關于國有景區資金管控模式的實踐探討

■魏 飛

一、管控意義

美國芝加哥商學院麥肯錫教授認為，“現金流量是企業的脈搏，是企業生存的關鍵信號，現金流在現代企業管理中的重要性要勝過利潤，企業管理是以財務管理為中心，而財務管理的中心是資金管理，資金管理的中心則是現金流量管理”。資金作為企業資產的重要組成部分，是企業資產中流動性最強的資產之一，管控好壞意義重大。只有做好資金管控，提高資金運行效益，防控好資金風險，有效確保資金安全性與流動性，企業才能持續健康穩定發展。

這就好比人體與血液的關系，一個人如果缺少血液或者血液不健康，勢必影響身體每個器官正常運轉，乃至死亡。正如中央財經大學謝桂榮博士所認為：“財務是公司的‘心臟’，現金流是公司的‘血脈’，資金是公司的‘血液’”。

二、管控模式

根據現代理論界與實務界的實踐總結，資金集中管控主要有統收統支、撥付備用金、內部銀行、結算中心、財務公司五種模式，內部銀行模式在我國現階段使用比較少，對景區操作性和參考意義不大，在下文中不做具體描述。

（一）統收統支模式。該模式高度集權，最大特點是成員單位不單獨設立銀行賬號，資金收入存放于母公司，資金支出統一由母公司財務部門來執行，資金審批權高度集權于母公司。這種模式有利于母公司全面了解和控制企業的經營狀況和資金運作，減少資金沉淀，實現收支平衡。但因集權過大，管控過于僵硬，比較容易出現企業經營效率低下、財務靈活性不足的問題。

（二）撥付備用金模式。該模式與統收統支模式基本相似，不同點在于母公司財務部門根據成員企業實際需求，按期撥付一定數額備用金供其使用，企業在支出后持有關憑證到母公司財務部門報銷以補足備用金。與統收統支相比，成員單位擁有一定的資金支配權和決策權。

（三）結算中心模式。作為內設部門，結算中心是不具備法人資格，它的首要任務是服務，其次是盈利，核心是做好資金的整合融通與投資決策，主要職能有五個。

1.賬戶管理。母公司在指定銀行開設基本賬戶和結算賬戶，成員單位在結算中心開設二級賬戶，適時歸集資金和辦理內部結算。

2.結算管理。一般情況，成員單位資金一到賬就適時轉入結算中心賬戶，結算中心根據成員單位的申請撥付所需資金，再由成員單位直接對外支付款項。

3.信貸融通。作為內部融資的唯一供應者和外部融資的牽頭人，結算中心能獲得更優惠的存貸款利率和更高的授信額度，降低單個企業的融資成本，提高閑置資金的理財收入，避免成員單位因效益等問題無法獲得銀行貸款的難處。通過調劑成員單位資金余缺，減少外部借款，節省財務費用。

4.預算管理。對所歸集資金，實行包括資金預算編制、資金計劃審批執行、資金調度、銀行結算在內的全面預算管理。

5.監督管控。母公司依托專業資金管控平臺，從更高層面及時掌握成員單位的經營信息（業務流、現金流）與資金狀況（資金靜態余額、動態信息），及時發現虛假財務信息，避免營私舞弊行為，為母公司經營戰略的調整、轉型、發展提供決策依據；通過建立包括風險預警系統、投融資管理、風險激勵約束機制的風險防控體系，將財務風險控制在合理范圍。

（四）財務公司模式。作為非銀行金融機構，財務公司在母子公司內部承擔著結算中心、籌融資中心、資本中心的功能，其持有的金融牌照屬于稀缺的戰略性資源，具有一般企業無法比擬的價值優勢。

1.與其他金融機構相比，可以開展更廣泛、更齊全的金融業務。不僅可以開展商業銀行業務，還可以開展證券投資業務、證券經紀業務以及涵蓋結算類、擔保類、代理類、投行類的中間業務。

2.與結算中心相比，可以更好地發揮金融中介和資金管理功能。

（1）結算功能更加優質完善。通過嫁接銀行的結算功能，扮演支付中介，為成員單位提供更高效的支付系統和更優質的結算服務（詳見圖1）。

圖1 財務公司資金結算流程圖（含內部資本市場）

（2）籌融資渠道更加靈活多樣。利用各種金融工具，拓寬籌融資渠道（詳見圖2），有效降低融資成本與外部債務規模。①通過吸收成員單位存款，培育和構建內部資本市場和“資金池”，依托金融牌照優勢，獲取高于一般存款利率的同業存款利率，為成員單位提供合法、高效、快捷的內部貸款，增加資金收益，配合成員企業銷售業務，開展買方信貸、分期付款和融資租賃業務；②合理開發和有效利用外部資本市場，滿足企業多層次資金需求。通過同業拆借市場借入借出資金，動態滿足企業臨時性資金需求；通過票據轉貼現、再貼現解決短期資金困難，降低短期融資成本；通過承銷成員單位的企業債券和“搭車發債”模式，籌措業務發展所需資金；通過商業銀行信用貸款，獲得更低的貸款利率和更高的信用貸款額度；通過內部放貸形成利差，間接分享商業銀行的信貸利潤。

圖2 財務公司內外部資本市場構的融資渠道構成簡圖

（3）資金管理更加安全高效。通過信息技術、數據分析、管理優化等多種手段，對歸集資金進行合理配置和有效使用，在防控投資理財風險的同時，持續改善資金頭寸，避免流動性過大造成盈利水平下降和效率損失問題；同時充分發揮內部財務金融專家職能，將閑置資金投資于各類金融理財產品，增加資金收益，配合成員單位收購或持有某些公司股權，進行戰略性擴展。

三、資金管控模式在國有景區中的探索實踐

（一）ABC 景區概況。

ABC 景區作為自收自支事業單位，是一家年度游客接待總量超過200 萬人次的國家4A級旅游景區和全國重點文物保護單位。該景區成立于八十年代，以門票收入為主，屬于典型的門票經濟型旅游景區。目前旗下有全資子公司2 家，其中A子公司負責景區經營、B 子公司負責節慶會展、信息化建設、電子商務、文創等旅游服務。

該景區收支未納入國家預算管理體系，資金管理模式比較傳統，財務控制權比較分散，會計部門以事后核算為主，事前事中管控比較少，所屬子公司獨立核算，擁有獨立財務權，享有獨立的資金調配權、籌資權、收益分配權。

（二）構建以虛擬現金池為主體的資金管控平臺。

結合財務公司、結算公司的特點，ABC 景區主要通過與國有商業銀行戰略合作，依托正在開發建設智慧景區平臺，探索構建以虛擬現金池為主體的資金綜合管理平臺，從而整合景區的資金流和數據流，為ABC 景區商業模式創新提供重要的風險控制后臺和財務創新平臺。

1.設計邏輯。

（1）基于智慧景區平臺環境的IT 集成平臺。

該平臺嫁接在ABC 景區“智慧指揮中心”系統（詳見圖3），依托其后臺軟硬件支持，外接各類支付端口、旅行社、游客、商戶以及戰略合作者等終端，在資金流的心臟之“財務處理模塊”（中國銀行模塊）中提供“虛擬賬戶體系”，形成“虛擬現金池”。同時針對產生的渠道、合并報表等數據，通過智慧景區系統進行采集、分析與管理，形成資金流、數據流的良性循環，達到集中管控資金的目的。

圖3 ABC 景區“智慧指揮中心平臺”部分系統功能圖

目前，ABC 景區已搭建完成線上線下閉環式票證系統（詳見圖4），先后綁定支付寶、微信、銀聯卡網上支付以及現金、POS、二維碼等支付渠道，打通包括攜程、同程、途牛、驢媽媽、易通卡等OTO、B2B、B2C 線上線下合作者，基本實現適時監管、風險防控、賬戶結算和商業價值再造的目的。

圖4 ABC 景區智慧票證系統圖

（2）基于ABC 景區戰略轉型的管控目的。

關于智慧景區的建設項目，智慧化是整個項目的靈魂所在，最終目的是要打通線上線下，依托線下資源優勢，構建線上電子商務平臺，通過跨界強強聯合，達到改變現有單一門票經濟的盈利模式，形成閉環式的多方共贏的生態商圈（詳見圖5），最終實現兩個方面的戰略轉型。一是財務管理的戰略轉型。在智慧景區建設的基礎上，實現財務部門由成本中心、利潤中心最后向投資中心轉型，逐步搭建資金歸集、數據監管、風險控制、財務創新四大平臺；二是商業模式的戰略轉型。景區大數據平臺與戰略聯盟的商業價值發揮，需要這種資金集中管控，包括下一步探索線上入駐商戶、跨界產品供應商和產品分銷商等合作模式。

圖5 ABC 景區新型商業生態系統構建思路

2.應用價值設計。

通過與金融機構的合作，資金管理平臺除了能提供日常資金收付、投資增值、企業融資、國際支付以及金融跨界合作等附屬業務外，核心是資金管理模塊（詳見圖6）。目前，該模塊暫由賬戶管理、流動性管理、收付款管理、預算管理、賬戶查詢報告五個子模塊組成，必要時根據業務發展需要適時增加功能模塊。

圖6 ABC 景區資金管理模塊數據模型

（1）賬戶管理模塊。該模塊實現了信息流和資金流的同步傳送，達到有效監控成員單位的資金狀態和經營信息的目的，為管理決策與風險防控提供信息支持。

（2）流動性管理模塊。通過提供相應的“現金池”服務，統籌安排成員單位的資金額度，同時對內部資金進行有效計價和利息分配，合理協調成員單位利益。

（3）收付款管理模塊。在管理處主賬戶下，根據業務特點進行定制性開發收入類、支出類的多層級賬戶模塊，對景區業務進行賬戶、流動性、收付款管理（詳見圖8）。收入類賬戶，按照收入渠道進行多層級賬戶設置，同時建立數據自動歸集機制，以時點或者金額作為觸發條件進行歸集，確保資金集中管理和安全合規高效使用；支出類賬戶，按照支出用途和款項使用情況進行渠道區分和賬戶設置，同時建立限額管理機制，通過限額授權分類管理，確保每個角色在授權范圍內進行操作。

圖7 ABC 景區收付款管理模塊賬戶數據模型

圖8 ABC 景區資金管理平臺數據分析模型

（4）賬戶查詢報告模塊。該模塊由交易報告單、資金監管、財務系統數據對接三個子模塊組成，主要反映經營活動中產生的資金流、信息流的總體情況。針對不同財務周期和管理需求，該模塊形成相應的財務報表和數據分析成果，并將分析成果反饋到景區的具體業務中，推動數據流、資金流的良性循環，從而為景區決策、商業創新以及風險監管提供重要的參考依據。

（5）預決算管理。通過終端數據采集，進行數據分析并形成未來各期的收入支出情況評估報告，形成切實有效的預算方案，有效提升資金使用效率和預算合理性。同時，在賬務周期內自動生成相應的單獨報表數據，提升對賬效率，并在主賬戶與子賬戶的層級關系下，提取相關數據形成合并數據，方便賬務周期末的賬務決算。

四、思考與總結

（一）資金管控模式的創新與運用，需要與企業實際動態相結合。由于母子公司橫跨多個法人單位，存在跨單位利益博弈、跨區域經營以及業務差異等因素，資金集中管控的難度與阻力會比較大，尤其是出現“內部人”抵觸時，容易造成內耗損失，增加交易成本，有的時候還會因與實際經營發生沖突而產生經營風險。因此，如何選擇合適的資金管控模式，必須結合單位實際，綜合考慮企業的發展階段與戰略需求，在解決資金集中管理的同時，做好景區新業態與新模式的平臺保障。

（二）資金管控模式的創新與運用，需要信息技術和金融服務做保障。基于支付手段的變化和智慧景區建設的不斷深入，ABC 景區正在著力突破時間和空間的限制，打造跨界融合、互惠共贏的商業生態系統。要實現這一戰略轉型，ABC 景區立足于企業內部管理信息系統，通過與金融機構戰略合作及其提供的技術和金融支持，定制性開發資金管理平臺，既減少中間鏈條，又有效整合資金流和數據流，在提高資金使用效益的同時，通過扁平化管控和適時監管達到預期目的。

（三）資金管控模式的實效發揮，需要重新界定財務部門的角色與職能。傳統模式下的財務部門主要行使會計職能，核心任務是算好賬與算準賬，這種模式職能單一、定位狹窄、短板明顯、作用有限。在此背景下，財務部門要著力突破會計核算的職能邊界，重點向現金管理、風險防控、財務創新等領域進行延伸。同時財務部門不僅要有核算思維，還要有風控意識和投資思維，逐步由“成本中心”向“利潤中心”最后向“投資中心”進行戰略轉型，真正發揮出資金管控模式的實效。