韋爾奇的固執與“圓滑”

蔡運磊

“全球第一CEO”杰克·韋爾奇去世了。這位重量級人物的退幕，就像藍鯨的隕落—藍鯨一旦壽命到頭，就會沉入海底，成為其他海洋生物繁育的巨大場所。如今，在韋爾奇身上，我只擷取他的固執與“圓滑”，以此紀念逝者，以便讓后人行穩致遠。

大人物往往都是一些怪咖，比如喬布斯的禪修、貝佐斯的光頭、小扎的套頭衫等等。韋爾奇是什么呢？有人說，韋爾奇“春光燦爛”之后，才輪到這些后輩登場。這話沒毛病，但不足以概括其“怪”。在我看來，韋爾奇身上同時存在著固執與“圓滑”，看似不可調和、自相矛盾，好像人格分裂，其實反而成就了這位小個子的杰克。

先說他的固執。中化集團董事長寧高寧曾撰文稱韋爾奇固執，尤其是在對GE的感情方面，“杰克常常持一種防衛式態度”。為了全面推廣六西格瑪法，韋爾奇要求GE的業務管理者都必須搖身一變，成為六西格瑪領導人。為此，他不惜進行利益驅動—公司年終獎的60%取決于盈利，40%取決于六西格瑪的實施結果。可以說，這個驚人舉動觸動了太多人的利益。但被動了奶酪的三年后，GE無論是銷售收入、盈利還是流動資金周轉等核心指標，均出現了兩位數的增長。六西格瑪從此被視作“GE前所未有的最重要的發展戰略”。

再說他的“圓滑”。眾所周知，GE業務的多元化，在業界是出了名的：從早期的白熾燈、無線電到冰箱、空調等日用家電，再到工業機械領域的商業飛機發動機，還大舉涉足軍工，開發了核潛艇引擎、雷達高度計等，甚至擁有一家專播浪漫喜劇的電視網……如果按“存在即合理”之邏輯，GE完全無須變通，但韋爾奇當上一把手之后，在簽批某文件時發現已有16人簽了“同意”一詞。對此他捫心自問：“我再多簽一個名字，意義何在？”因此，他認為不能再僵化了，必須馬上進行業務調整和管理創新。

權衡再三，固執的韋爾奇開始“圓滑”了—作出了比推行六西格瑪更駭人的決定：GE旗下的每個事業，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。就這樣，小個子的杰克就像拿破侖一樣，在GE橫掃一切“不下蛋”或“下蛋少”的“雞”，一口氣砍掉了1/4的下屬企業，裁員十萬多人;通用電氣原本數百個事業部，最后只剩下20個不到，堪稱慘烈！以至于有人說，韋爾奇走到哪里，哪里就可能引發一場大爆炸。于是，“中子彈杰克”的綽號，也不脛而走。

但與此同時，韋爾奇還在繼續“圓滑滾動”著。一些不起眼的邊緣業務、雞肋項目，他卻如獲至寶。如在他上任伊始，GE信貸部的貢獻不足1億美元;在他離任時，GE已組建了專門的金融服務集團，資產也從110億美元陡增到3700億美元。

無論固執還是“圓滑”，韋爾奇的核心只有兩點：堅守和創新。堅守為底線，創新為發展。二者看似不可調和，實則相得益彰。是故，在韋爾奇退休后，《紐約時報》評論稱，其“遺產”不僅是一個已蛻變的GE，更是一種已改變的美國企業精神，這種精神重視靈活、速度和復興。今日疫情下的中國和中國企業，同樣需要這種精神。