尋找第二增長曲線

楊俊杰

沒有傳統意義下的護城河，沒有資本風下的試錯機會，唯有用更快的速度、更低的成本實現快速增長，才是企業在疫情中存活下來的核心競爭力。

新冠疫情這只最大的黑天鵝降臨，各行各業均遭受巨大沖擊，大企業在近乎窒息的角力之中負重前行，中小企業更是面臨被整合、倒閉的巨大考驗。

增長，變成企業、政府最關心的事，增長保衛戰全面打響！

經濟寒冬，企業都面臨著生存危機，想要解決企業困境，核心問題只有兩個字：增長！

不增長，就是死亡。中國經濟目前正走向改革深水區，轉型陣痛，成為了橫亙在許多企業家心頭的憂思。企業要如何在這動蕩、復雜、不確定的環境中實現增長？還是讓我們回歸原點，從本質上尋找新的增量。

增長是最高的戰略

疫情改變了所有企業的發展軌跡。受全球疫情及全球經濟的影響，各行業都遭到波及，大部分企業仍然面臨產品市場容量減少、訂單消失和資金周轉比較緊張的困境。很多企業把2020年的戰略規劃縮減成三個字——活下去。短期來看，這對企業是一場嚴峻考驗。從長期和宏觀來看，卻是市場一次重要的清洗和變革升級機會。借助我國經濟快速增長紅利及部分利基市場處于發育期躺著就能賺錢的好日子已經遠去，“好公司”新時代即將到來——那些真正創造好產品、好服務的好公司，將脫穎而出。

這場疫情，同時也讓部分企業受益，增長迅速，比如華大基因、騰訊、邁瑞醫療等企業，華大基因是全球新冠檢測類產品最大的提供商之一，新冠疫情爆發后，華大基因完成了多款新冠病毒檢測試劑盒的研發，產品包括核酸檢測試劑盒和抗體檢測試劑盒，技術覆蓋熒光PCR法、聯合探針錨定聚合測序法等;騰訊憑借游戲及提供網絡平臺的各類服務，日子過得紅紅火火;而疫情爆發后全球對醫療器械的需求猛增，呼吸機全球缺貨，生產呼吸機及其它醫療器械的邁瑞醫療，越做越大。

受益于疫情而實現增長的企業不是我們關注的重點，我們聚焦于廣大受疫情加上經濟危機、金融危機、中美貿易摩擦而倍受沖擊的企業，到底該如何破局實現增長的？

三諾集團共有員工近1萬人，訂購的復工復產口罩總不能及時到貨，而外部的疫情依然很嚴峻，深圳市的口罩、額溫槍的供應還是很緊張。三諾決定把科技智造力轉換成防疫力，轉產口罩等防疫產品，于是馬上召集人手，做評估、調資源，然后敲定方案，著手買機器、聯系供應商、建生產線，2月底首批投入15條市面上最先進的三代全自動口罩生產線完成調試投產并陸續開始供貨，到了4月下旬，三諾在深圳、北海兩地三大口罩生產基地先后投產上百條全自動口罩生產線和7條高速機口罩生產線，日產一次性醫用口罩1000萬只，月產3億只左右（含一次性醫用口罩、兒童口罩、醫用外科口罩、KN95口罩）。在3月中旬，三諾集團以最快的速度建設了10條專業額溫槍生產線，月產“精準測溫?僅需一秒”的紅外額溫槍200萬臺。

三諾先后投資超億元生產口罩、額溫槍，并同時投資系列健康防護產品助力社會共同抗疫，并向市政協捐贈了一次性醫用口罩，用于機關及駐點街道抗疫防疫工作。三諾生產的口罩“三證齊全”，進入商務部醫療物資出口“白名單”，獲得了進入全球市場的“金鑰匙”。目前三諾口罩除供應國內市場，還銷往英國、法國、德國、美國、丹麥、愛爾蘭、日本、以色列、澳大利亞、新加坡、印度等多個國家，以實際行動助力全球防疫抗疫。

這是一個在當前環境下讓業務增長的典型案例。三諾利用自身在制造業資源和資金的優勢，快速切入防疫產品市場，開辟了新業務，我們把之稱為“第二增長曲線”。

破局：第二增長曲線

企業如何才能在激蕩起伏的市場環境中存活下來？核心還是增長。被稱為“歐洲最偉大的管理思想大師”的查爾斯·漢迪給出我們答案：持續打造你的第二增長曲線。

一切事物的發展都逃不開一個“生命周期”的自然規律，即經歷從誕生、成長、成熟、衰退，到最后結束，這個過程表現為一個S型曲線（稱為“第一曲線”），企業現有的產品業務都逃不過由盛轉衰的宿命。

企業必須在第一條曲線即現有產品業務還處在上升階段，就啟動打造第二曲線即新的產品業務。只有在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，企業永續增長的愿景才能實現。

以萬科為例。萬科的轉型不是“換賽道”，而是尋求第二增長曲線，賦予傳統開發新的內容，如產業辦公、城市服務等。

萬科集團董事局主席郁亮認為，地產行業尋找第二增長曲線，可以是做全新的東西，也可以是在原來的開發、物業管理等基本盤業務基礎上找到新的增長點;對于萬科來說，轉型意味著會做一些全新的東西，比如說物流業務，“萬科物流業務從零開始到現在，我覺得做得很成功。”

像商業地產、物業管理、TOD、舊改、物流等，尤其是舊改和TOD（即以公共交通為導向的綜合體地產開發模式）為代表的大型復雜項目，如果有突破，也是為傳統的開發業務帶來新的增長曲線。

我們再看看創維集團。

創維是當之無愧的國產彩電龍頭企業，在彩電業務取得成功之后，快速轉型瞄準了AIoT（人工智能物聯網）這個巨大的市場機會，開始探尋增長的第二曲線。從2016年開始，創維就醞釀轉型升級之計，2017年正式提出五年轉型升級發展戰略，稱為“1334”戰略，即圍繞實現千億營收目標，實施智能化、精細化、國際化三大戰略，推進深圳總部基地、廣州智能制造基地、滁州智能制造基地三大基地建設，打造多媒體、智能電器、智能系統技術和現代服務業四大業務板塊。

相較于過去單一的家電制造，創維逐步從傳統意義上的家電制造業務向新興的家庭智能生態系統業務轉變，勾畫出創維的第二增長曲線。

同樣把第二增長曲線瞄準了AIoT（人工智能物聯網）的小米集團與創維的模式不同，小米打造的是生態圈。

小米集團僅僅創業8年，就成為全球最快進入世界500強的公司，第一增長曲線是手機業務，仍處于上升軌道;小米打造第二增長曲線是以手機為核心和基礎，不斷向外拓展產品范圍，從“手機周邊、智能硬件、生活耗材”的生態鏈開始，隨后“用投資的方式，找最牛的團隊，用小米的平臺和資源，幫助企業做出最好的產品”迅速布局物聯網，形成小米當前的生態鏈，是業內公認的“智能生活領導者”，包括耳機、小音箱、移動電源等手機周邊的產品;空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等智能硬件產品;毛巾、牙刷、行李箱等能夠在小米銷售渠道（小米商城、小米之家）購買的生活耗材類產品。

小米也正式宣布啟動“手機+AloT”雙引擎戰略，第一曲線與第二曲線雙管齊下，始終處于頑強的蛻變中，露出占據未來的野心。

增長雙循環

企業的增長在戰略上可分為業務規模化擴張、一體化擴張（水平一體化即擴展相關連的產品、垂直一體化即向上下游擴展）、平臺型擴張（聚集客戶流量圍繞平臺提供多種服務）和多元化擴張（跨行涉足多種不同業務）。

企業打造第二增長曲線會根據戰略選擇、產品、行業特點及資金資源，產生不同的路徑及模式，適合企業自身就好。

可以看出，企業不是遇到困境才想到尋找第二增長曲線，第二增長曲線是每時每刻都要思考并采取行動的大事。當前，對于許多企業而言，困難重重，如何擺脫困境，大家期望于市場轉暖、政府支持，這本身沒有錯，但過于被動。

很多優秀企業衰落或轉型失敗，不是團隊不優秀，不是執行本身力不強，也不是缺乏相關技術和產品，而是領導力出了嚴重問題。所謂領導力，就是率領團隊完成目標的影響力，區別于權力。

企業轉型中急需的領導力有以下幾個要素：一是對趨勢的預判，這是轉型成功的前提，如果趨勢研判失誤，企業“戰車”就會向著與美好愿望相反的方向狂奔;二是承認現實，不忌諱自身的嚴重缺陷;三是將鼓舞人心的愿景轉化為清晰可達成的近期目標;四是做好規劃，抓住關鍵點，轉型不是心血來潮，也不是領導人一個人的事情，而是整個團隊的事情，是有規劃設計的;五是團結一切有益的力量，連接一切有利的要素。

建構第二曲線要經歷一個非常艱難的過程，如果缺少足夠的認識，不具備強大的領導力，那么看起來眼花繚亂的創新也終將成為故事和“浮云”。面對挑戰，企業需要做好戰略預判和戰略選擇。提前建構第二曲線，成為諸多企業的必修課。

任何一家企業都逃不開死亡，這是企業的宿命。無論隨意跟蹤多少家企業，上市30年之后還存活的企業不到5%，每隔10.5年就會死掉一半……隨著市場技術的變化、組織不斷僵化、創新不足、制度固化等等，每個企業沿著一條經營路徑發展到最后都將面臨一個極限點，尋找商業環境里的第二增長曲線是目前企業擺脫極限的重要方法。

對于現有業務，打造第二增長曲線的方法，一是持續不斷地迭代產品，比較典型的是手機行業，每年都升級推出新一代的機型，提升性能增加功能，與前一代產品相比，可以說是全新的產品了;二是迅速推出現有業務相關的產品，這個路徑是主流，蘋果公司在喬布斯第二次回歸之后，推出的產品，基本上都是遵循第二曲線的原則，在iPod如日中天的時候，iPhone被推出上市，在iPhone一炮而紅走向巔峰的時候，iPad又披掛上陣，這是一種疊加的模式;騰訊的QQ風行數年之后，微信成為騰訊的又一個利器，成為了社交的一個最重要的工具，這也是騰訊新的第二曲線;亞馬遜的第一曲線是網上書店，第二曲線是電商，第三曲線是云計算，第四曲線是物流;阿里巴巴的業務發展到現在，已經經歷了很多條曲線，從B2B到C2C，從C2C到金融，從金融到科技，從科技到文娛，到物流。

企業是如何保持持續的生命力呢？首先，盡可能延長第一增長曲線。不斷提升第一曲線的容量，成為一個系統平臺，既可以容納對手，也可以兼并封殺對手;其次，尋找生產第二增長曲線的要素，第二曲線的要素往往并不完全獨立于第一曲線，它是第一曲線各大因素里面，其中以超倍速增長的因素。每一個業務、每一個產品都是一條曲線。

建構第二曲線實現轉型升級，取決于兩個要素：一個是主動要素，傳統的經營模式與生產模式都已經無法適應人工智能與物聯網趨勢和全球化競爭的需要;一個是被動要素，由于去庫存、去產能、加強環保等政策的持續實施，一大批傳統企業，不僅僅是中小微企業，包括很多大型企業都面臨生存危機，甚至包括一批曾受政策恩惠較多的新能源、新材料領域的企業。開啟一次新的戰役必須做到三點：一、盤算基本面，新曲線有贏面。騰訊做微信，喬布斯做iPod……其實，他們是有勝算基本面的;二、得天時，備資源;三、苛刻產品。第二曲線是新生，對于產品的苛刻要求是建立破局點的關鍵。

增長的機會

許多企業陷入以下發展困境：發展趨勢誤判，客戶需求誤讀，商業模式僵化，市場機會錯失，能力資源錯配，最終導致業務增長驅動乏力，業務規模停滯不前。

自殺重生，他殺淘汰！在企業經營過程中，毀掉企業的往往不是敵人，而是保守的自己。企業應當把第二曲線作為戰略課題，時刻關注那些數倍變化的第一曲線要素，找到自己的第二增長點！

洞察業務發展機會，找尋業務成長新動力，驅動業務可持續性增長，成為眾多企業所面臨的挑戰。如何尋找并抓住機會是關鍵。機會一定是來自市場、產品和渠道。

一是從外部尋找新機會，即從政治、經濟、社會、技術，行業發展、結構、趨勢，市場競爭等多個維度，對外部環境實施深度分析和洞察，梳理驅動產業、行業、市場、企業發展的根本驅動和發展趨勢，從中找尋未來推動企業業績增長的重大外部機會。

二是客戶價值“再”定位，重新定義“客戶價值”，提供與眾不同的獨特產品和服務體驗，找到創新性提升產品、服務效用的方式，重新審視市場邊界，挖掘行業、市場、客戶、消費者、細分需求與公司產品、服務的新的組合機會，找尋客戶價值“新定位”，挖掘新的高潛業務發展機會。

三是重塑企業價值鏈，從企業內部視角，深度挖掘傳統價值鏈的優化、精進、整合與模式創新的業務突破機會，創新商業模式，提升重構價值鏈核心元素后的綜合競爭力水平。

增長戰略是公司戰略的本質和核心問題。它回答企業如何獲取新的企業成長路徑，獲取快于行業成長率的業務增長能力.

如果缺乏明確的增長目標和增長戰略，公司很容易滋生自滿情緒、裹足不前乃至倒退。

首席增長官

后疫情時代，流量已經成為過去式，經驗和方法論開始無效，經營者都在焦慮如何讓企業在前所未有的市場環境下“重塑增長”，或許到了該重新思考和定義“首席增長官CGO”的時候。

其實，企業設不設立首席增長官并不重要，如何保證持續增長才重要。增長是企業永恒的主題，是商業的本質。“增長”已經成為企業關乎生死存亡的決定性命題。

沒有傳統意義下的護城河，沒有資本風下的試錯機會，唯有用更快的速度、更低的成本實現快速增長，才是企業在疫情中存活下來的核心競爭力。

《增長五線》作者、科特勒中國區合伙人王賽認為：每一家企業驅動增長的因子不一樣，而且會受到外部環境、行業、周期等因素的影響。如果把時間線拉長，其實還是可以發現其中的端倪。比如B2C企業，在改革開放后的近30年時間里，B2C企業的核心就是渠道，只要渠道足夠，增長完全能把控，但是，隨著互聯網和移動互聯網的發展，這個核心被電商打破，對應的增長，也就陷入了瓶頸。

很多企業面臨的增長問題，其核心就是沒有找到可持續的價值點，除了缺少可持續的核心價值之外，企業不增長了，歸根結底就是因為產品。

企業應該如何布局增長呢？王賽認為，要注意五條線，第一條線是撤退線，也就是公司適時放棄的節點，把握這條線需要創始人有清晰的視線和思維;第二條線是成長底線，是公司主營業務的競爭優勢，也是活下來的基石;第三條線是增長線，是在成長底線基礎上探索出來的所有增量點的集合;第四條線是爆發線，只有找到爆發線，企業才能實現從1-n;第五條線是天際線，也就是企業成長的天花板。

當然，有了這五條線還不夠，這是增長結構的設計，還需要再優化增長的效率，這樣才能確保增長戰略有效實施。

增長是設計、布局出來的，不管是從關鍵指標一步一步設計增長策略，還是從戰略定位開始，自上而下的布局增長，都不是無頭無尾碰撞出來。

有一個問題擺在企業管理者面前：誰該為企業的增長負責？CMO（首席市場官）？CDO（首席數據官）？CSO（首席戰略官）？從職責和職務名稱上看，這幾個職務好像都跟增長有關系，應該為企業的增長負責，可面對是現實的時候，仍舊會讓企業感覺力不從心。

首席戰略官的職責，原本是為企業制定5-10年愿景規劃，推動產業變革的職務，但今天看來，基本變成了笑話。外部環境不斷震蕩，黑天鵝事件滿天飛，別說是5-10年，有些企業連2-3年都不一定能看清。崗位很重要，但做不成事。首席市場官是跟媒體打交道，跟公司的渠道打交道，但是很難上升到戰略上，畢竟CMO很難做戰略的事情。CDO或者叫CIO（首席信息官）的工作不斷被強化。現在很多企業都在做數字化轉型，走在前面的互聯網企業，更是動不動就“用數據說話”，數據分析在企業管理層做決策時，分量越來越重。遺憾的是，很多的CDO是技術出身，根本不懂業務。如果任用CDO或者CIO做轉型，失敗概率極大。于是，不少公司設置了新崗位——CGO，專門負責增長。

不管企業是否設有CGO這個職位，專門負責做增長的人或者是整個高管團隊就是這家企業的“CGO”。如果單獨設置CGO，確實要求這個崗位的人，要具有專業能力、更要懂戰略，合格的CGO難找。

增長的輪子

面向2020年，企業在實際經營中遇到的難題似乎也越來越多了。在此背景下，企業家究竟該如何破局，重新找到企業快速增長的“第二、第三曲線”？

驅動增長有四個輪子：

1，客戶價值

2，創新技術（微創新+顛覆式創新+根技術）

3，智力資本（優秀人才+激活個體）

4，數字化

企業要保持持續增長，則要么市場空間足夠大，要么具備可橫向拓展的能力。

在客戶價值上，要洞察用戶細分需求，提供幫助客戶解決問題的產品，為客戶創造價值。

增量市場：市場滲透率處于較低水平，此時提高供給水平（數量方面）可有效反向拉動需求用戶的增長，此時的市場競爭就在于供給能力的競爭，企業應在這一階段盡可能提高供給能力，就像共享單車在初期就是比拼誰鋪車多、鋪車快。

存量市場：市場滲透率較高，競爭激烈，此時企業要從各方面優化供給，找尋與競爭對手的差異化，并放大差異化;同時在減少自身流失的情況下轉化競爭對手的用戶。

技術創新上，則通過微創新優化現有產品，降低門檻提高轉化;創造新產品，開拓新的空白市場;布局根技術，發現根技術與培育根產業。

根據工信部對全國30多家大型企業130多種關鍵基礎材料的調研顯示：32%的關鍵材料領域仍為空白，52%依賴進口;計算機和服務器通用處理器95%的高端專用芯片、70%以上的智能終端處理器及絕大多數存儲芯片依賴進口;高端數控機床、高檔裝備儀器、運載火箭、大飛機、航空發動機、汽車發動機及關鍵零部件超過95%的制造及檢測設備依賴進口。

根技術，是指支撐一個技術群或多個技術群的共同技術。根產業則是指依據根技術建立的產業鏈“頭部”部分。

技術的創新會帶來產業的變革，當傳統產業被新技術賦能，興起了新的“根技術”，就會被成功改造。按照根技術與根產業標準來衡量，物聯網、5G網絡、AI、聚變能源、3D打印、基因編輯、飛秒激光、量子計算、生物工程九個方面，是當下以及未來相當長時間的根產業，布局應該在這些方面加大力度。

在智力資本上，對優秀人才的追求，以及如何激發個體的活力、創造力，非常關鍵。事件是人做出來的，增長歸根結底就是人的問題。

數字化時代最應關注的重點是什么？是企業變化速度。以前規模的確很重要，但是今天更重要的不是規模，而是變化速度。我們看到，哪怕很小的企業，也會幾何倍數增長，哪怕很大的企業也會斷崖式下跌，這就是數字化跟以往不太一樣的地方。數字化通過各種形式進入產業鏈的各個環節，形成新產業組合。比如數字技術跟教育的組合，就有了一個之前沒有的行業——知識付費;數字技術跟出租車組合，就有了滴滴出行;數字技術跟金融組合，就有了以前沒有的電子支付。我們可以放開去想，數字技術滲透到產業任何環節的時候，其新組合超乎我們的想象。某種意義講，數字技術帶來第四次工業革命，幾乎所有產業可以重新做一遍。

央企唯一一位“雙料董事長”、被外界贊譽為“中國版稻盛和夫”的宋志平，在他帶領下，中國建材、國藥集團雙雙成長為世界500強企業。在他眼中，這兩家公司的業績之所以能夠快速增長，奧秘無他，僅僅在于抓住了兩個關鍵詞：一個是改革，一個是創新。人人都知道創新很重要，但實際經營中卻容易陷入“創新，找死;不創新，等死”的怪圈。

打造第二曲線，要做好以下兩個方面：一是企業領導要有格局，領導要勇于跳出舒適區，自我革新，不能固守本業，對企業領導的最大挑戰是把主要資源投入到第二曲線中去，當第一曲線仍在繼續時，改變就必須開始，這就意味著掌控著第一曲線的人不得不開始重新思考未來，或者更常見的是讓其他人來領導新的曲線，這并不是一件容易的事，例如騰訊社交軟件QQ發展如日中天之時，并沒有固守QQ產品主業，而是積極組織以張曉龍為首的研發團隊在騰訊廣州研發中心開展研發新產品，在2010年推出了微信這個創新性產品，成功啟動了公司持續增長的第二曲線;二是要有持續的創新和變革，創新是未來競爭優勢的源泉和“第二曲線”的基石，企業要打造第二曲線，勢必要不斷創新，第二曲線要傳遞的思想就是，為了向前發展，有時候徹底的改變是必要的，這意味著開辟一條與當前完全不同的新道路，這通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角。

打造第二條曲線，企業要處理好第二條增長曲線和主營業務之間的關系，配置好公司內部的人員、資源，要打破新行業的認知壁壘，并借助已有勢能在新行業打開局面，要與新市場的玩家競爭。