華為的硬風(fēng)格與軟實(shí)力

郭盛

很長一段時間以來，在我眼里，華為都是一家看不懂的企業(yè)。

第一次和華為的“親密”接觸，源于21年前一次失敗的投標(biāo)。作為麥肯錫的一員，我參與了華為管理咨詢項(xiàng)目的競標(biāo)。彼時的麥肯錫在中國已經(jīng)如日中天，算得上是管理咨詢界的“教父”。盡管如此，我們?nèi)匀粯O度重視，匯集了很多國際合伙人，熬了好多個通宵，寫出了一本厚厚的標(biāo)書。說實(shí)話，我們很少在某個項(xiàng)目開始之前就做如此巨大的投入，尤其是面對當(dāng)時規(guī)模只有幾十億元的一家企業(yè)。但未曾想到的是，我們最后卻輸給了跨界“打劫”的IBM公司。

后來的事情大家都知道了，正是在IBM的幫助下，華為完成了一次質(zhì)的飛躍。我那時很迷惑，為什么華為不選擇我們這類世界頂級的專業(yè)咨詢公司，而是找了一家IT類的咨詢企業(yè)？華為的管理視角到底是什么呢？

之后，我又接觸了很多華為的同學(xué)，他們既讓我驚喜也讓我迷惑。我們曾經(jīng)招聘來一位前華為人，他是以我助理的身份入職的。本來以為這位“理科生”能帶給我們很多業(yè)務(wù)流程的套路，結(jié)果我卻發(fā)現(xiàn)，我們最大的收獲竟是企業(yè)組織的核心管理哲學(xué)，包括很多閃爍著華為智慧的金句，例如，“我們呼喚雷鋒，但絕不讓雷鋒吃虧”“金無足赤，人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也同樣突出”。這改變了我對華為是一家“硬”企業(yè)的認(rèn)知，并隱約感覺到，華為真正偉大的是“軟”實(shí)力，是對組織和人性的深刻洞察和理解。

但是我依然存疑，華為的高管基本上都是理工科背景，只講哲學(xué)道理肯定不管用，任正非先生是如何讓他們從骨子里由“硬”變“軟”的呢？

上個月，我終于找到了深度探秘的機(jī)會。我在湖畔大學(xué)搶到了吳老師的課，關(guān)掉手機(jī)，踏踏實(shí)實(shí)地聽了兩天。說實(shí)話，這兩天可以說是我2019年最痛苦的兩天。對照華為的做法，我們的很多動作都錯得離譜。吳老師的課讓我如芒在背，每一分鐘都坐立不安，但同時又“酣暢淋漓”——知道自己哪里錯了，就知道自己該如何去改變！作為企業(yè)的最高管理者，一定要看遠(yuǎn)的地方，做難的事情，找正確的人。“地心引力”會作用于所有人，會不斷把我們向下拉，讓我們淹沒于塵土中。華為的管理機(jī)制雖然很難，卻可以讓我們有活下去的資格和勇氣。

在我接觸的中國企業(yè)中，人才管理是一個老大難問題。正如吳老師在本書后記中所講的：“無論是正在崛起的新生代企業(yè)還是轉(zhuǎn)型之中的傳統(tǒng)企業(yè)，在人的管理上都是良策不多，能力有限。”吳老師又將人才管理問題引發(fā)的后果簡單歸納為“六不”，“引不進(jìn)、選不準(zhǔn)、用不好、長不快、調(diào)不動、送不走。人的問題無法解決，企業(yè)的長期發(fā)展也就無從談起”。

在這本書里，吳老師將以上問題的解決方案娓娓道來。例如，如何通過“精準(zhǔn)畫像+ 有效比對”來大幅提升人才甄選的準(zhǔn)確率，如何通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的“全真教”來加速培養(yǎng)關(guān)鍵性人才，如何通過“獲取分享制”來激發(fā)員工的長期動力，如何通過“七步連環(huán)”來打造素質(zhì)過硬的干部隊(duì)伍，如何通過“三板斧”來構(gòu)建強(qiáng)大的組織文化，等等。

在我看來，這本書與市場上其他寫華為書的最大區(qū)別在于“學(xué)以致用”。書中包含了大量真實(shí)的場景化案例，讓讀者既能學(xué)到方法論，更能理解該方法的適用背景和限制條件，不至于落入“照貓畫虎”的窘境。

現(xiàn)在看來，華為并不神秘，吳老師以他的親身經(jīng)歷和感悟，為我們揭開了華為組織能力建設(shè)的面紗。這本書的內(nèi)容涵蓋了華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才管理的核心要點(diǎn)。書中的很多方法，是創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家和管理者都可以借鑒的。哪怕你只看懂書中的一小部分，只要你實(shí)踐到底，都會讓你的企業(yè)大有不同。