非常時期，汽車業的自救與“過冬”

倪妮

盡快恢復銷售，對于所有汽車銷售來說都至關重 要。

AUTOMOBILE

“與其說這是2003年的非典，不如說是2008年的金融危機。”林振業這樣形容此次新冠疫情帶給他的似曾相識感。他是浙江一家雪佛蘭4S店的總經理。該店從2014年開業至今，每年都實現了盈利—即使有一年的銷量跌幅達35%。但今年，林振業不敢肯定了。2月，店里只賣出個位數的車，3月，情況也沒出現特別好轉，如今的到店客流仍然只有正常水平的兩成。

汽車業是受這次疫情影響最大的一類行業：其供給和需求被同時打壓了。不管是制造零部件，還是在4S店里銷售汽車，都需要人員聚集。

根據中國汽車工業協會數據，2月，中國新車銷量同比下降80%。而疫情嚴重地區，也多是汽車供應鏈集中地區—之前是湖北，現在是歐洲、美國。奔馳、寶馬、大眾、標致雪鐵龍、福特、通用……你能想到的汽車公司，幾乎都在3月關閉了部分工廠。

如果是電動車創業公司，難題還要加上：缺錢。

蔚來就擔心這點。武漢封城后，蔚來的管理層總結出兩件最緊迫的事：口罩和錢。相比可以通過海外辦公室等各個渠道大量采購的口罩，蔚來的CEO李斌更擔心的是，疫情帶來的銷量萎縮，可能使資金極度緊張，成為壓垮駱駝的“黑天鵝羽毛”。

很多信息暗示情況就是這么糟。現金流充沛的國有汽車巨頭，都在2月傳出了減少績效工資的消息。而創業公司還在虧損階段，依靠融資維持運營。蔚來傳出了延期發放工資的傳言，威馬則取消了年終獎。

其實，蔚來的運氣還算不錯。今年1月和2月，它一共完成了3筆總計4 . 35億美元的可轉債融資。總裁秦力洪有些慶幸：“幸好管理層行動迅速，如果拖到3月中旬，再想融這么多錢，恐怕就困難了。”除了中短期的融資，蔚來還與合肥市政府簽訂合作框架協議，預計可以獲得100億元的投資。

快速反應，可能是疫情中汽車公司最重要的做法。對于一度停擺的汽車供應鏈來說更是這樣。突發災難帶來的挑戰在于，你很難在第一時間準確判斷它的影響范圍。

2011年3月11日的東日本大地震和隨之而來的海嘯，是汽車公司最近一次感受到全球供應鏈在意外災害面前的脆弱。一開始，汽車公司排查了在震區的一級供應商，發現影響有限。但很快，他們發現原來許多二級、三級，甚至四級供應商也受到影響，且影響范疇遠超過日本本土。最終，日本、歐洲、美國的大量工廠臨時關閉，影響延續到5月。

為了提升效率，汽車業是一個低庫存行業，而且供應鏈遍布全球。在美國銷售的汽車可能在德國生產，而它的儀表盤來自中國浙江的一個工業園區。整個汽車供應鏈是金字塔式結構，整車廠位于塔尖，它們只與百來家一級供應商有直接聯系，而這些供應商下面，又有大量二級、三級，直至N級供應商，整車廠大多并不知道這些供應商的具體信息。但后者提供了汽車上1萬多個零部件中的大部分，雖然大多數零部件會同時擁有幾個供應商，但還是有一些零部件可替代性不高，任何一個出現斷供，就會導致工廠停工—2011年的東日本大地震讓標致雪鐵龍在法國的一個工廠停工，原因就是柴油發動機上的某個控制單元是由日立公司生產，而其中一個小部件的供應商，在中心震區。

而這次疫情的“ 震中”湖北，貢獻了中國汽車供應鏈13.5%的產值。汽車公司首先要做的，是抓緊一切時間，對所有層級的供應商排查摸底。

1月27日開始，蔚來與合作方江淮在合肥的工廠，每天晚上9點到10點都會開復工協調會。和大多數汽車公司一樣，他們原本計劃在2月3日，即春節假期之后復工。不過1月27日第一次開會時，廠長辜向利就知道，按時復工絕無可能了。

作出該判斷后，他們安排的第一個任務，就是以最快速度給所有供應商打電話，確認他們的位置、生產情況，以及最重要的—有多少庫存，能不能優先供應蔚來。雖然整個汽車產業鏈是低庫存模式，但每個工廠多少都會有一些存貨，這被稱為區間庫存。疫情初期，關鍵零部件的區間庫存是廠商爭奪的重要資源，因為一個供應商經常同時為幾家汽車廠商供貨。

相比大公司，訂單量較小的蔚來在供應商那里的影響力并不大，所以蔚來想到的辦法是通過自己的資源，幫助供應商復工復產，以此換取供應商優先保證自己的供應。

“很多時候，湖北以外的供應商沒法復產是因為員工沒到位，而這可能源于法規和審批上的問題，這方面我們比較熟悉，在安徽也有資源，就可以幫他們解決，這也是在幫自己。”辜向利對《第一財經》雜志說，有時，提前幾天甚至幾小時打電話，或許就能多生產一批車。

蔚來提供的這個“互惠互利”的幫助，確實是很多工廠所需要的。和許多行業一樣，疫情中的汽車業無法復產，員工無法到崗是主要障礙。原材料和部件本身的物流，除了湖北以外，在2月都已逐步恢復，至多是成本和速度的問題。而工人無法到崗，生產線就沒法恢復。

2月中下旬，不少地方政府已經給出了復工的政策和條件，他們也盼望支柱產業能盡快恢復，但同時，又不愿出現任何意外。對于工廠來說，除了滿足法規要求，往往還要付出額外努力。

2011年3·11東日本大地震對豐田一家工廠的影響

數據來源：安永

突發災難可能會波及一家汽車廠商的整條供應鏈

資料來源：根據公開資料整理

員工吃飯就是復產的一大難點。蔚來的就餐方案前后改了8版。最后一版方案中，所有員工被要求自帶餐盒，餐具不允許在工廠清洗;不能在食堂就餐，而是在廠區比較寬敞的地方，事先擺好分散的板凳。“目的是減少每個工人在工廠里的密切接觸者，萬一出現狀況，也能把隔離范圍限制在最小。”辜向利說，他們的核心思路，是以制定生產工藝的方式制定防疫流程。

很多時候，政府已經有了復工的文件，員工也滿足要求，但他們仍然回不來。有一個員工，拿著齊全的材料，在本地的防疫指揮部磨了兩個小時才獲得證明。另一位員工，復工手續已經齊全，但其所在村到城區的公共汽車停了，最后走了40公里路才到達火車站。

江淮蔚來的工廠有1700多名員工，截至2月10日，回來了一半。這還是比較順利的情況，因為其工人大半就在工廠所在的安徽省。對于一些規模更大的生產基地來說，帶回工人的難度更大。

“疫情的復雜之處在于，你能想象和推演很多困難，但實際遇到的麻煩總是更多。”蔚業總裁秦力洪說。在某家汽車安全系統供應商市場部工作的林聞也有同感。他的公司不是沒有應對突發災難的預案和應急機制，但這些看似“完備”的文件在面對疫情時能起到的作用很有限。他的一個武漢同行就曾嘗試拜托運送醫療物資去武漢的貨車，在空車出省時幫忙帶些貨—這么做是合法合規的，手續也齊全，但能不能真的用到這個資源，就各憑本事了。

身處銷售端的林振業，同樣感受到連鎖反應帶來的意外影響。疫情前，中國的汽車市場本就處于需求疲軟期，2019年，經銷商們都度過了艱難一年。林振業的店雖然盈利，但庫存指數在年前已經超過2.0，這意味著，當月的庫存車，需要兩個月才能消化。

庫存決定了4S店的資金狀況。4S店每個月從整車廠批發多少汽車，由整車廠的指標決定，完成了指標，才能獲得返點和獎勵，這也是4S店的重要盈利方式。同時，廠商旗下的汽車金融公司每月會為4S店提供固定的貸款額度，用來從自己的母公司進車。這部分貸款的利息，也是4S店每月的重要支出。簡單而言，對4S店來說，庫存越少、越快把車賣出去，成本就越低。

林振業原本預計，汽車廠商在2月到3月會減少批發指標，廠商也確實發了這樣的通知。但實際上，其金融公司仍然要求4S店把每個月固定的貸款額度用足。也就是說，庫存還在像平時一樣增加。

蔚來每季度的銷量與毛利率

數據來源：蔚來財報

而另一邊，到店客流仍然稀少，每個月100萬至200萬元的支出，幾乎等同于虧損額。供應端比需求端更早恢復所帶來的壓力，讓許多4S店喘不過氣。同時，汽車經銷商的規模比小微公司大得多，也難以享受免租、臨時補助等優惠。

汽車廠商知道經銷商網絡的重要性，但它們自己也有巨大壓力。一些國有汽車公司承擔著納稅指標，如果不把車批發到4S店的倉庫里，開出發票，就沒法完成任務。

“只有服務好經銷商，才能服務好客戶。財務政策、庫存平衡、服務支持，能做的我們都要做。”保時捷中國CEO嚴博禹（Jens Puttfarcken）說。豪華車制造商保時捷在中國沒有工廠，保持經銷商的生存能力是它在疫情期間最主要的工作。

另一邊，維修保養等售后服務，也無法彌補銷售停滯的損失。售后的需求是逐漸累積的，沒法靠促銷或是其他手段增加。而如果獲得不了多少外界的扶助，汽車銷售們就得靠自 救。

相比林振業，浦洋倒不用擔心庫存帶來的資金壓力。他是蔚來北京公司的總經理，負責北京的銷售和用戶服務。蔚來和特斯拉這樣的新型公司，采用的是廠家直銷、訂單生產的方式，所以線下門店沒有庫存壓力。但他們需要安撫因為疫情拿不到車的訂戶。

疫情期間，蔚來想要交付一輛車，可能會面臨如下困難：用戶不愿或沒法出門;銀行貸款專員沒有復工;車管所因擔心人員聚集限制上牌;小區拒絕外來人員入內，沒法安裝充電樁。這層層阻礙，每天都在發生。原本，交付是銷售中最輕松也最標準化的流程，但現在，每一步都得跋涉過關。

更大的問題還是維持銷售。“不能坐以待斃”，這是浦洋團隊在1月26日大年初二開會后得出的結論。門店開不了，就只能自己走出去。蔚來的第一步是用拜年的形式，和所有的意向用戶保持聯系。第二步是開始直播。從2月2日至今，蔚來做了超過150 0場直播。而所有在直播以及用戶回訪中表現出興趣，并留下聯系方式的潛在用戶，都被拉進了微信群，這樣的群在北京超過10個。

在門店有限恢復營業后，每次試駕都變得更重要。過去，試駕是蔚來獲得好感度的主要手段，現在，浦洋更希望每次試駕都盡可能轉化成訂單。這就意味著，在引導客戶到店試駕前，必須充分溝通好個人需求和產品特點，不要在店里再重復“你喜歡什么車”“對蔚來有什么了解”這些問題。到3月中旬，蔚來每天新增的“大定”（用戶支付2萬元定金），已經達到去年12月的7成左右。

林振業所在的4S店也做直播，不過他稱這為無奈之舉：他知道銷售顧問們已經習慣了在展廳里促成銷售，他也知道自己的客戶不是那種看著手機就會產生消費決策的用戶。“直播用來擴大品牌影響力和好感度可以，但現在我們需要的是實實在在的訂單。”

銷售恢復的基礎，是到店客流的恢復。而這是林振業和大多數汽車銷售最大的擔心。林振業判斷，自己所在的溫州，到今年5月之前都很難恢復往日的客流。林振業的同事給所有潛在客戶打了電話，3月初，他們一半都還在老家，沒回來工作。“浙江是典型的勞動力輸入型地區，而雪佛蘭這樣的品牌，很大一部分客源就是這些人。”

林振業擔心這種情況會長期持續。疫情逐漸緩解后，由于各個產業尚未恢復，或者因為經營困難而裁員，就業人員不會馬上恢復。甚至有不少人可能因為疫情，就此改變今年的工作計劃，不外出打工、做生意了。

行業動蕩之下，淘汰與整合不可避免。在銷售端，“馬太效應”已經顯現。寶馬、雷克薩斯、大眾等原本就強勢的品牌，到店客流已接近正常水平。弱勢品牌則還需時日。同一品牌在一個城市的4S店密度也會降低。一些小型的、入行不久的4 S店投資人，現在已經準備撤退。而對于有資金實力的大公司來說，這是擴張的機會。

廠商端也是如此，為了促進銷量，行業普遍的終端降價已經開始。在浙江，合資品牌普遍出現了3000元至5000元的終端降幅。對于原本溢價能力高的高端品牌來說，價格戰還可以承受，而對于原本賣新車就虧損的門店，日子會更難熬。

不論是4S店整合還是降價，都是在疫情發生之前就出現的趨勢。如今，疫情可能會加速這一過程。波士頓咨詢預測，2020年，中國的新車銷量將同比下滑5%至10%。在這個時候，提升和改進原本不注意的細節，成為從業者的理性選擇。

安永大中華區供應鏈及運營咨詢服務合伙人周禮信建議，疫情之后，汽車公司應該更注重供應鏈的韌性。“汽車公司需要考慮建立基于數字化和物聯網的供應商管理體系。理想情況下，整車廠應該能在系統里直接追蹤每一級供應商，并且自動預警某地區的供應風險。”

當然，他也知道，這類改進在遇到突發事件時至關重要，但在平時，優先級會很靠后，尤其在中國，過去十幾年汽車行業的主題都是增長，而非“修煉內功”。

蔚來總裁秦力洪自己是在2003年“非典”后進入汽車業的，當時汽車業在疫情后井噴。不過秦力洪不指望類似情形能在2020年重現，“2003年之后汽車市場的報復性消費，主要還是因為大背景，汽車剛剛開始在家庭普及，而且國民經濟和消費信心都在往上走。”周禮信抱有同樣的觀點，他還擔心病毒在歐洲和美國的蔓延，會破壞汽車的全球產業鏈，并且讓消費者的購買欲望更低。

林振業已經告訴同事，這時候只有提升自己的服務水平，才能把客戶爭取過來。但他同時也提醒大家，今年要做好降薪和裁員的準備。“可想而知，在第二件事（降薪裁員）的背景下，要做到第一件事（提升服務）有多難。”