基于價值鏈的企業成本管理研究
——以M公司為例

張 黎

(浙江工商大學 浙江 杭州 310018)

一、基于價值鏈的成本管理研究目的

本文的研究目的旨在通過M公司的實例，分析制造業公司基于價值鏈的成本管理實際操作中的問題，探索新的成本控制突破口。目前，關于這方面的研究較少，旨在通過對本課題的研究找到的高質量和綠色發展中完善基于價值鏈的成本管理的策略和新的成本控制突破口。

二、相關理論

(一)價值鏈運用理論

價值鏈理論最先是由波特提出，價值鏈理論揭示了企業與企業之間的競爭，企業的核心競爭力取決于價值鏈的綜合競爭優勢與價值創造能力。所以基于價值鏈進行成本管控很有必要，只有優化成本結構，提高了整個價值鏈價值創造的能力，企業才能在復雜多變的經濟環境中保持競爭優勢，開拓市場空間，謀求更深遠的發展。房地產企業也是如此。

(二)成本控制理論

成本控制一直是企業管理的重要課題，已經有很長一段發展的歷程，傳統的成本控制就是管理者在企業生產經營過程中對各項耗費成本的行為進行分析、調控與監督調整達到降低成本提高利潤的目的的過程。

(三)基于價值鏈的成本管理理論

基于價值鏈的成本管理理論是將價值鏈理論與成本管理理論結合，形成以價值鏈為線索來進行成本管控的現代成本管理理論。

三、M公司基于價值鏈的成本管理運用現狀

(一)M公司簡介

1.公司概況

M公司是一家國家重點扶持的高新技術企業，成立于2003年。現在M公司是一家集LED燈具、光源等相關智能產品研發設計、生產制造與銷售于一體的制造企業，產品不僅在國內銷售而且還遠銷德國等海外，在行業中享有盛譽。M公司現如今擁有78項專利，包括外觀設計，發明公布，發明授權和實用新型。M公司目前員工人數有五百多人，年營業額在5001萬元到1億元之間，年出口額在1001萬元到2000萬元之間。M公司經營至今，其經營售賣的產品大概共1602種，分為三大類，燈具、跑步機配套產品及電源板。

(二)M公司的成本構成

1.M公司成本構成情況

M公司的成本構成主要是生產成本、期間費用與研發費。其中生產成本是主要的，在燈具的直接材料中燈殼的成本占比是最主要的，跑步機配套設備材料中占比最主要的是芯片之類的電子材料。M公司的生產成本中原材料成本占比最大，為81.61%，其次是制造費用與人工費。7月-11月的產值同比下降，故材料比去年同期降低，但是制造費用由于廠房的增加比去年同期增加，故制造費用率比去年同期增加明顯 期間費用包括銷售費用，管理費用與財務費用。其中銷售費用即M公司產品的廣告費及銷售過程中發生的有關費用。M公司的產品銷售有門店銷售及線上銷售。管理費用包括廠房及機器設備等的折舊費用、行政費用及管理人員的工資等。財務費用即M公司為取得供生產經營使用的資金而付出的代價比如利息支出、金融機構的手續費及其他費用等。

(三)M公司基于價值鏈的成本管理做法

1.M公司內部價值鏈的成本管理做法

(1)研發環節。M公司成立自己的研發團隊，整合自身強大的研發資源，先后建成了燈具結構設計中心、智能化照明系統開發中心與LED大功率驅動電源研發中心。同時M公司積極與浙江大學、杭州電子科技大學等知名高校開展技術合作，擴展研發思維。公司還通過收購技術型企業增強研發實力，打破技術障礙，擴展業務空間。M公司也注重廣納人才。通過產業鏈各種資源的整合，降低了研發成本。

(2)生產環節。M公司很注重降低生產環節的成本，管理層一直將生產環節的成本管控作為內部管理的關鍵環節。管理層對生產成本的控制采用的是預算管理方法，讓每種產品的車間管理人員與財務部人員配合根據去年同期的生產銷售數據與現在的市場情況制定出合理的生產成本預算，然后以此預算為基礎在生產時將成本控制在這一范圍。同時M公司很注重提高勞動人員的素質，定期會對生產人員的生產技術與管理能力進行培訓，以此提高生產效率，節省人力成本。

(3)采購環節。M公司的主要產品是燈具與變頻器，并沒有發展芯片制造領域，都是在市場上進行采購。芯片之類自2016年漲價到如今趨勢緩和有降價的趨勢但對成本影響依然很大。在這樣的賣方市場，M企業為使其采購成本盡量降到最低，主要利用達到一定的訂購量獲取一定的折扣與盡可能降低原材料的消耗提高產出率。

(4)市場銷售與售后服務環節。M公司的經營理念是“正人，正事，正品”，故很注重產品質量的保證與客戶價值。因此，公司為客戶提供優質的售后服務，變頻器的保修期為五年，燈具的保修期為三年，視情況顧客還可替換新產品，產品使用有問題的可以拿去門店修理也可以郵寄給公司的專門維修人員修理，郵費由公司承擔。所以M公司在行業中信譽很高，也極大地留住了客源。

2.M公司外部價值鏈的成本管理做法

M公司與燈殼生產供應商進行的是長期合作，將自己的燈殼模具放在供應商處保管以供使用，這樣有利于降低產品可模仿性。M公司在處理下游價值鏈的關系時，會時刻關注市場動態，調查客戶對產品的需求變化，積極主動研發新產品，并相應的對生產營銷策略進行調整以適應市場。同時對于變頻器這種跑步機組件的銷售，企業會備有一定的存貨，這樣批發商在接到緊急訂單時可以及時采購到變頻器，不僅加強了與下游客戶的聯系而且提高了議價能力。

四、M公司基于價值鏈的成本管理的問題分析

(一)內部價值鏈成本管理存在的問題

1.采購環節庫存管理漏洞

通過調查，我發現M公司的存貨管理有缺陷，出現了存貨積壓的情況，導致報表凈利潤低。M公司的庫存管理過于呆滯，信息獲取不及時充分，不能做到靈活應變，未能及時整合價值鏈信息，這就降低了企業經濟效益。同時在M企業核算成本時采用的是品種法，而電子材料的市場價格變化波動較大，運用品種法核算成本忽視了在不同時間段材料批次對產品成本的影響，導致成本核算不夠準確。

2.材料采購管控不嚴密

M公司庫存管理部門與生產部門和采購部門缺乏信息溝通與協調。該公司產品所需原材料的零部件大部分都是標配，在使用原材料時就會造成一定的多余零部件，領用量與實用量不符，多余的若未返回庫存就會浪費降低利用率，若返回庫存未能及時統計并將信息傳遞采購部門，而采購人員往往為了提高業績降低原材料的單位成本而脫離庫存實際情況進行大批量的采購，這就導致采購數量嚴重脫離標準。若訂單量下降，就會導致庫存積壓，固定成本升高，從而降低企業的經濟效益。而且M公司產品原材料價格波動比較大，采購部門忽略市場情況與經濟發展狀況就會容易把握不好材料購進時間而以高價買進實際價值低的材料，使得成本變高。

3.ERP系統未充分結合實際運用

經過調查了解，M公司的ERP系統在計算產品成本時無論是銷往海外產品還是銷往內地產品采用的都是國內標準。但是實際上，M公司的產品大多銷往海外，而海外行業標準高于國內標準，公司提供產品時使用的是國外標準，這樣的差異使得公司產品成本信息失真，ERP系統未能貼合實際發揮到真正作用。

4.部門間溝通協作無效

生產制造環節成本的管控毫無疑問是整個企業成本管理的重點環節。經調查了解，M公司為了節約人力成本，財務部的人手很緊張，極少能分出閑暇去真正投入身心的與生產部門的人配合，導致成本管控效果不佳。同時由于不同部門間職責與目標不同，有時在一些地方會出現利益沖突，而財務部門的人員進行成本管控有些地方的權限受限制。

(二)外部價值鏈成本管理存在的問題

1.與供應商討價還價能力差

M公司燈具的燈殼模具由于交于燈殼生產廠商處保管使用，雖然雙方簽有保管協議，但是也導致在議價時M公司處于劣勢地位。一旦廠商提出提高燈殼定價的要求，M公司由于模具的限制失去主動地位，若M公司更換廠商就要面臨著的燈具外觀提前被模仿的風險，若不更換只能答應提價的要求。M公司在采購環節降低成本的途徑只能是通過達到折扣訂購量來節省成本。

2.售后服務投入大，客戶關系維護成本高

M公司的經營旨在為客戶提供質量有保障的產品，因而很重視產品的售后服務與客戶關系的處理。3-5年的保修期，可替換新產品，免費包郵維修產品，雖然提高了公司產品信譽但是這些都使得M公司的售后服務成本變高，代價極大。而且變頻器這種產品是很容易壞的，由于結構復雜也導致維修成本高。

3.局限于產業價值鏈現有位置

M公司一直處于產業價值鏈的中間位置，只注重提高自身產品的質量與最大限度降低成本，未將視野擴寬。對于上游價值鏈，M公司一直處于被動地位，忽視自己議價能力弱的問題。而且M公司一直只是關注產品生產銷售，未能跨出自己的行業從大局分析形勢作出改變。

五、M公司基于價值鏈的成本管理的完善策略建議

(一)內部價值鏈成本管理的完善策略建議

1.建立靈活的庫存管理機制

M公司可以對倉庫管理人員進行培訓，提高管理能力。同時對價格波動大的原材料引進VMI存貨管理模式，與供應商共同管理庫存，信息共享，建立戰略合作關系。雖然M公司提供的產品種類多，但是產品大體上分為兩類，所以對于原材料可以進行分批管理。同時加強與生存部門的聯系，對多余材料及時進行回收并記錄保管將信息反饋采購部門。

2.實施信息化管理，加強部門溝通

為了降低材料采購環節與保管使用環節中隱藏的各種成本，M公司必須搭建科學嚴密的采購管理體系。由生產部門與財務部合作根據之前的銷售數據與現在的市場情況作出預算，并告知采購部門需求，由采購部門整合不同時期的需求量，材料剩余量，利用率，采購信息與不同供應商的信用與材料價格信息，利用經濟訂貨批量模型得出采購量，這樣最大限度的降低成本。

3.將ERP系統融入企業管理

ERP信息系統是基于MRP進一步發展來的新型集成化的信息管理系統，由于M公司提供的產品國內外的行業標準不同，可以用ERP系統分別設定不同銷路的產品BOM單，采用不同的標準，得出準確的成本信息，并以此為基礎進行定價。充分運用ERP系統，可以追蹤企業生產經營中的每一個環節，更系統的整合成本信息，對成本數據進行全面嚴密的核算。將ERP系統與財務系統結合起來運用就能減少信息傳遞成本，找出內部價值鏈中不合理的部分加以改進，提高企業經濟效益。

4.搭建部門間成本控制緊密聯動機制

企業須搭建兩個部門間的成本控制緊密聯動機制。在加強生產部門管理人員成本控制能力的同時在這兩個部門之上由生產部門管理人員與財務部的一名財務人員組成小組，在制定出生產成本預算后，由該財務人員協助生產部門管理人員進行生產成本的管控。如果出現意見不統一則及時上報管理層，由管理層權衡利弊，作出決策。這種機制的有效運作不僅僅需要管理人員進行把控，更需要全體員工積極參與配合，才能降低隱性成本，提高效率。M企業可將成本預算的完成度與績效工資掛鉤，調動工人的生產積極性，提高降低成本的意識。

(二)外部價值鏈成本管理的完善策略建議

1.擴展上游價值鏈

由于M公司產品采用差異化戰略，其燈具的燈殼具有獨特的外觀設計，所以企業可以選擇收購適當的燈殼制造廠向上游擴展。M企業可在市場合適的時機通過收購芯片制造企業來擴展價值鏈，同時在上游價值鏈占據主導地位，反守為攻。但這種擴展需要企業在自有閑置資金充足且充分了解芯片市場信息后進行。若是不適合擴展芯片制造價值鏈，就需要搭建系統合理的供應商管理系統。

2.深度挖掘客戶需求，改進產品

針對M公司售后服務成本高的情況，企業可以搭建售后反饋收集平臺，維修人員維修時也可以統計產品有缺陷，容易壞的部分。由研發部門整合這些信息，對現有產品進行改進，不僅可以提高產品競爭力，而且可以逐漸降低售后服務成本，而且還可以差異化自己的產品，使自己的產品在市場中脫穎而出。銷售價值鏈中，增加與客戶的互動與交流并對產品做出針對需求的改進完善，可以提高客戶的體驗感與產品的認可度。并應對客戶進行細分管理，對不同要求的客戶提供不同類型的售后服務，同時經常與客戶交流。在這樣的基礎上，再去開發新的市場與銷售渠道，增加產品市場占有率。雖然成本可能會高，但這只是暫時的。而且基于價值鏈的成本管控并不是著眼于一時的成本降低，而是通過更好資源整合與價值鏈優化為企業今后的發展帶來更大的好處，提高企業的綜合競爭力與可持續發展力。

3.優化下游價值鏈

M企業應當對其信用銷售的現有客戶搭建一個客戶分類系統，按照每個客戶的付款期長短進行大概的分類，對于付款期較長與較短的客戶進行評估甄別，對信譽好付款期長訂單金額大與信譽好付款期短訂單金額一般的客戶重點管理，多接受這類客戶的訂單。對信譽不好付款期長訂單金額小的客戶的訂單應盡量避免。同時企業應對客戶的應收款項對企業可能造成的影響有一個清楚的認知，以便在必要時付出小代價提前收款獲得更大的收益。M企業也應當與客戶保持緊密的聯系，售后及時收取客戶對產品的建議以及對外觀、功能等的新需求，第一時間把握市場消費者的偏好。

4.建設競爭對手價值鏈成本控制分析體系

M企業應當搭建競爭對手價值鏈成本控制分析體系，正確識別出競爭對手，調查并分析競爭對手的價值鏈成本控制，與自己進行對比，找出自己與競爭對手的優勢與劣勢，在揚長避短的基礎上攻其弱點避其鋒芒從而取得成本優勢。競爭對手不僅僅是與自己企業生產相同產品銷售模式相同的企業，一些與之組織結構、產品市場與規模類似的企業都是競爭對手，是價值鏈成本控制上的對手。M企業不僅可以通過競爭對手認識到自己，還可以將競爭對手作為學習對象，借鑒他們的方法改善自己成本管控的方法。

結論

通過對M公司基于價值鏈的成本管理實例的調研與分析，可以看出運用價值鏈理論進行成本管控在實際運用中會在很多隱藏環節有缺陷，而且從以上分析可以看出企業與上下游價值鏈企業的合作的低效率，都只是單方向的進行管理，未能真正做到戰略合作與雙向利益結合管理。企業有必要根據行業與產品的特點活用價值鏈理論，對上下游價值鏈進行整合，改進成本管控。M公司在內部價值鏈上未能注重信息傳遞的重要性與庫存管理的靈活性，造成了許多隱藏成本的發生與企業資源的浪費。另外，M公司很有必要革新庫存管理方法，改進價值鏈成本管控，活用理論。

基于上述分析，也為制造企業的成本管控帶來啟示。企業在基于價值鏈進行成本管控時在整個行業價值鏈的角度關注各個環節之間的聯系并進行信息化改進，分析成本動因時從各個方面進行深度挖掘并找出改進方法。并且通過縮短與上下游企業客戶間的距離，掌握即時全面的信息，降低信息溝通成本，優化整個價值鏈，使企業經營更有效率。