做一個合格的數字化領導者

方躍 *

埃森哲董事長兼CEO南佩德（Pierre Nanterme）曾在采訪中被問到“作為高管如何引領企業數字化”，他回答：“企業和商業模式的未來將結合商業和技術帶來的機遇，數字技術正在成為新商業模式的普及和推動者。關鍵不是讓CEO和其他高層領導人成為技術專家，而是要讓他們有一定數字修養以開拓出新的商業模式。”

全面了解數字化的內涵、提高數字化認知、具備“數字化頭腦”已成為企業管理者角逐未來世界必不可少的重要砝碼。

數字化領導者的畫像

引領數字化變革必須從提升數字化認知開始。

企業數字化有兩層含義。第一層含義稱為“信息”數字化，意指企業利用現代信息技術對業務流程進行設計、開發、改進和重組，以達到提升企業邊際效益的目標。總的來講，近三十年來，不少企業已經基本完成了這一階段的數字化工作。

然而，我們此處講述的“數字化”強調的是它第二個層面的含義：在數字化（轉型）的戰略框架下，實現整體業務的數字化和向數字業務轉移，提高數字化競爭力，最終實現商業轉型。

數字化時代，企業的成功與否很大程度上取決于企業高層管理者對數字化的重要性和緊迫感的認知。

領導企業數字化，特殊知識或技術背景并不是必需的。隨著數字化進程的不斷推進，所有管理者都將成為數字化管理者。管理者之間的唯一區別是有些人在數字化的實踐中成長為優秀的數字化管理者，而有些則因不愿領導或參與數字化變革而被時代所拋棄。

那么，合格的數字化領導者應具備什么特征和能力？

杰拉德·凱恩（Gerald Kane）等學者曾在2016年做過一個關于企業數字化領導力的調研。他們用了5年時間，通過調查問卷的方式，調研了28個行業、120多個國家的2萬多名企業高管，收集企業數字化轉型方面遇到的問題和挑戰。研究者還采訪了來自多個行業的140多名企業高管，以深入了解企業數字化過程中存在的實際問題，以更全面地解讀大規模調查問卷所獲得的數據。

將受訪者的答案匯總起來，能夠很好地勾勒出一個合格數字化領導者的畫像。

數字化領導者的兩個最關鍵的特征和能力是變革愿景和前瞻性思維。變革愿景有助于領導者了解技術發展和商業趨勢是如何演變的，前瞻性思維的能力讓領導者能夠引領企業應對這些趨勢變化。

了解技術是數字化領導者第三項最重要的特征和能力。這項特征和能力，重視以往在技術領導崗位上的經驗，但也強調，重要的是領導者需要具備基本的數字素養。

排在第四位的是變革導向。在數字化轉型中，領導者必須以變革為導向，思想開放、適應能力強并具有創新精神。

盡管數字化時代對領導力提出了新的要求，但如下三項基本領導力技能在數字化變革中仍然十分重要：

第一，識別有價值的項目并積極進行投資。令人意外的是，凱恩等學者的研究顯示，在面對紛繁復雜的數字化實踐時，領導者往往過度關注技術維度，而忽略了探討企業是否有足夠的資源支持技術產業化和商業規模化的順利實現。

第二，為員工成功創造條件。數字化轉型工作既需要高層自上而下的推動，也需要員工自下而上的努力。那些重視為員工提供數字化轉型所需的培訓和支持的企業，數字化轉型取得顯著效果的比例可以達到72%以上。

第三，愿承擔轉型重任。CEO和企業最高管理層應成為引領企業數字化進程的主角。企業高管將重要數字業務的責任委托給技術人員，大概率會導致失敗。

一個數字化頭腦的董事會

今天，數字化轉型已成為很多企業的頭等大事。為應對數字化變革所帶來的挑戰，一個擁有“數字化頭腦”的董事會能為CEO提供支持，為企業克服數字化過程中所遇到的各種阻力和困難指引方向。

皮特·維爾（Peter Weill）等人的研究表明，擁有一個“數字化頭腦”的董事會是企業在數字經濟時代實現業績增長的新因素。

為了找出哪些關鍵詞能夠描述“數字化頭腦”，維爾采用機器學習技術，從4萬多位董事的履歷中抽取關鍵詞（見右邊圖表），然后迭代生成編碼方案。研究樣本覆蓋了3228家公司，每家公司的董事成員不少于6人。

關鍵詞的字體越大，說明它在此類董事的履歷中出現的頻率越高。

什么樣的董事會才稱得上具有“數字化頭腦”？

維爾等的研究顯示，董事會是否具備“數字化頭腦”，有兩個決定因素：董事會成員的個人背景以及擁有豐富數字化經驗的董事會成員的數量。

首先，董事會成員的個人背景很重要。董事會中需要有成員對當前的技術有企業級的理解。這些技術對數字化轉型至關重要，它們不僅能夠幫助改善客戶體驗、提高運營效率，還能促進和推動新商業模式的發展。

獲得具備“數字化頭腦”的董事往往有兩種途徑：一是來自科技或電信等快速發展行業，有豐富的數字化經驗;二是曾擔任過如首席信息官、首席技術官、首席運營官、首席數據官以及近期的首席營銷官等的高層管理者。這樣的董事擁有獨特的視角，能夠敏銳地意識到何時應該大膽嘗試、何時應該全力以赴以及何時應該尋求合作。

其次，具備“數字化頭腦”的董事成員的數量也對企業的財務業績有直接影響。維爾等針對這一問題進行了量化測試，結果發現擁有“數字化頭腦”董事的人數要達到3人，才能推動董事會層面展開變革，給財務業績帶來顯著影響。與那些“未達標”的企業相比，其利潤率、收入增幅、資產收益率和市值增幅分別高出17%、38%、34%和34%。不過，具備“數字化頭腦”的董事超過3人時，企業財務業績指標并無更顯著增長。

就目前情況看，各行業具有“數字化頭腦”的董事數量呈現較大差異：平均而言，信息行業中有57%的企業擁有具備“數字化頭腦”的董事會，零售行業只有24%，交通運輸、建筑和采礦行業則不足10%。

當董事會尚缺少“數字化頭腦”時，企業可以從外部引進所謂“頂梁柱”式的人才，即在數字化轉型方面具有深厚經驗的領導者來主持大局，為企業提供所需的專長和視角，從而加速推動轉型進程。

結合道格（Doug）和穆拉利（Mulally）、凱恩（Kane）等學者對企業調研的研究，我認為在引進外部“數字化頭腦”的新董事會成員時，需重點關注幾個方面：

● 具備數字化領導力和能力;

● 在打造數字化產品和服務方面有豐富經驗;

● 擅長講故事，能夠說服員工和顧客直面目前的挑戰，積極參與數字化變革;

● 有緊迫感且頭腦冷靜。雖然數字化的趨勢常令管理者感到緊迫和焦慮，但“頂梁柱”式人才必須能把握節奏，不盲目行事。

與“機器人同事、經理”共事

如今，很多公司的產品是軟件系統和各種算法，被其他企業購買后，成為這些企業的“電子工人”（機器人同事），為企業和社會創造價值。有些“電子工人”不但替代人類員工完成具體生產任務，還承擔起管理人類員工的責任（機器人經理）。

為了適應變化，企業高層管理者必須關注人類員工和“機器人同事”及“機器人經理”之間的關系。綜合現有研究結果，我提出下面幾點建議：

“機器人同事”的數量在未來幾年會大幅增加，企業可通過購買或雇傭“機器人同事”提高工作效率、工作能力、節約人力資源成本。

“機器人同事”的加入雖不可避免地會替代一些傳統工作，但企業管理者必須讓員工清楚地認識到，技術會取代人工，技術也可能創造新的工作機會。

人類經理作為工作協調員的角色將面臨越來越大的壓力。隨著人工智能和機器學習技術的改進，“機器人經理”的數量會大量增加，它們負責的職能也會越來越廣。

我個人認為，情緒感知和人工情緒智能技術的進一步發展很有可能造就出有個性的，并可以勝任同情感相關的管理任務的“機器人同事”和“機器人經理”。

管理者的主要任務是分析決策，并在某種程度上處理員工情緒。其中，許多職能和部分工作已完全可以通過智能自動化來實現，管理者的部分工作將會被“機器人經理”所替代。

傳感器技術和實時數據收集使得“機器人經理”可以“跟蹤”員工的一舉一動，使用“機器人經理”管理員工往往會引起員工的反感和抵觸。我們的建議是：①溝通和透明度;②保護員工隱私;③超越數字，綜合評判員工的貢獻值。

過度觀望可能是一個成本高昂的策略

數字化已成為企業生存之必需，過度觀望可能是一個成本高昂的策略。針對人工智能技術，麥肯錫全球研究院的杰奎·布金（Jacques Bughin）收集了19個行業中的400多個案例。他研究發現：早期投入和大規模采用人工智能技術的企業（包括零售、運輸、金融服務和制造業），其利潤增長預期比未投入的同行高出20%。

觀望策略是否成功取決于兩個因素：競爭強度和機會窗口。人工智能技術的很多應用領域競爭激烈程度高，因此晚投入的企業面臨較高機會風險，很難追趕上前期投入者。另外，人工智能技術的機會窗口很小，觀望的時間一定不能過長，一旦技術擴散通過關鍵點，機會窗口會快速關閉，技術帶來的價值增長空間很快就會消失。

最后，我想將布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）的一段話送給正在為數字化轉型而奮斗的企業管理者：“當前經濟發展到了基本上為每個人都生產了足夠多產品的階段……故而，我們正步入的這個新時代所面臨的不再是生產多少產品，而是關于分配，關于人們如何分享生產所得的問題。”

希望企業家們認清當前技術對經濟根本結構變化的影響，將關注點放在客戶長遠需求和解決社會民生痛點上，把握這一輪數字經濟帶來的價值增長機會。