淺析房地產企業全面預算管理

■彭 博

一、前言

全面預算管理不是簡單地對某一件事進行管理，而是一項系統化的管理工程，該工程包含了預算制度、預算組織、預算流程、預算方法、預算報表等重要因素，這些因素共同構成全面預算管理體系。全面預算是每個企業必須重視的，核心是管理，尤其是制造業企業，對于存銷比、庫存的控制，就是對預算的控制。而對于房地產企業，全面預算關注和體現的，是論證企業戰略目標實現的可能性、可行性和提示風險。明確的企業戰略是推行全面預算的前提，全面預算不是目的，而是實現企業戰略的手段。在精細化管理的今天，全面預算是企業發展避免“暗礁”的關鍵。

二、全面預算在企業管理中存在的問題

（一）預算編制中存在的問題

本文從企業預算實際情況分析，主要在以下幾個環節進行探討。

1.經營目標的制定。

目前很多公司都編制企業發展戰略，確定中遠期發展目標，通過預算落實到每個年度。但是，在實際編制中，企業目標的制定常?；诿篮玫脑妇?，目標設置成一條向上的曲線，只考慮每年都要增長，忽視了經濟環境上下波動的必然規律。在制定每年的經營目標時，通常也只是確定當年要達成的目的，而沒有對達成此目的的要件、預期困難、解決措施及備選預案做詳細的分析。

在預算節點方面，以往對節點的分解停留在一、二級節點，而對預算達成影響較大的往往是三、四級節點的完成情況，這樣就造成雖然制定了總體目標，但沒有相應的輔助節點以支持目標的達成。

2.預算的組織過程。

在日常全面預算的編制中，通常是財務部門來負責組織、協調。這種情況下，相當多的人員就片面的認為全面預算只是財務部門的工作，而財務部門往往習慣于以前期數據為基礎，不能深入理解業務預算的影響因素。同時，財務部門也沒有掌握和配置公司資源，不能決定業務的發展方向，無法真正主導業務預算。

另一方面，計劃部門在預算的編制中，習慣于下發任務，各業務部門對分配到的任務未提出相應的意見，參與程度較低，對有難度的工作也沒有及時組織相關部門積極溝通，形成解決方案或者風險提示。編制過程中各部門之間也缺少良好的溝通，信息傳遞不暢，存在部門本位主義傾向，影響整體合力，造成預算在編制之初就存在不實不準的先天不足。

（二）預算執行過程中存在的問題

預算在很多時候表現為一種控制，對公司整體資源的配置，需要公司整體進行協調解決。房地產企業，尤其是一級開發業務，工程建設節點的滯后只是問題的突出反映，而根本原因有時候并不與工程直接相關。工程的前置部門，如前期，設計，招采某一個或者多個環節出現滯后，最終反映到工程關鍵節點的滯后。

1.預算執行動態的跟蹤。

在實際工作中，員工甚至管理人員對預算執行情況的不重視。有的員工沒有真正認識到預算的真正意義和作用，僅僅把預算看成一項上級的命令，既定的預算任務也束之高閣，并沒有給予充分的關注，預算完成程度，存在什么問題，怎么解決問題，解決問題需要什么資源和方法，并沒有深入去思考和應對。

2.預算執行中糾偏的措施。

由于業務線條比較長，業務部門上下游配合受部門本位主義影響，對系統性地跟蹤預算執行和建立糾偏機制存在欠缺。預算執行分析會成為未完成原因的敘述會，沒有在會前進行深入溝通討論，對難點進行總結分析，提報解決方案上會討論。會后也沒有繼續就未解決問題進行反饋，跟進。在這種情況下，公司難以建立良性的糾偏機制，對預算的分析僅停留在尋找問題的層次，沒有認真研究解決問題的措施，必然導致影響預算完成的關鍵問題長期得不到解決。

3.預算的調整。

企業年度全面預算經審批下達后，原則上應不予調整，以維護全面預算的嚴肅性。當有下列情況發生時，且嚴重影響全面預算執行時，可對預算進行適當調整：（1）國家政策、市場形式等客觀環境發生重大變化；（2）董事會調整企業總體戰略規劃；（3）發生不可抗力事件導致原預算無法執行；（4）董事會認為應該調整的其他事由。在實際業務中，一般公司會根據上半年的預算執行情況，下半年按上級要求統一對預算進行中期調整，參考大部分公司預算調整后的效果看，即使按調整后的預算評價完成率，顯然還是偏低的。這說明預算的調整并未根據本年實際經營計劃的完成情況同步調整到位，造成業務財務“兩張皮”。

（三）預算的考核與評價

建立全面預算的考評制度，各預算的執行情況作為年底業績考核主要內容之一，并與相應預算執行機構績效獎懲掛鉤。預算考核的內容不能僅僅包含財務類指標，應該注重財務指標和非財務指標的平衡，對于影響公司的核心經營目標、主要經營計劃的非財務指標也要進行考核。例如：對于公司的核心指標計劃目標和實際完成數、預算調整情況說明、預算目標完成情況分析、預算影響因素及其作用評估、預算編制、經營活動和財務管理中存在的問題和改進建議等都應涵蓋在考核與評價之中。目前，大部分公司的預算考核體系和制度僅僅停留在財務數據層面上，不能真正對業務預算的執行情況進行考核，還有相當大的完善空間。

三、全面預算管理落地的對策

（一）科學編制企業全面預算

1.合理制定經營目標。

作為全面預算的第一步，合理制定經營目標顯得尤為重要。企業應充分考慮宏觀經濟環境、法律法規等外部因素，結合自身的經營優勢和經營劣勢，梳理出長期戰略和短期計劃，合理分解到各個年度。合理的經營目標應從兩方面考慮。首先，制定的目標應充分考慮外部經濟環境，考慮前置條件是否具備，可以適當前置，但應保持謹慎樂觀，并充分估計難度，提出相應的應對方案。其次，要解決預算松弛的問題，慎重確定下級參與的程度和方式，防止各部門出于自身利益考慮，藏匿有利條件，故意低報目標，加強上級的參與，同時解決信息不對稱的問題。

圍繞短期計劃，系統性的分析預算目標達成要件，對各項目標進行逐層分解，各部門認真圍繞本部門工作進行分析，涉及到上下游配合的工作時，必須充分討論，形成初步構想，制定末級節點計劃。

2.全員實質性參與。

全員參與，采用“上下結合的方式”，內部充分論證，指標細化分解，責任落實到每一個員工。避免采用單一的“自上而下”或者“自下而上”，使員工產生預算是領導的事，與我無關的想法，而是讓每個員工知道自己要干什么，怎么去干。

財務部門在匯總預算的同時，要對業務有深入的了解，對公司預算編制情況有全面的掌握并形成基本的判斷，對預算的可實施性進行最后的把關。

（二）加強預算執行的監督

1.建立動態管理。

加強預算執行情況的跟蹤，避免重編制輕執行。預算責任部門、計劃部門、財務部門應實時掌握與預算相關的工作情況，如前期手續辦理情況、圖紙情況、招標進度、工程實施情況。預算責任部門首先要強化動態管理意識，有問題及時處理、及時匯報，涉及跨部門協調的，計劃管理部門要及時組織協調，會議要有效率，避免議而不決或者制定無法實施的應對方案。

預算的最終執行結果都會反映在財務的收付款上。財務部門要加強預算監管的敏感性，防止重分析輕監督，重考核輕預警，這樣只能讓預算管理流于形式。財務部門要提前介入、提前防范、提前預警，保證在產生嚴重偏差之前，對預算責任部門做好風險提示。同時，財務部門應按季度對公司預算情況進行分析，為后期預算執行的持續改善提供支持。

2.加強預案管理。

預算實際執行過程中，產生突發狀況影響預算執行的情況屢見不鮮，尤其是企業外部的阻力。這就要求我們在預算編制時，對突發事件或者已經形成的對預算執行造成嚴重障礙的難點要有充分的認識，及時形成應對方案，并隨著工作的進行做出合理的調整，避免事件發生時或者工作進行到卡點時再來研究討論解決方案，造成預算長時間的擱置。

（三）落實考核政策

科學的預算考核政策是預算能得到重視和執行的保障。預算考核除了關注財務類指標外，運營類指標、管理創新類指標同時也要分布在各個層次的預算中，并與當年的績效獎金掛鉤，這樣才能讓預算管理真正成為戰略落地實施的有效工具，同時有利于解決考核導致的短期行為。

結論

綜上所述，隨著整體經濟的下行，全面預算管理對于企業運營和發展的重要性日益突出。但是公司的全面預算管理中仍然存在預算編制不準確、預算過程執行力度低等問題，我們應當提高員工全面預算意識，通過加大預算過程的監管力度及引入科學合理的考核政策，切實保障預算質量和預算過程的順利進行，充分發揮全面預算在企業發展中的重大作用。