攜程壓力測試

王姍姍

TOURISM

攜程CEO孫潔已經記不清楚，2020年這場新冠疫情給公司業務造成的沖擊一共有多少撥。

1月21日，鐘南山接受央視采訪的第二天，攜程第一個在旅游業內實施針對武漢市場的用戶免費退訂政策。

完成這一步，屬于攜程“SOS旅行救援”流程的應急反應。只要目的地發生威脅客人人身安全的重大突發事件，來自實時新聞、客服、當地領隊的電話就會一并涌入，啟動攜程的警報系統。

這套系統對接的部門，會在接下來的幾分鐘內，迅速統計有多少位客人正在事發當地，盡可能了解他們的確切位置，打電話安撫每一個客人、組織他們迅速回到酒店并準備好熱水熱毛巾、通知地接安排好接送車輛，確保客人能夠在第二天離開事發地。整個過程中，攜程會用保險平衡掉背后的訂單損 失。

攜程于2017年建立了上述突發事件警報和應對機制。當年10月，美國拉斯維加斯發生槍擊事件，這個平臺第一次啟動，中國旅行團一輛巴士客車正準備駛往槍擊案發生地，被及時提醒勸返。夏天臺風、冬天雪災、巴厘島火山噴發、航空公司罷工乃至倒閉……2019年，攜程的SOS平臺總共啟動過6000多次。

“ 我們做過很多訓練，在小規模、區域性危機事件發生的時候完全沒有問題，但這次是上億級別的（客流），前所未有。”孫潔對《第一財經》雜志說，武漢爆發的這場傳染病疫情符合攜程對“突發危機事件”的所有標準，但其影響范圍和資金成本很快就超過了攜程SOS平臺日常可以應對的規模。

公司推出“武漢免費退訂”政策的第三天—1月23日，武漢宣布封城。很快，國家政府層面要求交通旅游業為消費者免費取消已預訂的機票、火車票、酒店和旅行產品。1月31日，美國宣布禁止近期到過中國的非美國公民入境。到了2月下旬，新冠肺炎疫情又在韓國、日本急速升溫。隨著疫情的重心發生變化，退訂需求從武漢蔓延到了全國，繼而波及出境游。電話接連不斷地涌入攜程的客服中心，每天接入的數量差不多是平常的20倍。

隨時應對各種外部突發事件對業務的影響，也許是旅游行業的必修課。2003年，剛剛成立5年的攜程就遭遇了SARS危機的沖擊。“當時攜程還比較小，抗風險能力更弱，所以當時還是更緊張一些。”攜程董事長梁建章對《第一財經》雜志說。好在那一次疫情很快就結束了，更重要的是，由于攜程對疫情的預期比較樂觀，將非常寶貴的技術、服務團隊基本保留下來，“使得攜程在當時的客戶體驗顯得比較出色，疫情后業績迅速反彈，還增加了很大的市場份額。”

彼時，攜程曾通過高管降薪來降低運營成本、靜候疫后旅游消費的爆發式增長。然而17年前這些應對疫情的經驗，對于今天的攜程，已經遠遠不夠用了。

無論業務的規模和復雜度、品牌聲譽，還是這場危機的變化速度—從每個角度看，攜程正在面臨的都是一場全新難度的壓力測試。

非常版本的“SOS救援”

從1月20日開始，攜程機票客服經理徐鳳麟眼瞅著同事們每日工作列表里的“待處理退單”一路上漲：1月20日10單;1月23日50單;1月26日200單……

攜程擁有目前全球旅游業中規模最大的呼叫中心，客服數量達到1.49萬名，其中近5000人服務于機票業務。和徐鳳麟同部門的高級主管劉燁說，她每天睜開眼睛就干活，忙到半夜，第二天繼續。但人手仍然不夠，尤其韓國退訂潮到來時，攜程并沒有那么多可以跟韓國當地航空公司、旅行社直接溝通的韓語客服。

“盡量讓所有人到崗”是當務之急。退訂潮開始后，很多員工被公司要求終止個人春節期間的休假外出行程，立即回公司上班;提前返回老家的人，也被要求即刻接入“遠程辦公系統”響應暴漲的呼叫。

所幸，攜程呼叫中心于2016年左右就試點過“在家辦公”。這項舉措當時只適合剛生育完半年左右的女性優秀員工，以滿足她們同時在家照顧小孩的特殊需求。2020年春節前后，這套小范圍試驗性質的辦公模式，瞬間升級為客服團隊的標配操作。

技術部門為應對激增的需求，擴容了服務器，并緊急開發了“一鍵退改”功能：一邊將退改信息錄入系統—業務和客服兩個團隊的員工都可以錄入他們最新獲知的行業政策、各個航司的退訂規則—另一邊接入常規退改流程，退改規定在錄入后即時生效。

一般來說，攜程需要按照各航空公司、酒店給出的退改規則處理退改，但是新冠疫情事先并不在這些上游供應商的退改條款中，除非它們因行政命令修改條款。

情急之下出臺的政策一度并不明朗。中國民用航空局1月23日第一次發文，只寫了“2020年1月24日0點起，此前已購買民航機票的旅客自愿退票的，各航空公司及其客票銷售代理機構應免費辦理退票”，并沒有清楚說明受此政策波及的機票訂單，只涉及境內航空公司，還是也事關境外航司，以及是否包含了境內、境外所有航線。

政策幾乎每天在變，進一步都增加了攜程與相關方溝通的繁瑣程度，很多的應急工作最初只能靠人工頂上，比如大量第一手資料都只能手動收集：每天向各航空公司、酒店、各國領事館了解最新資訊，包括退改政策、限制入境政策和隔離政策，把反復核查屬實的信息錄入“一鍵退訂”的后臺，而公司給到售后技術團隊和服務團隊的要求，是拿到政策當天就要完成更新，否則第二天又會有變化。

攜程應對新冠肺炎疫情的三個階段

資料來源：根據采訪素材及公開資料整理

一面要完成對客戶退票需求的接單，一面要盡快整理更新所有航司臨時的退改規則，然后還要判斷乘客的身份是不是屬于退改范疇，直到最終完成退票和退款—“整套流程下來，我們操作的環節點比之前多很多。”劉燁對《第一財經》雜志說。

后來相關部門在1月28日更新了規則—旅客1月28日之前購買的機票，在航班起飛前均可獲得免費退票。當時，攜程機票售后部門的退票業務已經出現大量積壓，一旦有乘客在距離出發前很短時間內提出退訂，根本來不及在航班起飛前處理完這張訂單的退票需求。

民航局發文件后，航空公司還需要經過內部商討才會向分銷商給出退訂政策，然而消費者第一時間就想退款—近一個月的時間，攜程的客服都處在這種難熬的時間差里。

一開始，解決退訂問題的通道只存在于攜程呼叫中心的員工和各航空公司、酒店的呼叫中心之間，他們都不掌握決策權，未解決的退訂越積越多。于是，攜程CEO孫潔親自上陣，給各個航空公司和酒店集團的CEO打電話、寫郵件，反問對方“這種規模的呼叫數量，你是要繼續一單一單地處理？還是讓雙方呼叫中心的壓力都能降下來？”

這樣的溝通，讓孫潔意識到，很多CEO也從未經歷過這樣的情況，尤其是海外酒店，今年3月之前，它們并不像攜程那樣身處疫情風暴的第一線。

重新審視攜程

疫情發生前，攜程日常要面對的是兩種危機：一個是品牌聲譽，另一個是商業模式。

先后收購藝龍和去哪兒兩個競爭對手后，攜程成了國內在線旅游（OTA）市場的寡頭。壟斷者總是容易成為眾矢之的，想要改變品牌形象并不容易。過去幾年，它多次被輿論質疑超賣和搭售。

同樣不容易改變的，還有攜程的經營方式。2017年以來，以美團和飛豬為代表的OTA 3.0崛起后，批判攜程不具有“互聯網思維”的聲音也出現了。有人認為它在創立之初，是用互聯網手段來革新旅游業，20年過去，整個互聯網的產品和思維都比它創立時更豐富了，攜程這個OTA的老大哥反而顯得不那么上進。

美團CFO陳少暉在2019年半年報的分析師電話會議上提及，“ 90%的訂房消費者都是外賣業務和到店餐飲業務導流來的”。美團的這種“高頻打低頻”模式，是近年來一種頗受認可的互聯網打法。

長期以來，間夜量（預訂房間數×預訂天數）被視為酒店預訂的重要判斷指標，直接關聯入住率。多個第三方市場監測機構發布的行業報告顯示，通過美團酒店預訂并入住的單日間夜量，在2018年一度超過攜程。攜程的財報自2019年年中不再對外公布自己的間夜量數據，讓這場間夜量領頭羊之爭變得難有定論。

疫情期間，攜程協調全球200多個國家和地區的數百萬供應商，為數億用戶處理了千萬量級退改訂單需求。

攜程也涉足過網約車服務—這個風口型產品事后也沒有像外界期待的那樣，變成攜程的“高頻流量入口”，它依然只是針對旅行目的地的一項出行附加服務，始終沒有走出機場。

事實上，這些年，攜程似乎花了更多精力在培養扶植自己的線下客服網絡。一方面，作為一家OTA，它居然重拾傳統旅游業的開源模式—開線下旅行社。2016年10月，攜程戰略投資百事通，后者在國內擁有50 0 0家線下門店資源。2017年之后，攜程以自營+招募加盟的模式，在線下迅速開出近6000家實體店，與美團等對手在三四線市場展開競爭。此外，它也從未放松對呼叫中心的依賴。1999年創立時，攜程所有的訂單銷售都是通過呼叫中心完成—客戶打進電話后，客服再打給機票代理公司幫客戶預訂一張機票。現在，消費者在網上自選機票、酒店的習慣已經被逐步培養起來了，但攜程呼叫中心的規模并未被削減，部門人數占到全公司3客服系統最遲必須在客戶打進電話的20 秒內接聽、在兩分鐘內幫助對方解決掉需求，“換在平常的日子，為客戶節省一二十秒甚至一分鐘時間，體驗上雖有差別但并不明顯，但是在遇到真正突發的情況時，比如拉斯維加斯槍擊事件，攜程有全球應對能力最強的團隊。”

攜程董事長梁建章本人，始終認可在公司管理層面很多“輕資產”的操作對于公司的價值。他甚至明確表示，在疫情的影響面前，輕資產的公司的情況還是要比重資產的公司好很多。

“這次攜程的服務系統經受了很大的考驗，幸好我們已經有很多自助服務的準備，還有在家辦公的制度設計。這些都是所謂輕資產、信息化的一些操作，在疫情中也收到了比較好的效果。”梁建章對《第一財經》雜志說。

但從旅游產品的復雜度和非標準化特點出發，孫潔也再次強調了呼叫中心對于這個行業的不可或缺性。很多服務最終仍需要靠人工，甚至面對面的辦法才能解決。

與發生SARS疫情的2003年相比，攜程和整個中國旅游市場都發生了重大變化

數據來源：攜程財報、國家統計局

從攜程收入結構看，住宿預訂和交通票務仍是其營收大頭

數據來源：攜程上市公司2019年業績通告

“攜程是一個有高科技支持的旅行公司，但攜程不是G oogle、微軟那樣的純科技公司，它們出來的產品就是數據，但服務端沒法這么做……旅游業做不深就沒有意義。”孫潔對《第一財經》雜志說，攜程想要構建的，是以用戶為中心的商業模式，而不是以某種商業模式為中心。

每次出差、旅行后回到公司，她都會帶給團隊一堆建議，比如酒店旁邊有沒有好的跑步環境或者有沒有自行車可以騎等信息。靠這些運營細節一點一滴堆積起來的攜程，其龐雜的業務線背后，其實從未有一天站隊“互聯網公司”的行列，本質上它仍隸屬于一個非常傳統的業務領域—服務業。

換言之，互聯網只是技術工具，圍繞旅行這個主題的服務業，才是攜程真正選擇的一個規模可觀、并且仍在高速增長的細分市場。

根據《中國旅游業統計公報》，2000年中國旅游業總收入4519億元，到了2019年，中國旅游業總收入已達到6.63萬億元，增長了十多倍，對GDP的綜合貢獻達到11.05%。絕大多數高鐵和機場都是在這20年間建成的。

戰略不改，但節奏變了

按照梁建章的規劃，攜程的業務分為4步：國內游、出境游、入境游、國外客戶國外游。目前它已經走到了第2步和第3步之間。據彭博資訊分析師Vey-SernLing測算，攜程目前1/4的銷售額來自中國出境游客，而5年前這一比例還不到15%。

如果沒有疫情，攜程今年的戰略重點會放在進一步拉升服務門檻和全球化兩個方面。這是去年10月公司20周年慶典之際，攜程對外宣布的2G戰略（GreatQuality高質量、Globali zati on全球化），它還為自己取好了英文名—Trip.com。

疫情不會改變攜程的方向，但會打亂攜程的節奏。

最直接的威脅，可能是資金周轉。財報數據顯示，2019年年末攜程的賬面上還有199.23億元的現金及等價物。而攜程最近一年的營銷、管理和技術開發等費用，平攤至每月，是一筆近20億元的運營支出。

3月19日孫潔在年報分析師電話會議中提及，今年1月攜程訂單量總體增長仍保持了兩位數，但是到了1月下旬，訂單量就降到了去年同期的10%到20%。受新冠肺炎疫情拖累，攜程今年以來已取消的訂單金額則達到了300億元。

“出境游相關業務到國外公共衛生事件狀況轉好之后也能恢復。但是如果進一步擴大，可能對我們的影響會一直持續到年底。”孫潔說。

疫情發生前，攜程在全球層面要追趕的對手，是Expedia和Booking。Expedia 2019年全年實現營收121億美元，Booking的成績單則是1 51億美元，而攜程去年獲得的收入是51億美元。

2019年10月，攜程首先化敵為友，利用“中國市場”作為雙方可以實現階段性利益互換的籌碼，與Expedia旗下的旅游社區產品TripAdvisor成立合資公司，占股60%，TripAdvisor中文版“貓途鷹中國”交由該公司運營。

Booking的全球化野心和戰略路徑都與攜程相似—或者也可以說，攜程一路通過收購鏟平境內對手、擴充境外產品線，效法的正是Booking的思路。

這家公司的前身是創立于1998年的Priceline，通過收購荷蘭酒店預訂網站Booking、亞洲在線酒店預訂公司Ago da、旅游搜索引擎Kaya k、酒店預訂服務商Open Ta ble，逐步成為全球在線旅行巨頭。2018年2月，Priceline集團直接將公司更名為品牌效應更好的BookingHoldings。

2014年Priceline向攜程投資5億美元，雙方開始互換酒店庫存。攜程從這種合作中獲得了巨大的益處，其全球化的第一步—出境游—可以說基本就是通過對方的酒店庫存解決的。但是2017年10月，Priceline以4.5億美元投資了美團，攜程從此不再獨享Booking的酒店庫存，雙方的關系開始變得微妙。

2020年，入境游原本會在攜程與Expedia、Booking的競合關系中成為第一個正面戰場。但疫情讓中國成為最充滿變數的一塊旅游市場，入境游業務能否順利展開，還取決于全球范圍內疫情的控制，以及中國隨時變化的入境政策。

業內普遍預判，疫情中最先跌倒的旅游業將會從“國內游”開始逐漸復蘇。3月5日，攜程對外公布了“旅游復興V計劃”，即招募1萬多家酒店、1000多條旅游線路、500多條航線和350多個景區，打包做疫情結束之后的產品預售，價格4至8折不等。與此同時，一些節流舉措已經祭出，包括20 03年曾用過的高管降薪，以及新增的“上三休二”輪休制度。

“SARS疫情發生時，別的公司辭退員工而我們沒有。攜程的政策最多只是輪休，等著業績慢慢好起來，再讓員工都重新回來工作。”孫潔說。SARS結束之后的第一個月，旅游行業曾迎來一輪“報復性增長”，從而幫助攜程只用一個季度就擺脫了疫情的影響，并于當年年底在美國納斯達克如期上市。這是17年前那場疫情留給后來者的一個樂觀經驗。

收購戰略幫助攜程的營收規模獲得躍遷

資源來源：根據公開資料整理

V計劃發布會結束后，孫潔如約飛到了加拿大，與加拿大旅游局碰面。“接下來我就會回國，先把國內游這部分的業務抓起來。”孫潔說。

但是，當下靜候業務復蘇的實際過程，仍然讓每一個局內人焦慮。大家盼完了3月盼4月，新冠病毒能在夏季到來前像當年的SARS一樣銷聲匿跡嗎？即便如此，全國2.8億學生在今年已經被動度過了一個漫長的假期，而法定的暑假—這個旅游市場一年中最黃金的時間段，肯定是要縮水的。