更寬歷史維度下看中國企業全球化

趙鈞陶

外資企業要向中國的環境看齊，要本土化;中國企業要向全球的環境看齊，要國際化

有關愛立信與中國的關系最早可以追溯至1892年。在1894年，2000部愛立信電話機遠渡重洋運抵上海，愛立信自此開啟了服務于中國通信業的悠久歷程。上世紀70年代末80年代初，愛立信向中國市場提供了第一臺計算機存儲程序控制的電話交換局，這個局當時開設在北京。1987年，中國開始搞移動通信網絡，第一代移動通信系統也是愛立信帶進中國的，當時部署在兩個省，分別是河北和廣東。1987年底，廣東商用了第一個現代移動通信網絡，這也是中國進入移動通信時代的起點。正是這段歷史，使愛立信成為最早一批進入中國的外資企業，在中國40余年來，愛立信陪伴中國度過了1G、2G、3G、4G，如今又要共同迎來5G時代，其間并非一帆風順，但始終相伴左右。

近兩年來，中美科技產業之間的沖突一直處于變化之中，對全球的商業體系和科技產業都產生了不小的影響，對愛立信來說，波及也在所難免。但如果把歷史放寬到更廣的維度，我們可以發現，在進入中國40年的光陰中，這樣或那樣的挑戰并非愛立信遇到的第一次，中國也不是愛立信唯一遇到困難的市場。

所以，不應放大短期的非商業因素，長期來看，企業能不能成功實現“全球化”，最終取決于核心競爭力。

管制是常態

對于愛立信這樣一家業務發展已經極大全球化的商業公司來說，我們的核心準繩是要始終清楚，我們的核心價值觀是什么？愛立信的核心價值觀是服務于客戶，把最好的產品帶給客戶。也就是這些年經常提到的一句話：Technology For Good，技術至善。就是要秉承這個價值觀，用這個核心理念來指導，在實際的操作過程中致力于雙贏乃至多贏的結果。

這么多年來，不管我們經歷了什么困難，不管外界出現了多么不利的條件，我們都能克服，能堅持下來，可能最主要的就是始終如一地堅持核心價值觀。

愛立信所處的信息通信行業，有自己的特點。首先，這個行業是極度全球化的，技術標準全球統一。其次，這個產業又是受管制的。受管制的原因很簡單，一來，通信行業賴以發展的頻譜資源是有限的，如何使這個有限的資源在全社會得到最好的分配，在恰當的地方服務最多的用戶，這是需要管制當局去考慮和規劃的，每個國家的基礎通信市場情況不同，但無論是完全開放的競爭，還是有限壟斷的競爭，從資源角度來說，都是受管制與規劃的。二來，通信產業服務于億萬消費者，他們的利益也是需要保護的，誰保護？政府需要通過一定的管制措施來保護消費者的權益。

也就是說，對于通信行業來說，無論在哪個國家，管制是常態，管制是基礎。

我們對下一階段的中國市場怎么看？如果放寬歷史維度，你可以發現，愛立信是中國改革開放的支持者和受益者，也是參與者和建設者。近年來，中國政府強調中國的改革開放政策不會改變，這對于包括愛立信在內的所有在中國的外資企業來說，都是一個極大的鼓舞。

今年6月6日，工業和信息化部向包括廣電在內的四大運營商頒發了5G商用牌照。明年，全球的一些主要國家都將率先邁入5G時代。愛立信為5G準備了很多年，特別也為中國市場準備了多年。

我們為中國市場準備了什么？它包括很多方面，從本地化生產供應，到本地化研發，以及交付團隊等。要做到這些，你需要準備一個比較強大的本地化研發團隊和交付團隊。

當然，這樣的本地化能力，其實是建立在全球能力之上的。要在產品側做到這樣的準備，首先需要在推動5G全球標準上做出成績和貢獻，愛立信作為全球主要的電信設備商之一，是5G全球標準制定的核心參與者之一。

另外，愛立信還有一個基礎戰略，我們在所有的5G先行國家都是重要的參與者，所以，目前全球市場上主流的運營商幾乎都與愛立信有合作關系，幾乎沒有一個核心市場，沒有愛立信的身影，幾乎沒有一個市場的主流運營商，沒有選擇愛立信。這是愛立信在其他國家和市場建立長期信任紐帶的基礎，在中國，我們也希望繼續成為中國電信運營商可信任的長期合作伙伴。

什么在變？什么不變？

改變確實正在發生。市場在變化，技術也在變化，對于企業來說，內部和外部環境也在變化。

愛立信是一家上百年的企業，今年143歲了，從1876年成立，經歷了多次大浪淘沙，多次改變。在通信行業，可以說唯有愛立信是自始至今參與了移動通信發展的全過程。這個市場上的另一個老大哥，發明了大哥大的摩托羅拉移動現在已經不見了，但愛立信還在。

我們很珍惜這長達143年的風雨歷程，我們在親歷歷史，也在創造移動通信的歷史。

從市場和技術變化的維度來看，我們過去所做的從第一代到第四代通信標準，主要是為消費者服務的，但第五代通信時代（5G）的使命已經改變了——不僅要增強普通消費者的體驗，還要為更廣大的社會經濟產業服務。這種改變的深度是我們此前所沒有經歷過的。

從市場競爭角度來說，這個市場的參與者也一直在更新迭代，前幾代移動通信時代，我們的競爭對手幾乎都是北電、摩托羅拉、西門子、阿爾卡特這樣的歐美企業，現在，主要是華為、中興。

結合上面提到的各種改變，143歲的愛立信也在脫胎換骨，快速迭代，調整策略，更新血液。

去年和前年，愛立信大量變更了研發人員的結構，出去幾千人，也進來幾千人，進來的比出去的要多，我們需要不斷更新調整人才結構以滿足對未來的新興技術、對長遠競爭力的要求。

在中國，人才結構的調整也一直在進行中。重心是5G、AI、人工智能、大數據分析和垂直行業的結合。

這是一個快速變化的時代，什么都可能隨時改變，但有一個不能變。愛立信的創始人Lars Mugnus Erickson提出的理念不能變，那就是“communication for all。為了每個人都能享有通信、享受到連接的權利”。這個理念不能變，這也是支撐愛立信走到143歲，長期深耕同一個產業的根本原因。當然，這很不容易。

中外科技公司相互借鑒什么？

外資企業要向中國的環境看齊，要本土化。中國的企業要向全球的環境看齊，要國際化。

愛立信是一家百年企業，來自瑞典。瑞典和中國相比是一個小國。正因為如此，愛立信從一開始就致力于業務全球化。華為和中興，成長于巨大的中國市場，這會帶來很多的不一樣。愛立信和華為、中興同臺競技，和與摩托羅拉、阿爾卡特等基因更加相同的公司競爭，完全是不一樣的，這需要適應。

這就好比，你從西邊來，我從東邊來，互相慢慢磨合，我向你學一些東西，你也向我學一些東西。

我個人認為，以華為為代表的中國科技公司，學習精神特別強。一個公司能夠在三四十年間成長起來而且如此之快，學習基因一定是非常非常強大的。這一點，是值得很多跨國公司去學習的。

中國科技公司還有一些值得跨國公司去學習的，比如快速的反應能力。當然，這也取決于你的公司架構重整和決策流程，以及領袖型人物在公司里的影響力。有些東西是學得來的，有些則是學不來的。但快速反應能力，我覺得是一個特別重要的、特別應該去學習的點。

我們行業所處的市場，是一個快速發展的市場，要求相應的快速決策能力，中國的科技公司是在一個新興市場成長起來的公司，天然帶有這個基因，愛立信是從成熟市場成長的范例。許多在成熟市場做得好的跨國公司，未必在新興市場做得好，這也是我為什么強調我們尤其需要向中國的科技公司學習快速反應能力的原因。

當然，愛立信這些年在市場的推動下，其實有了很大的進步，如果沒有這些進步的話，我們的命運將和摩托羅拉一樣。

從中國的科技公司角度來說，它們有強大的學習基因，其中的優秀企業今天已經十分強大。歐美的一些跨國公司，很多母國市場并不大，其成長從一開始就必須根植于全球市場，所以在全球市場的風險管控、運營效率、供應鏈規劃及管理等方面積累了豐富經驗，值得中國科技公司學習。

前些年，中國的有關部門專門邀請愛立信為央企傳授海外市場風險管控和海外公司治理的經驗，這是對于跨國公司也是對愛立信的認可。當時，中國企業正在嘗試走出去，這些年來，中國公司在這些方面取得了不小的進步。

外資跨國公司還可以提供的一個經驗，就是平衡全球市場的能力。愛立信在全球180多個市場都有業務，很多單個市場都比瑞典本土市場要大得多，來自不同的市場需求也多得多，包括中國、美國、日本和其他地方，愛立信的年營收，只有3%-5%來自瑞典本土，95%以上都來自海外，從1900年開始，就是這樣的比例了。要平衡好這些海外市場，需要強大的經驗積累、長期的客戶信任和全球運籌能力，沒有一個市場的客戶要求是輕松的。

中國公司走出去是整體事件，是大趨勢，上述問題不只是某一家科技企業所面臨的挑戰。廣而言之，中國企業應該向跨國公司學習跨國經營的理念，大部分的中國企業要走出去，是需要補課的。我們也不應放大短期的非商業因素，長期來看，中國企業能不能成功實現“全球化”，還是取決于它們的核心競爭力。

本文由《財經》記者謝麗容采訪整理，實習生楊賽對此文亦有貢獻;編輯：馬克