以降本增效為目標的全面預算動態管理體系創建與實施

●趙 昆

一、全面預算動態管理體系創建與實施的建設背景

目前，受煙草主業控本增效舉措影響，某集團公司作為煙草行業多元化企業，部分所屬企業已出現市場逐步飽和、產能相對過剩、收入增幅放緩、利潤空間受限的趨勢。為更加合理有效地管控成本費用因素，近幾年某集團不斷加快“控本增效、控員增效、挖潛增效、節支增效”的進程，但實際工作中常常因為“控本、控員、挖潛、節支”缺乏具體標準，導致無法控制到位。

隨著集團公司全面預算管理體制的實施，在預算編制過程中，集團公司很難確定預算指標編制的科學性和合理性，集團公司與所屬企業之間存在預算編制信息不對稱的問題。在預算執行過程中，因為缺乏預算目標控制抓手，常常導致預算指標體系與實際生產環節脫節。

為切實解決上述問題，集團公司明確提出要充分發揮預算定額標準的基礎管控職能，理性確定降本增效目標，持續深化定額標準體系建設，加強動態跟蹤和過程控制，并以集團所屬煙標印刷企業為試點，創建全面預算動態管理體系，不斷提升成本費用管理和控制水平，確保年度經營目標實現。

二、全面預算動態管理體系創建與實施的內涵

全面預算動態管理體系旨在進一步提升所屬企業成本費用管控水平，及時做好“去庫存、降成本”的財務管控，更加合理、有效地配置各項資源。該體系通過將全面預算宏觀管理與預算定額基礎管理相結合，通過搭建集團公司與所屬企業兩級體系建設小組，以物料消耗成本、能源消耗成本、費用支出、庫存成本和人力成本五方面管控為重點，將定額管理、成本管理、對標管理、績效考核、預算編制、預算管控、庫存管理等措施有機融合，形成降本增效的合力，有效提升企業內部管理水平。

三、全面預算動態管理體系的建設方法

（一）全面預算動態管理體系的構建思路

為充分發揮全面預算宏觀控制職能，確保集團公司年度經營指標完成“保三爭四”目標（確保收入、利潤同比增長3%，爭取達到4%），按照“系統規劃、分步實施、專業指導、歸口管理、結合對標、動態管理”的原則，在預算定額標準制定的基礎上，以預算定額標準為主線，不斷深化預算定額標準應用，搭建涵蓋定額制定、預算編制、預算管控、績效考核、定額對標和定額修訂的三全預算動態閉環管理體系并持續運行，確保年度經營指標制定科學、管控到位并最終實現。

全面預算動態管理體系的管控流程包括：一是通過搭建以預算定額為基礎的年度經營預算編制體系，提高年度經營預算指標的科學性和可控性，解決了預算指標制定的寬嚴失當和集團與所屬企業之間在預算編制過程中存在的信息不對稱問題；二是通過開展實際成本和預算定額成本對比分析，及時查找執行中存在的偏差和問題，搭建了年度經營預算與實際生產經營之間的管控渠道；三是通過開展以預算定額為基礎的績效考核，強化預算定額的分解落實和執行，激發員工降本增效積極性，確保年度預算目標實現；四是通過開展行業內物料消耗成本對標，及時修訂定額標準，確保定額先進可行。

（二）搭建組織機構，確定小組職責

根據職責歸口管理，搭建了集團公司和所屬企業兩級體系建設組織機構，各級分設體系建設領導小組和專業（指導）小組。各級領導小組成員包括：單位負責人、分管領導和各部門負責人，各單位主要負責人對體系建設工作負總責，組織督導體系建設工作；各級領導小組下設物料消耗、能源消耗、費用、庫存和勞動五個建設（指導）小組，成員由各小組組長和相關生產、能源、費用、庫存和勞動管理人員組成，部署指導定額建設與實施工作。

上述物料消耗、能源消耗、費用建設、庫存建設、勞動定額五個體系建設（指導）小組，分別負責從物料消耗數量、能源消耗數量、費用開支標準、庫存數量（金額）方面，研究確定定額標準的制定方法，開展物料消耗定額的制定、應用和維護工作，調度工作進度，協助解決問題。

圖1 “三全”預算動態管理體系分級組織架構

（三）確定體系建設范圍

為確保體系建設有序推進，從人員、管控因素和管控過程三方面確定了“全員、全因素、全過程”的體系建設范圍。即公司生產、銷售、采購、財務、人力和考核等生產經營管理的全部人員，為有效管控物料消耗、能源消耗、費用支出、人力成本和庫存成本五大因素，在企業銷售過程、生產過程、采購過程、對標過程、庫存管理、績效考核、預算管理和預算管控過程中，搭建了符合企業實際的預算動態管理體系，推進公司經營目標實現。

（四）制定定額體系管控標準

為找準體系管控標準和抓手，按照“標準固化、標準前移”的原則，以前兩年實際財務數據為基礎，發布制定煙標印刷企業五大預算定額標準，具體包括物料消耗定額、能源消耗定額、費用定額、勞動定額和庫存定額。

1.物料消耗定額標準。單品種產品上年度銷售收入占企業總銷售收入5%以上的自產產品，必須納入物料消耗預算定額管理范圍。但對已停產、計劃停產以及生產數量占比較少的產品可不再納入。產品的物料消耗項目要結合產品研發設計的物料清單，物料消耗數量定額要統籌考慮產品設計數量消耗定額、產品生產流程和前兩年實際消耗數量確定，并結合原材料采購單價，確定單耗金額定額。

2. 能源消耗定額標準。根據設備功率和能源實際使用情況等因素，合理界定生產能源和食堂等福利能源，準確核定水電汽費消耗定額。一是合理劃分食堂和生產用電，食堂按就餐人數確定人均每次耗電量，生產按制冷期和非制冷期分工序核定每萬張煙標、每公斤接裝紙的用電量。二是因公司水費金額較低，公司辦公、生產、食堂等全部用水實行年度總額控制。三是按條盒、小盒分類核定供暖期和非供暖氣的蒸汽單耗量。

3.費用定額標準。以酌量性費用為重點，發布制定費用預算定額標準，主要包括業務招待費、會議費、辦公費、差旅費、運輸費、修理費、車輛運行費、租賃費、物業費、勞動保護費等費用項目，包括但不僅限于以上所列費用項目。充分考慮固定費用和變動費用范圍和特點，采用定量、定額、定率等形式，結合費用項目近兩年來的歷史數據，分析考慮例外因素和各類調整事項，利用合理的數據分析方法，制定各項費用項目定額標準。

4. 庫存定額標準。單品種原材料上年度材料領用金額占企業材料總領用金額10%以上的產品，均納入庫存定額標準制定范圍。但對已停產、計劃停產以及生產數量占比較少的產品，其生產所涉原輔材料可不再納入定額建設范圍。建立供應商資信體系，加強供應鏈體系建設，并結合近兩年來的庫存歷史數據，統籌考慮設備產能、設備轉換時間、送貨周期，在既滿足生產，又不造成資金積壓情況下，最終確定合理庫存量定額，并結合原材料招投標價格，確定庫存金額定額。

5. 勞動定額標準。結合實際生產經營需要和設備更新等因素，由各業務部門（車間）提報各部門（車間）的勞動用工人數，各單位勞資部門針對各部門的勞動用工人數，根據近兩年來的勞動用工歷史數據和行業相關工資薪酬制度，審核并確定本單位的勞動用工人數定額和年度工資總控制線定額。

（五）搭建動態體系管控流程

充分結合行業特點、業務、財務和對標管理需要，在預算定額標準制定發布的基礎上，切實做好預算定額標準的分解落實，充分發揮定額的基礎管控作用；并根據自身實際變化，持續做好定額標準的修訂優化，確保定額標準的先進性和可操作性，不斷推進“三全”預算動態管理模式穩定運行。

1.以定額為基礎，搭建年度預算報表體系。為切實解決年度經營預算指標制定的寬嚴失當和集團公司與所屬企業間信息不對稱問題，在確保定額標準的口徑與所對應的預算項目口徑一致的基礎上，以定額標準為基礎，按照“以銷定產”的思路，以銷售預算表為起點，由公司銷售部門、生產部門等生產經營管理的全部人員，以產品銷售、材料成本、制造費用、能源成本、人工成本和期間費用為管控因素，搭建了涵蓋公司銷售、生產、采購和管理全過程的全面年度預算報表編制體系。

2.以定額為標準，開展績效考核和實際預算管控。

（1）嚴格績效考核制度，確保物料消耗和能源消耗定額執行到位。一是立足生產管理需要，做好定額指標向生產管理指標的轉換，嚴格明確物料和能源消耗的管控責任，將紙張消耗定額轉換為成品率指標，將油墨和輔料指標合并考核。二是以該煙標印刷企業經營目標為導向，按級別、分類別，采用結果考核與過程考核相結合的方法，制定績效考核辦法，將考核結果與薪酬直接掛鉤，提高員工執行力。三是為確保年度預算指標實現，針對生產指標下達生產部年度目標任務，具體包括：產量、成品率、原輔材料消耗、機物料消耗等。四是根據生產部門年度目標，確定月度目標，并開展月度績效考評，具體包括：產量、消耗、質量和其他，考評過程中發現問題要及時反饋、查明原因和設法解決。

（2）嚴格費用卡制度，確保費用定額執行到位。首先，針對辦公用品、勞保用品等實物領用類費用，積極推行費用卡管理制度，嚴格控制預算指標執行。年初，各部門向公司費用歸口管理部門提交年度《部門費用明細表》，作為本部門年度費用測算依據。歸口管理部門結合費用定額標準和去年實際費用，將年度費用預算進行分解落實，審核并制定下發《部門費用定額表》。各部門以《部門費用定額表》為依據，根據實際工作需要，填報《部門辦公用品領用卡》在部門費用定額范圍內領用物品，超標將不再發放領取。其次，針對業務招待費、會議費、差旅費等無實物領用類費用，由費用歸口管理部門根據費用定額標準和去年實際，將年度費用指標層層分解到部門、班組、機臺及個人，作為控制費用預算執行情況和費用績效考核的標準，確保費用指標落實到位。

（3）嚴格庫存績效考核，確保庫存定額執行到位。一是銷售部門根據外部訂單和產成品庫存，制定并下達《生產訂單》。二是采購部門綜合《生產訂單》、原材料庫存、庫存數量定額和采購單價定額，制定《采購訂單》，并依托財務管理信息系統，按月開展庫存賬齡分析，控制庫存數量和質量，減少庫存資金占用，確保材料質量。三是績效考核部門根據庫存定額標準按月進行庫存管理績效考核，并將考核結果直接與采購部門人員薪酬掛鉤，確保庫存定額執行到位。

3.開展行業成本對標，促進定額指標不斷優化。以定額標準為抓手，在統一牌號、統一核算口徑、統一計量標準的基礎上，積極搭建定額成本和實際成本對標平臺，進一步豐富相關煙標、接裝紙、內襯紙消耗指標的尋標形式，瞄準行業一流和國內先進，深入查找指標背后的觀念、技術和管理差距，并結合工藝變更、原料變化、預算項目調整等因素，針對預算管理過程中發現的問題，及時改進生產管理，持續優化定額指標，確保定額指標先進可行。

（六）體系優化與推廣

在前期全面預算動態管理體系試點創建的基礎上，集團公司以“去庫存、降成本”為管控目標，按照“由點到面、逐步推廣”的原則，后期將逐步在其他14 家所屬企業繼續推廣應用。同時，為促進體系不斷優化和完善，后期將繼續拓展費用覆蓋范圍，實現費用定額全覆蓋；繼續深化行業對標工作，持續優化定額指標，確保體系持續優化，穩定運行。

四、全面預算動態管理體系的創建成果

（一）企業財務管理水平大幅提升

全面預算動態管理體系的創建與實施，構建了集團公司和所屬單位兩級公司的預算動態管理模式并持續運行，有效提升了成本費用管控和資源配置管理水平，實現了財務管理工作由事后核算向事前預算、事中控制的轉變，形成全面預算動態閉環管理體系并持續優化，積極推動財務工作由財務核算型向業務協同型轉變，由財務管理型向服務指導型轉變。同時，依托財務管理信息系統預算管理模塊，以預算定額標準為基礎，通過設置公司各預算編制和預算管理等相關部門人員權限，實現了預算編制以定額標準為基礎、以銷售預算為切入點的全面預算信息化編制體系；實現了預算執行和分析數據的自動提取與匯總，確保了相關管理分析數據和考核數據數出一門、信息共享，進一步促進企業雙節（成本節約、費用節儉）目標實現。

（二）企業降本增效工作成效顯著

通過全面預算動態管理模式的創建與實施，集團本部及所屬15 家企業累計實現收入總額同比增長5.44%，完成全年預算的100.88%；利潤總額同比增長8.65%，完成全年預算的106.39%，圓滿完成“保三爭四”的年度工作目標。同時，集團公司在“去庫存和降成本”方面成效顯著。一是嚴格物料消耗定額標準應用和對標工作，全年節約材料成本1776 萬元，降幅2.09%。二是從庫存數量和庫存金額兩方面，嚴格規范庫存定額管理，納入定額管理范圍的原材料庫存同比減少501 萬元，降幅9.3%，庫存結構日趨合理，資源配置更加有效。