圍繞轉型發展目標構建企業核心能力

●羅小青

LH 公司成立于上世紀90 年代中后期，歷史較長。公司成立初衷，主要為母公司土地及房屋開發項目提供綠化工程的施工及養護服務，兼顧吸納動遷勞動人口，業務長期處于不溫不火狀態，發展也較為緩慢。近幾年，母公司致力于轉型為集規劃、建設和運營為一體的大型城市區域綜合開發集團，LH 公司被納入為區域開發的業務板塊，負責整個區域公用工程的建設和管理。為此，母公司通過股權結構調整，提升LH 公司管理層級，以加強對它的業務扶持和管理。與此同時，調整和充實LH 公司的經營管理團隊，促使企業轉型發展。這是許多中小企業在成長過程中經常會遇到的場景：外部環境發生重大變化，企業被迫做出調整和改變，比如調整業務范圍、推出新的產品和服務，進入一個陌生市場。企業轉型成功的概率不高，中小企業資源有限，轉型過程更會遇到很多困難，需要企業仔細研究外部市場環境和企業實際情況，明確轉型發展的目標，構建助推企業轉型發展的能力體系。在這方面，LH 公司在轉型初期的做法可供參考和借鑒。

一、企業轉型的背景

（一）外部環境的變化

LH 公司主營業務是市政公用工程建設和養護。隨著中國經濟高速發展，城市建設方興未艾，市政公用工程行業也得以快速成長壯大。近幾年，隨著國家倡導高質量和可持續發展理念，城市的建設和管理向更為科學化、人性化和精細化方向轉變，市政公用工程行業也在發生深刻變化。

2015 年2 月，財政部、住房城鄉建設部發布《關于市政公用領域開展政府和社會資本合作項目推介工作的通知》，決定在城市市政公用領域開展政府和社會資本合作項目推介工作，以改進市政公用產品和服務由政府單一供給的方式，引導社會資本參與市政公用產品和服務的投資及運營，共同承擔項目全生命周期的管理，發揮政府和社會資本各自優勢，提高市政公用產品和服務供給的質量和效率。那些有能力在工程項目全生命周期內提供資本、建設和服務的公司將獲得更多機會。與此同時，地方政府順應供給側結構性改革要求，嘗試打破原有供應側的競爭格局，逐步減少市政公用工程建設領域不必要的行政審批和許可事項。2017 年，政府取消部分公用工程施工資質管制，為市場提供更多公平的競爭機會。供應商增多，行業內部競爭必然更加激烈。LH 公司傳統主營業務受此影響，未來面臨諸多不確定因素。

隨著創新、協調、綠色、開放、共享的“五大發展理念”深入踐行，城市規劃、建設、發展和管理更重視城市發展的多元化需求，通過同步提升城市的空間、產業、生態和管理的質量，帶動城市經濟和社會的協調發展。城市開發由過去行政主導向行政與市場合作的方向轉變，少數具備綜合開發實力的企業脫穎而出，在城市區域開發項目中扮演主導角色。這些企業積極參與開發前期區域功能定位和形態規劃，統一規劃開發進程和節奏，統籌開發建設資源，并負責打造區域整體生態和公共形象。市政公用工程的建設被納入城市區域開發整體進程中，那些有能力助推區域開發目標早日實現，有利于提升區域開發價值的市政公用工程供應商將擁有更大的競爭優勢。

LH 公司的母公司順應城市發展的新要求，正努力從一家大型城市房地產開發商轉型成為集規劃、投資、建設和運營為一體的城市區域開發公司。這為LH 公司提供良好的業務拓展機遇。公用工程是區域開發的重要組成部分。區域開發需要一支熟悉不同公用工程技術，有能力提供從工程建設到工程養護全過程的服務。由于公用工程門類眾多，供應商眾多，其能力和素質參差不齊，協調和管理比較困難。

（二）企業轉型前的狀況

LH 公司長期為母公司房地產開發項目提供綠化工程施工和養護服務，有比較豐富的綠化工程經驗和穩定的工程隊伍，還擁有自己的苗木基地。公司從事的綠化工程項目數量多，類型雜，既有大型城市公園和城市道路綠化，以及大型會展和廣場節日綠化項目，還有商辦建筑及住宅小區小型園林。除此之外，公司還承接土地平整、舊房拆除、道路翻修、街道美化這樣的零散業務。市場上提供這種綜合服務的企業比較少。

LH 公司一直圍繞母公司開展業務，未大力拓展外部市場，盡管每年均有盈余，但總體營收規模不大。另外，相較于市政綠化工程，LH 公司在其它公用工程領域的實力不強大，企業的優勢資源得不到充分利用。

LH 公司所處的市政公用工程建設和養護領域供應廠商眾多，按企業能力排序，大致可以分為為4 個層級：單項作業分包商；單項工程施工承包商；綜合工程施工總包商和綜合工程項目總包商。下表簡要描述了不同層級廠商的特點。總體來講，LH 公司在行業中的地位大致位于上表中的第2 級，離城市區域公用工程建設和養護者的定位要求有一定的差距。

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二、企業轉型發展目標

LH 公司未來作為城市區域公用工程建設和維護服務提供方，要求公司從單項工程施工承包商轉型升級為區域綜合工程施工總包商。角色不同，要求企業擁有的能力也不同。

單項作業分包商。企業依據發包單位的要求完成現場施工作業。公司需具備的關鍵能力包括單項作業計劃編制和人工估算、熟練勞工招募和管理、現場作業安排和驗收、工時計量及核算以及一定數量的通用作業工具。

單項工程施工承包商。企業依據施工合同的要求完成單項工程的施工。公司需擁有單項工程施工技術和專業設備，及項目全過程管理能力，包括項目計劃、工程造價、工序編制、變更管理、物料采購及質量監管等。

綜合工程施工總包商。企業按照總包合同的要求獨立或合作完成整個工程的施工。公司擁有工程核心環節的施工技術和關鍵設備。綜合工程項目參建單位多，需協調或管理單位也多，既有客戶、分包方和材料供應商，也有項目監管機構和政府行政部門，公司需具備項目規劃和多目標跟蹤管理能力，能識別和管控施工過程中的各類風險。

綜合工程項目總包商。企業依據總承包合同提供從規劃到運營的全過程服務。公司擁有良好的政府關系和融資渠道，有能力籌劃和組織工程前期研究和規劃，組織和安排工程建設和后期運營，在業主需要的時候，提供融資支持。由于承擔工程最終交付的責任，企業還應具備工程投資風險預測和防范能力。

對LH 公司來講，轉型成為區域綜合公用工程承包商意味著主動迎接三方面的挑戰。首先，公司的主營業務將更加復雜。與單項工程相比，綜合工程包含更多的施工對象，施工規模更大，施工總包單位需具備多種專業工程施工管理能力。這種能力不僅表現為掌握更多的專業施工工藝，擁有更多的專業施工設備，還表現為能夠分解和管理更為復雜的工程目標，管理更多元的施工隊伍，處理施工過程中各類矛盾沖突，對企業工程技術水平和綜合管理能力要求更高。其次，公司服務的客戶范圍將更廣加廣泛。LH 公司過去主要從事母公司的內部業務，沒有主動開拓外部市場。轉型之后，LH 公司需要利用綜合優勢資源，參與公開市場競爭，做大做強主營業務規模。最后，母公司對公司的經營利潤要求更高。管理層級提升后，LH 公司被納入母公司年度考核范圍，經營利潤是績效考核的重要指標，隨著業務規模逐年擴大，這項指標也會越來越高。

三、構建企業轉型發展的核心能力

在明確了轉型發展的目標，并對比分析企業在經營管理方面的差距之后，LH 公司采取了一系列的措施，以構建支撐企業轉型發展的能力基礎。

首先對內部組織架構進行了調整，針對工程專業技術能力不足的問題，增設了工程技術管理部門，專門負責工程技術資源的建立和項目技術規范的審定，以及工程重大或疑難技術問題的解決，并通過內外部招聘，充實工程設計部門和工程項目管理部門的技術骨干，使公司有能力參與工程前期方案設計，提出合理化建議，從而提高公司項目承接成功率。與此同時，改革公司績效考核機制，增加公司各個層面員工的浮動薪酬比例，使之與公司整體經營業績和個人工作表現直接掛鉤，促進員工主觀能動性的發揮。這些舉措為企業轉型發展奠定組織基礎。

第二，進一步規范工程招投標和成本管理流程，完善了物料采購和作業分包相關的管理制度，采用新的信息系統集中跟蹤和管理業務審批流程和工程合同履行。將績效考核融入項目的計劃管理，提高項目交付效率。另外，通過內部審計，發現公司經營過程的瑕疵和缺陷，幫助企業各部門持續規范和改進其日常管理水平。這些舉措為企業長期發展提供管理保障。

第三，在公司經營方面，LH 公司重點關注影響企業未來轉型發展的兩個因素。第一是國家取消部分市政公用工程的施工資質，公司原有的優勢業務面臨更多的競爭，新的供應商若采用低價競爭策略，有可能使得公司主營業務的利潤率降低。針對這種風險，LH 公司將采用“做優”策略，通過向客戶提供品質更優質的服務和整體解決方案，通過增強企業綜合服務能力提升競爭力，滿足優質客戶更加多元、復雜和變化的需求，構筑業務護城河，不斷開拓高端的市場。第二是公司希望大力拓展的其它業務仍受資質所限，難以承接大型工程項目，使企業現有資源和能力無法充分利用。LH 公司沒有坐等外部條件變化，而是積極進取，通過股權收購，獲得新業務條線的競爭資質，并且通過資源整合，為新業務拓展提供動力。

上述組合拳有效地縮短了LH 公司轉型迷茫期和陣痛期，助推公司駛向業務發展的快車道。隨著主營業務漸入佳境，LH 公司正以新的面貌立足于市場。

四、結語

正確的目標和策略是企業轉型成功的前提。如若企業遲遲不能建立與轉型目標和新的發展路徑相適應的核心能力體系，也難以轉型成功。企業能力最終體現為可以向市場提供有競爭力的產品和服務，這是企業生存和發展的基礎，也體現為可以有效整合利用現有資源，為股東持續創造經濟價值。企業轉型和能力構建是一個長期艱苦的過程，LH 公司轉型有良好的開端，并不意味著未來發展就一帆風順。經營之路曲折漫長，祝愿LH 公司成功。