“鐵建高速”的運營管理創新與品牌建設

文 中鐵建公路運營有限公司 張新斌

機構標準化、管理扁平化、人員屬地化、薪酬市場化、業務合作化、應急共享化……近年來，中國鐵建投資集團有限公司（簡稱“鐵建投資集團”）探索出了一套適應新發展理念的公路運營管理模式，在不降低服務質量的前提下，實現了高速公路運營管理成本降低和管理提升的“雙同步”。

鐵建投資集團運營管理機構發展歷程

· 2015年5月之前，鐵建投資集團多部門共同管理已運營高速公路。

· 2015年5月27日，成立公路運營管理部。

· 2017年5月22日，公路運營管理部升格為公路運營事業部。

· 2018年11月1日，經報中國鐵建股份有限公司批準，成立中鐵建公路運營有限公司，負責全集團的高速公路運營管理業務，并承接鐵建系統內高速公路項目運營管理業務。

全生命周期和全產業鏈的管理理念

鐵建投資集團為了全面整合高速公路運營期管理力量及相關資源，提升高速公路運營期各項工作管理水平，樹立了全生命周期管理和全產業鏈管理理念。

在全生命周期管理理念方面，運營團隊在項目投資階段即參與成本核算及收益測算、開展合作談判，積極爭取政府各項優惠政策及補償措施。在投資項目建設前期，尤其是初步設計階段，運營管理團隊根據已通車項目運營管理經驗和教訓，立足全壽命周期和使用者角度，參與初步設計方案的研討，提出合理化建議，達到節省投資、提高資源利用率、樹立企業形象等目的，形成《高速公路項目房建工程設計指導意見》和《高速公路項目運營籌備期常見問題及應對措施》兩個規范文件，以指導項目建設。在建設階段后期，提前半年全面介入運營籌備，迅速進入運營狀態、提高效率，夯實正式運營基礎。

在運營管理階段，通過嚴格控制運營成本支出、細化成本指標考核、大力發展“高速公路+”業務等措施，降低運營成本支出，增加收入，保證項目投資收益水平。

在全產業鏈發展理念方面，鐵建投資集團利用特許經營與總承包業務一體化發展的模式，圍繞項目“投資、建設、運營”的整體價值鏈條，獲取最大限度的投資收益。尤其是在運營期建立高速公路運營全產業鏈布局，業務涵蓋高速公路收費養護、機電維護、綠化交安、試驗檢測、廣告經營、服務區經營、加油站（加氣站）經營、智能交通信息技術開發、租賃物流、人力資源等交通全產業鏈，促進高速公路各個環節的互相哺育，全面增強高速公路運營產業核心競爭力。

中鐵建公路運營有限公司管理的廣西資興高速公路BOT項目

管理模式與成本優勢成為亮點

管理模式不斷優化創新。從進軍高速公路運營產業開始，便推行扁平化、專業化管理模式，在快速實現運營管理部門到公路運營事業部，再到專業化運營公司“三級跨越”的同時，再造管理流程，竭力取消可有可無的環節，精簡既有模式35%的人員。經過實踐，探索出“機構標準化、管理扁平化、人員屬地化、薪酬市場化、業務合作化、應急共享化”不易被模仿的創新型“六化”管理模式。

成本優勢保持領先水平。在既滿足運營管理實際向社會提供滿意服務，又兼顧對投資收益需求的基礎上，從項目運營初期提出“強管理、控成本、樹品牌、創效益”理念，通過組織機構體系改革、利用科技手段、升級管理、資源共享等有效舉措，不斷探索降低成本新渠道，在運營管理水平達到領先水平的基礎上，對成本管控做到了極致。

目前，公路運營公司對運營成本（除北京地區）的指導指標均遠低于國內每公里85萬的平均水平。廣西某高速公路更是創造了不足國內平均水平三分之一的最低成本。

“鐵建高速”品牌建設的實施路徑

鐵建投資集團緊緊圍繞制度建設、團隊打造、成本管控、文化建設等方面，不斷提升運營管理水平和品牌影響力，打造了一塊金光閃閃的企業品牌——鐵建高速。

建立規范標準的管理體系

經過多年的實踐與運行，通過整合高速公路運營管理資源，推進了鐵建投資集團高速公路運營板塊集約化、專業化、標準化、規范化管理，達到了管理力量增強、管理效能提升、管理成本下降的目的。

創新用人模式。科學精簡機構、人員，運營項目公司管理人員直撲一線、靠前指揮，管理效能得到極大的提升。運營項目公司機關人員根據項目公司路段復雜程度等實際情況，配置控制在15人至25人之內，收費站管理人員按照3人配置，收費員根據收費車道數及實際車流量，嚴格控制人員總數量。目前中國鐵建投資集團各運營項目公司收費人員平均配置和收費車道人員平均配置均低于全國平均水平。

明確職能分工。鐵建投資集團總部為宏觀調控中心、戰略管控中心和投融資決策中心；公路運營公司為資源配置中心、業務管理中心、市場開發中心；運營項目公司為成本管理中心、運營維護中心、人才培養中心。

實現資源共享。在專業運營公司管理模式下，鐵建投資集團在全國范圍內的高速公路運營項目資源得到了有效整合，使人、財、物等生產要素在公路運營公司內部合理流動，有利于運營管理團隊的打造和管理理念的統一、傳承。例如，貴州某高速公路項目應貴州省政府要求必須在2017年年底前提前半年開通，時間緊迫，公路運營公司從所屬其他項目抽調兩批次、20名業務骨干“火線馳援”一個月，及時保證了項目如期順利通車。并且，通過集中統一采購，大幅度地降低了采購成本。

對標國內外行業先進標準，公路運營公司及各運營項目公司結合運營實際，以及各項管理流程、業務流程的系統性和規范性，不斷對各項管理制度進行流程再造分析。公司已先后制定完善安全養護、收費管理、市場開發、計劃財務、人力資源、綜合管理等業務板塊管理制度近200項，保證了各種規程和管理制度之間的完備與配套，搭建了一套科學規范的制度體系，做到“事事有制度、項項有規定”。

打造專業高效的運營團隊

近年來，鐵建投資集團通過內部工程人員轉型、社會招聘專業人員等方式，已培養出一支年輕并且充滿活力的“運營鐵兵”隊伍，打造了一支綜合能力強、執行力強的專業管理團隊。

人員屬地化。由于高速公路運營管理期時間較長，運營人員的屬地化有利于運營管理團隊的穩定。在運營項目開通前，公路運營公司通過社會公開招聘的方式，在項目當地選拔優秀高速公路運營管理人才，充實運營項目公司管理團隊，實現了運營管理人員的屬地化。同時積極探索校企合作，推行在校學生頂崗實習模式。2018年至2019年期間，所屬項目公司先后組織十余批次、共計220多名學生開展了頂崗實習，極大地緩解了車流量高峰期的用工需求，既補充了新鮮血液，又利于運營管理團隊的穩定。

薪酬市場化。高速公路建設期管理人員薪酬水平相對較高，項目建設完成后轉入20年至30年相對穩定的運營期，人員屬地化會更加有利于運營管理。同時運營期人員薪酬水平如果還是按照建設期標準執行，勢必會擾亂當地高速公路運營管理市場，所以人員屬地化必然要實現薪酬的市場化，與當地高速公路運營管理薪酬市場水平充分接軌。因此，科學合理調整各運營項目公司管理人員及一線操作人員薪酬，保持與當地市場水平相當，不搞全公司“一刀切”，這樣既可以保持隊伍的相對穩定，又能合理控制運營的人工成本。

形成科學的成本管控體系

高速公路運營管理涉及業務種類較多，主要包括收費管理、監控管理、養護管理、應急救援管理、服務區（停車區）管理、加油站經營管理、廣告經營管理等。

改革創新，管理成本有效控制。通過組織機構體系改革，進一步調整機構層級、精減人員編制，實現了機構扁平化、人員屬地化、薪酬市場化，極大地降低了人員成本。

加強業務合作。通過擴大宣傳、完善在線導航軟件等措施“引車上路”，開展聯合稽查打擊偷逃漏通行費專項整治活動等，確保主營業務收入穩定增長。通過服務區、加油站采取對外承包經營的方式，實現非主營收入不斷提升。日常養護全部采用公開招標方式確定養護單位，目前各運營項目養護業務全部由系統內工程局承擔，對拉動鐵建系統施工主業起到了一定的促進作用。

利用科技手段，探索降低成本新渠道。公司順應高速公路運營發展趨勢，在廣西和山東的所屬高速公路收費站分別試點“移動支付”和“刷臉支付”新手段，有效提高了收費車道的通行效率。

升級管理，養護成本大幅降低。構建“巡養一體化”模式，采用“以段定人”“電子考勤”等方式，實行“四位一體”監督管理體系，使得公路管養空間上無死角、細節上無疏漏，應急搶險及時高效。對比傳統管養模式，優化了巡查人員和車輛的投入使用，避免了養護機械設備重復購置或閑置。

資源共享，提升應急救援能力和效率。每個項目在通車前充分調研，與相鄰路段共享實力雄厚、管理規范、信譽良好的專業化社會清障救援單位，既減少了項目公司人員配置，又降低了設備閑置率，確保高速公路安全暢通。

發展“高速公路+”業務。服務區、加油站采取對外承包經營的方式，依托路域內相關土地資源、配套優惠政策等開發可經營性資產，目前，公路運營公司經營的高速公路服務區無一虧損，并且預計在運營期內可以增加經營收益10億元以上。

積極爭取上調綜合通行費費率、實現特大橋單獨收費。貴州某高速公路在項目開通運營前，經與貴州省交通運輸廳聯網中心多次溝通爭取，最終確定該項目綜合通行費費率高出《投資可行性報告》預測的標準，按照30年運營期，預計增加通行費收入近2億元；山東某高速公路，在項目開通運營前，積極爭取到了某特大橋單獨收費……