質量、安全的數據，也包括模型信息量使用的數據等。最后將這些現場數據與云端建造的數據進行比對，為進一步決策提供數據支撐。智慧工地將會實現兩個“一”的精細管理，第一個“一”是通過兩個武器，讓每一個勞務工人升級到產業工人。通過智能安全帽可以收集工人每天的工作信息，比如說考勤、工效分析、安全預警等；通過手機端，可以讓每個勞務工人看到今天要做什么工作、應用什么樣的方案、要達到什么樣的質量標準。第二個“一”是指每一臺設備的數字化，比如環境監測、塔機黑匣子、深基坑、高支模的物聯網監測等，隨著智慧工地的普及，日益變得常規化。

BIM虛擬建造、工業化生產、智慧工地三個技術在過去的五年里突然加速發展不是偶然，而是長遠的趨勢。背后驅動的因素是建筑業需要轉型升級，勞動力緊缺，成本上升等問題急需解決，而這三個技術能夠幫助建筑業企業提高生產率、提高管理效率，從而解決以上問題。

從組織維度來說，傳統的企業管理項目模式就是企業只對項目的目標和結果進行管理，過程管理更多依靠項目自身，存在的最大問題是企業和項目的信息不對稱，不能進行規模化復制，企業的決策信息來源依靠項目的反饋，數據的全面性、真實性、及時性不能保證。

通過數字化管理方式可以大大提高效率，例如用數字化的方式來看生產周會，進度有沒有延誤，現場發生了多少質量安全問題，這些問題有沒有進行整改，作業現場有多少勞動人員、物料等情況非常清楚，可以聚焦討論。經營分析會可以通過數字化得到更為準確的數據，從而指導準確決策。通過數字化的方式還可以把虛擬建造結果上云，指導現場的施工，也能把施工現場數據和項目管理數據傳遞給企業，解決企業與項目信息的不對稱問題，讓企業對項目的管理由結果管理變成過程管理。這是數字化在管理上的重要價值。企業組織也轉變為大數據支撐的“大后臺小前方”的賦能型組織。數字化管理項目，經過長時間多項目的歷史沉淀，每個分公司有多少項目，項目在過去一個月時間完成的大概產值等數據不斷積累到云端，形成大數據并為企業各部門賦能。

價值鏈維度的數字化。隨著生產的數字化和組織管理上的數字化，商業模式也將隨之變化，這是價值鏈維度的思考。從利潤率來看，施工企業的利潤率大概是3%-3.5%之間，而房地產開發企業的利潤率是10%，施工企業處于整個價值鏈的B 端。施工企業在價值鏈中如何提升呢？有的企業做多元化，本質上是把施工得到的資源去做地產開發，跟施工之間沒有完全必然的聯系，不能算作轉型。

轉型更核心的是通過數據流形成兩個價值圈。第一個是建設方圍繞著資金流，與咨詢方和設計方形成價值圈。比如在數字化的社會中，全過程會變得更加重要，很多建設方沒有數字化的能力，需要一個全過程咨詢方來幫助其提升對數字化的掌握。第二個是施工方和相關分包方、供應商形成價值圈。傳統情況下主要是圍繞現場資源流展開工作，對工程建造信息了解最深。這兩個價值圈的區別在于甲方價值圈里主要是圍繞著項目階段微笑曲線一前一后兩個數據，而施工方主要掌握整個施工階段數據。兩個價值圈本質上是交付模式和信息掌握的競爭。如果有一方將數據統一，掌握話語權，那么其價值鏈將會得到提升。

在這一方面，建設方已經在行動，例如萬達的總發包平臺、綠城BIM設計施工一體化平臺、碧桂園BIM一體化平臺和景瑞地產的BIM空間定制平臺等。以萬達總發包平臺為例，該平臺包括萬達、工程總包、設計總包和監理單位，各方在平臺上使用同樣一套模型，同樣一份信息來管理工程。模型背后各種數據是該系統中最核心的內容。模型給萬達原有的設計、計劃、質量和成本四大系統賦能，大家圍繞同樣的信息來開展工作。在設計方面搭建了1000個圖庫，有12 套標準模型。在計劃管理方面有300個管控節點形成非常清晰的計劃管理模塊。在成本管理上1000個族庫的背后套進了清單工程量，建完模稍微調整后合同造價基本形成，這被叫做清單自動化。對于質量安全的管理，在系統里面預算規則，執行時把問題采集上來，系統會做自動的分析。

將三個維度統一來看，建筑業企業數字化轉型具有效率和鏈接兩種屬性，其價值在于提高建造效率，進行資源整合，掌握信息主導權。

企業數字化轉型的兩項工作

企業數字化轉型需做好兩項工作，一是“T型”IT系統的建設，二是管理制度的變革。毋庸置疑，數字化離不開IT系統，但管理制度的變革可能被很多企業忽視。數字化不是簡單地把流程放到系統里，要讓信息變得更透明，企業對項目和個人的信息更加了解，需要管理制度的變革。

IT系統需要建一個“T”型的系統。“T”的一橫是施工企業傳統和熟悉的流程式的企業管理系統，比如包括商機管理系統、經營管理系統、財務管理系統、工程管理系統、人力資源管理系統等，這些系統把企業各個部門的工作標準化、信息化。下面一豎是是基于數據的項目管理系統，也是數字化系統最重要的部分。該系統分為項目數據采集和企業大數據平臺兩個部分。項目管理系統中沒有過多的流程，更多是終端和觸點。比如項目的數字化，一方面是建筑的數字化，利用BIM技術實現建筑實體的數字化；另一方面是要素的數字化，利用IOT技術采集現場發生的人、機、料的數據，勞動力進出場的數據，物料進出場的數據等；再者是管理過程的數字化，就是進度、成本、質量安全這些過程中的數據如何采集。所有數據匯總上來形成企業的大數據平臺，支撐合同的分析、過程生產的管理、指標的管理、成本的分析和控制等工作。

在企業做數字化轉型的過程中常見幾種誤區，一是完全放棄企業原來的系統去重建，二是企業系統簡單的延續。第一種情況稱為誤區在于企業流程的標準化、信息化在工作中一直會用到，在將來也不會過時，完全放棄很可惜。第二種情況多認為是不是增加一兩個APP 就可以解決問題，而忽略了數據系統的建立不是簡單的把數據采集上來，而是需要圍繞數據做標準化，最終才能得到正確的分析結果，這是數據系統的建設思路與企業系統的區別。第三個誤區是容易低估操作層和管理層的阻力，數據系統下沉到項目的各個終端，當一線施工員、質量安全員等人員對數字化沒有較高認識的時候，改變其工作方式是比較困難的。

IT系統的建設存在個性化需求和標準化供給之間的矛盾。首先施工企業涉及業務十分復雜，包含技術、進度、成本、質量、安全、勞務、物料等內容，同時又有企業、項目兩個層級的劃分。其次是每個企業都存在特殊性，項目承接和激勵管理模式、勞務物料管控力度都不同。同時還存在技術迭代非常快，現場沒有合適的標準等問題。但企業集中管控的需求在增強，在這種情況下通常有幾種方式。第一種方式是企業自研，但容易出現云、BIM、物聯網等核心技術缺失，關鍵人才缺乏等狀況。第二種方式是找中小廠商定制，但各個企業之間沒有統一標準，數據無法集成，核心技術包括交付產品的質量無法得到保障。第三種是采購標準的產品，但很可能會出現業務匹配最后一公里難、系統整合難的問題。面對這些問題，統一平臺加生態合作的方式才是出路。

管理制度的變革。企業管理制度變革核心是信息的透明帶來制度的變化，其變化會在幾個方面。第一方面是項目管理模式的變化，比如直管的項目會用目標管理，掛靠的項目會用股份合作制管理，這一變化主要解決利益的打通，利益打通了項目經理才有意愿把信息透明公布給公司。第二方面是商務管理制度的變化，比如采購招標制、結算會審制、開支會簽制等。比如分包開支，不管是項目經理還是公司財務部，都知道分包單位質量安全做得如何，這會對商務制度管理發生深刻的變化。第三方面是資源的集中服務，包含材料集中采購、設備集中管控和資金集中管理。由于企業對項目材料的使用、資金的使用非常了解，集中管理的效果會更好。第四方面是運作支持系統的變化，包含人力資源的管理、分配機制、信息系統都會發生很大變化。第五方面是生產管理制度的標準化，包含安全、質量管理標準化和綠色文明施工標準化。

企業數字化轉型的節奏和策略

數字化轉型實施分為三個層面：第一是戰略層面，數字化不是一個簡單的提升效率，它是轉型升級的目標，需要高層有很清晰的愿景、戰略和目標。第二是組織層面，在組織上要有核心的支撐，核心團隊對數字化要背負責任，注重貫穿整個業務過程的用戶和客戶體驗，建立正確的組織、環境和賦能體系。第三是執行層面，要建立長期的技術和數據架構，進行適當水平的投資，設計把愿景落地的溝通計劃。

數字化轉型的實施路徑需要從下至上由數字化崗位到數字化項目再到數字化企業。第一階段數字化崗位，把現場各個終端的觸點不斷深化；第二階段也是最難的階段即數字化項目，將要素數據整合，深入到生產過程中進行過程管理；第三階段當大量項目實現數字化之后，上升到企業層面，進行組織流程的變革和管理機制的變革。這三個階段價值并不相同，第一階段提升單崗位的工作效率，第二階段提升項目的管理效率，第三個階段提升企業的經營價值。實際上，目前很多企業正處于第一階段逐步過渡到第二階段的狀態。此時注意要清晰數字化企業轉型升級的方向，立足于數字化崗位，踏踏實實把每一個終端數據用起來，并著手做項目的數字化。從傳統到數字，創造建筑業企業的全新未來需要逐步轉變，需要有明智的策略、科學的節奏、先進的技術，更要有足夠的耐心。