連鎖超市品牌多方尋求突破

袁子健

曾幾何時，一家大型超市的開業(yè)將會極大地帶動周邊區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，超市行業(yè)在一次次地資源整合中形成了以連鎖超市品牌業(yè)態(tài)為主的發(fā)展模式。中國的連鎖超市在20世紀90年代迎來發(fā)展的高潮期，但在2015年之后，由于受到互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的沖擊，連鎖超市似乎逐漸暗淡了光輝，迫切需要尋找到新的發(fā)展道路。

自有品牌商品依然是評判標準

如今依然在市場上保有相當活性的連鎖超市品牌幾乎都有同樣一個特點，即超市內總有那么幾件商品是消費者在其他地方買不到的。這些與連鎖超市捆綁在一起的商品被稱之為自有品牌商品。

永輝超市執(zhí)行董事張軒松表示：“自有品牌商品的多少、好壞曾經(jīng)也是連鎖超市品牌發(fā)展優(yōu)劣的評判標準。”對于連鎖超市品牌發(fā)展而言，自有品牌商品有著重要意義，在增強連鎖超市自身核心競爭力的同時，能夠充分發(fā)揮連鎖超市在渠道中的積極作用，同時有利于連鎖超市品牌發(fā)揮本土優(yōu)勢和充分利用本土供應商資源。

從20世紀80年代開始，連鎖超市自有品牌商品所占比例越來越高，尤其在消費品領域，已經(jīng)滲透到各種原本完全由傳統(tǒng)制造商品牌占據(jù)的商品類別中。1995年到2001年，是國際市場上連鎖超市自有品牌商品發(fā)展的高峰期，據(jù)美國自有品牌經(jīng)營商協(xié)會（PLMA）提供的數(shù)據(jù)，美國連鎖超市中自有品牌商品的銷售量比重和銷售額比重分別從18.6%和14.3上升到20.7%和16.2。而在歐美國際連鎖超市市場，越來越多的連鎖超市的自有品牌商品正在挑戰(zhàn)生產商的產品，如沃爾瑪在2001年推出了自有品牌維生素，2002年又上架了自有品牌牙膏，今這兩種產品的生產商都備受影響。在國外，一些行業(yè)市場調研報告指出，在任意的250種自有品牌商品中，已經(jīng)有30%的自有品牌商品的零售額超過生產商的產品。英國連鎖超市在全球超市連鎖業(yè)中更以擅于開發(fā)和推廣自有品牌商品而聞名。據(jù)悉，在英國，自有品牌商品的銷售額己經(jīng)占到超市銷售總額45%的份額，自有品牌商品已經(jīng)成為“質優(yōu)價廉”的代名詞。英國特易購超市在英國連鎖超市中牢牢占據(jù)了主導地位，并不斷向海外擴展，其自有品牌商品的發(fā)展起到至關重要的作用，并成為跨國超市的全球化戰(zhàn)略的重要組成部分。

同時，這種連鎖超市自有品牌戰(zhàn)略在外國連鎖超市品牌進入中國市場時也得到廣泛實施。資料顯示，在外國連鎖超市進入中國市場的高峰期，家樂福便已有超過1000種自有品牌商品，約占總商品消費比例的50%；沃爾瑪高達1800種自有品牌商品在銷售，并在進入中國市場的5年內將自有品牌商品占中國銷售額的比例從最開始的2.5%提高到了20%；屈臣氏則在進入中國市場的初期便在短時間內將500個自有品牌商品增加到700個。

雖然連鎖超市的自有品牌商品在國外市場的發(fā)展由來已久，但是在中國，自有品牌商品是在20世紀90年代初引入連鎖經(jīng)營機制后才引起廣泛關注的。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮指出：“中國連鎖超市自有品牌的發(fā)展很大程度上受到了西方連鎖超市自有品牌發(fā)展的影響，但是究其根本原因還是在于連鎖超市自身發(fā)展以及盈利的要求。”小型的連鎖超市經(jīng)過初步的發(fā)展階段后，開始進入不斷的資本累積過程，然后發(fā)展為具有較大規(guī)模的大型連鎖超市，通過自有品牌的發(fā)展，不僅可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而且會加快超市的資本積累，獲得更多的利潤。

其次，連鎖超市與生產商位于同一價值鏈上，它們之間既屬于合作關系，也屬于竟爭關系，合作是因為它們共同為消費者提供滿意的商品，競爭是因為存在利潤分配的問題。就利潤分配問題而言，雙方談判的結果很大程度上取決于信息掌握的多少、雙方各自的市場地位等。通常的現(xiàn)象是在談判的過程中，連鎖超市會先設一個利潤點，然后就這個利潤點進行可行性的探討，制造商也會為自己設置一個利潤點，但制造商實現(xiàn)利潤點的途徑不僅僅是談判，還有控制生產成本、主導商品零售價格等。也就是說，從某種角度來看，連鎖超市在零售價格和利潤方面都受到生產廠家的制約，在合作關系中處于比較被動的地位。而發(fā)展自有品牌商品便成為連鎖超市改變自身被動地位的方式之一。

重視新零售的作用

新零售概念是2016年馬云在阿里云棲大會上首次提出的。物美集團COO許少川亦表示，物美超市正在向新零售轉型，新零售是未來連鎖超市品牌發(fā)展的重要道路，而對于物美而言，“多點（Dmall）+物美”已經(jīng)成為其全渠道零售的新模式。

新零售就是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，對商品的生產、流通與銷售過程進行改造，推進線上、線下和現(xiàn)代物流的深度融合。而提到新零售就不能不提阿里巴巴，阿里巴巴除了自己大張旗鼓地開設新零售門店盒馬鮮生，還與旗下的高鑫零售（大潤發(fā)母公司）聯(lián)手探索新零售業(yè)務，其中包括與盒馬鮮生聯(lián)合采購并在大潤發(fā)華東門店開設“天貓下凡”專區(qū)、在上海大潤發(fā)門店開設“淘寶心選”專區(qū)、在上海大潤發(fā)門店開設“天貓智能母嬰?yún)^(qū)”、大潤發(fā)與同為阿里系的蘇寧易購展開合作等。

面對新零售，騰訊也沒有閑著，其旗下永輝超市領銜推出超級物種。此外，美團的掌魚生鮮、京東到家、每日優(yōu)鮮等也都是備受期待的項目。但在2018年，永輝為了減少虧損剝離新零售業(yè)務，這給其他想要貿然進軍新零售的企業(yè)敲響了警鐘。

而相較于永輝，物美則在進軍新零售的過程中嘗到了甜頭。許少川表示，在超市紛紛進行新零售轉型的2017年，物美整改了虧損最嚴重的北京聯(lián)想橋店。其首先做減法，砍掉整個二層，清退原來的服裝、茶葉等商家，經(jīng)營面積從1.2萬平方米壓縮到6000平方米，隨后進一步壓縮到3500平方米；然后做加法，引入餐飲區(qū)域，推出現(xiàn)場“加工、烹飪、售賣”一條龍?zhí)檬巢惋嫞黾用姘⑴Ｅ拧⒑ｕr陳列；最后做乘法，借助多點 APP，打通線上與線下，線上下單，門店配送。在整改的第一年，這家門店在多點日均有415個訂單，占到店鋪銷售量的10%。此外，其第一次推出消費者線下可以用手機自助結賬的服務，并吸引更多年輕人進入會員體系。

經(jīng)過改造后，物美北京聯(lián)想橋店出現(xiàn)三大變化：一是面積壓縮、商品減少，銷售額卻沒有減少；二是顧客來店次數(shù)少了，總顧客數(shù)卻沒少；三是員工數(shù)量從160人降到90多人，庫存降低，周轉效率顯著提升，經(jīng)營成本因此大幅降低。面對這樣的改變，許少川說：“物美與多點的深度融合是物美北京聯(lián)想橋店走出困境的主要驅動力。”據(jù)稱，北京物美與多點會員系統(tǒng)打通后，不到一年時間，會員平均年齡下降了3.5歲，35歲以下用戶占到4成。

永輝超市的新玩法

中國連鎖超市曾是區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的中流砥柱。早年間，在萬科瘋狂做減法的同時，華潤集團將旗下的華潤超市和萬佳連鎖打包在一起，成立華潤萬佳超市，后來改名為華潤萬家。就如同華潤在啤酒、醫(yī)藥等領域的資本型打法一樣，華潤萬家2004年收購江蘇蘇果、2005年收購天津月壇和寧波慈客隆、2007年收購天津家世界、2011年收購江西洪客隆、2014年收購樂購，從2007年開始成為中國最大的連鎖超市。在華潤萬家領銜之下，當時中國連鎖超市的第一梯隊大致形成。但也就是從那時開始的十年之間，中國連鎖超市行業(yè)經(jīng)歷了行業(yè)下滑、電商沖擊、大賣場倒閉、新零售崛起等諸多浪潮，行業(yè)內的諸多變化見證了品牌的崛起與落敗、板塊的漲潮與潰退、行業(yè)的落寞與重振。

但是，在這連鎖超市行業(yè)相對蕭條的十年中，永輝超市是個例外。2007年，當華潤萬家登上中國連鎖超市龍頭位置時，永輝超市只是個偏居東南的地方超市，銷售收入僅為華潤萬家的十分之一。永輝超市迅速擴張的同時，連鎖超市的頭部玩家們紛紛跌落，等到了2017年，永輝超市在中國連鎖超市中排名第四，僅次于華潤萬家、大潤發(fā)和沃爾瑪，銷售收入相當于華潤萬家的三分之二。可以說，永輝超市是近十年中國連鎖超市行業(yè)中成長最快的。而永輝超市的快速成長離不開其自身的諸多“新玩法”。

永輝超市與伊利集團品牌管理部聯(lián)合液奶重客團隊發(fā)起的“來自星星的禮”新零售跨界活動，便是其“新玩法”之一。早在2018年，伊利集團數(shù)字化消費者管理平臺「活力+」 （Y-Plus）便已正式上線運營，該平臺整合伊利集團跨事業(yè)部不同產品線、不同渠道的會員數(shù)據(jù)，對消費者進行全面分析與管理，同時集合集團優(yōu)質資源，為消費者提供更獨特、更完善的品牌體驗，鼓勵消費者保持充滿活力的心態(tài)，養(yǎng)成健康的生活方式。

裴亮表示，針對中國連鎖零售行業(yè)在環(huán)境、技術、模式等諸多方面的顯著變化，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨新零售的巨大沖擊以及新業(yè)態(tài)、新模式的集中涌現(xiàn)等現(xiàn)實問題，傳統(tǒng)快消行業(yè)需要適應變化，開創(chuàng)新零售的創(chuàng)新模式，尋求新的獲客增長點和探素商業(yè)增長的更多可能。而伊利集團品牌管理部與液奶重客團隊合作，借助伊利集團Y-Plus會員平臺，聯(lián)動永輝超市，進行新零售模式的線上線下跨界聯(lián)動消費者獲客與運營試點，充分利用企業(yè)品牌傳播資源和線下流量紅利，共同開拓基于會員營銷的新零售跨界合作，最大化實現(xiàn)線下會員的獲取及置存，以打通線上與線下會員數(shù)據(jù)，完善消費者線下購買等行為標簽，同時也助力液奶重客團隊的銷售提升，實現(xiàn)品效合一。

在“永輝聯(lián)動伊利”活動開始的初期，伊利集團布局線下導流的精準媒介投放，鎖定各大商超附近三公里范圍內的公交站牌、樓宇電梯海報等廣告資源位，進行最大化、最精準的目標人群圈定，同時撬動微博強勢資源、頭部新聞客戶端資源、OTT開機視頻資源，精準鎖定目標城市進行品牌曝光。

在活動上線初期，伊利集團品牌管理部借力母品牌的優(yōu)質傳播資源，與永輝超市擁有的流量資源強強聯(lián)合，為活動提前圈定目標受眾人群，實現(xiàn)活動的精準曝光。

活動上線后，伊利Y-Plus會員平臺聯(lián)合永輝超市通過微信小程序、朋友圈廣告派券、活動門店附近三公里面對面發(fā)券、永輝超市內支付有禮發(fā)券等各類新零售派券渠道向消費者發(fā)放1000萬張永輝超市購物優(yōu)惠券，用實際優(yōu)惠福利吸引消費者進入永輝超市活動門店。同時“永輝生活”APP和部分小程序也加入整合序列，撬動四大城市線上線下永輝超市目標人群，進行活動曝光和引流到店，實現(xiàn)活動流程的關鍵一步。

針對進店的消費者，伊利Y-Plus會員平臺落地257家永輝門店，設置全店主題包裝，強化活動曝光和消費者參與，并且向消費者再添大量福利優(yōu)惠。在活動門店內，根據(jù)消費者邊逛邊買的習慣，活動設計方就從消費者進店的那一刻開始，一步步引導其前往伊利貨架。消費者在逛超市的過程中可通過掃描店內張貼的活動主題物料上的微信小程序碼注冊成為伊利Y-Plus會員并參與活動，成功得到第一顆伊利星星的消費者可以參與瓜分百萬元紅包的優(yōu)惠活動，成功集齊七顆伊利星星的消費者即可抽取全場大獎——1512 張永輝購物卡。

縱觀整個活動流程，伊利獲客的第一步是在廣大消費群體中精準定位目標消費人群，實現(xiàn)從店外引流到店內的關鍵一步；第二步是從消費者進入活動門店開始通過店內多重福利刺激與趣味體驗，完成流量獲取；最后一步是發(fā)放購物優(yōu)惠福利完成多渠道流量收口，讓消費者參與活動的同時，實現(xiàn)購買行為，成功實現(xiàn)銷售轉化。

而永輝與伊利的聯(lián)動還不僅如此，在2019年，伊利酸奶事業(yè)部與永輝超級物種聯(lián)手打造了一家乳品體驗店——伊利JoyDay酸奶工坊。伊利JoyDay酸奶工坊推出了一系列創(chuàng)意新品，包括迎合當下年輕女性喜好的Lassi仙女系列、選用七種新鮮水果搭配酸奶的“七彩云間”系列以及限量推出的凍酸奶等，將伊利JoyDay酸奶工坊打造成消費者共創(chuàng)中心，通過酸奶工坊實現(xiàn)產品創(chuàng)新與消費者體驗的雙向互動，將創(chuàng)新性產品提供給消費者并收集直觀的體驗反饋。與此同時，位于永輝的伊利JoyDay酸奶工坊借助新零售體驗店的渠道優(yōu)勢，進行消費者酸奶飲用方式及飲用場景探索，同時增強永輝、伊利同消費者之間的互動，提升用戶好感度與品牌黏性。