阿里“前淘寶時代”的創業密碼

文/ 趙 桐 吳越舟

2020年初春，新冠肺炎疫情肆虐全國乃至全球，人人自危，每個行業都受到不同程度的影響。面臨大疫，阿里用自己的方式在踐行著社會責任。疫情發生后，阿里發揮強大的生態商業力量和技術力量，推出商家扶助措施。從疫情最初阿里宣布設立人民幣10億元醫療物資供給專項基金，到釘釘發布企業員工健康打卡，每天1.5億人次通過釘釘打卡報平安，再到馬云向日本捐贈100萬只口罩，再到阿里云宣布疫情期間向全球醫院免費開放新冠肺炎AI診斷技術，這都體現了阿里的大企風范與擔當。

這些不禁讓我們想起17年前的非典，那時的阿里還只是一個初創公司，淘寶還未橫空出世，整個公司還在生存線上苦苦探索。17年過后，阿里已經成為世界級互聯網界的領軍企業、舉世矚目的500強。面對阿里案例的樣本，我們的確難以抑制住想要深入研究的沖動，決定鼓起勇氣，一探究竟。

站在今天的歷史節點上，阿里20多年的歷史大體分為四個發展階段，本文從“前淘寶時代”開篇，時間段大體在1999年到2003年，我們回到阿里最初艱難的創業時期，歸納阿里在初創期的探索與決策的商業秘密。

從1999年到2003年可被稱為是阿里的“前淘寶時代”。從艱難的1999年阿里創立到2003年5月淘寶的橫空出世，是阿里從0到1的跨越，對于創業公司來講，這個階段最大的難題是生存。探秘阿里我們逐漸發現，馬云對當時的時代發展大勢有著敏銳的洞察力，對商業模式的探索與打磨有著難得的戰略定力與創變力，對核心團隊的搭建有著超乎尋常的領導力，對企業愿景的樹立有著超人的文化感染力。我們把阿里在這個階段創業的秘密總結為三大要點：天時，等待與培育電商風口大勢；地利，探索與打磨電商商業模式；人和，孕育文化基因與打造核心團隊。

天時：先覺與先動，逼近時代風口

天時，也是趨勢、風向與“風口”，只有做的事情符合大趨勢，企業才能跨越創業期，最終發育成大模樣。說到趨勢，不得不提到1999年的大環境，在這一年，中國互聯網企業迎來了第一波井噴式的發展，用馬云的話講，如果當年阿里巴巴不破土而出，到了2000年戲就不大了，因為2000年互聯網泡沫效應又來了。在1999年之前的7年里，馬云先后創立或入股的3家公司，雖然最終都沒有成功，但對馬云來說是一種難得的經驗與經歷的積淀。1999年初的馬云心中無比堅定的是，互聯網將帶給這個世界開放與活力，而中國的活力之源在數量龐大的中小企業。它們急需在海外擴張與拓展，而在當時線上渠道未有效開發，國內與海外的信息交流不暢，馬云堅定了幫助中小企業通過電子商務網站來拓展海外業務的信心。在他看來，電子商務是一個難得的時代風口。

1999年，中國加入世貿組織失敗，正值馬云及其團隊在杭州湖畔花園創業。加入世貿失敗的消息傳來，大家都不免有些失落，但是馬云有著強烈的直覺與預感，中國一定會融入到世界經濟的大潮。他說：“中國加入世貿組織只不過是時間問題，就像阿里巴巴的成長也只不過是時間問題一樣。”馬云具備這種跨越時空的“先覺”，是因為他對互聯網應用的時代大機會有著直覺的預感，對海外與中國企業有著智慧性的預判。他的直覺是，中國需要世界，世界更需要中國。也就是在1999年，西方世界與商人幾乎不約而同地發現，中國是一個巨大的、充滿潛力的“世界工廠”。

2001年中國即將加入世貿組織之際，阿里做了充分的準備，對互聯網服務與產品進行了全面的改進與創新。加入世貿組織后，中國的傳統服務業受到了極大的沖擊，而阿里的服務正在向國際水平的專業化、職業化看齊，緊緊地盯住了來自國際的競爭對手。作為一家創業型企業，在早期階段，領導人的視野與膽識起著決定性的作用，視野決定了對商業與互聯網技術大勢的“先覺”，膽識決定了“先覺”之后“先動”的速度與持續性，在那段艱難的創業期，馬云的“先覺”與“先動”，讓其最終創業成功。后來到了2003年SARS來臨時，馬云當即做出判斷，中國經濟可能會短期下滑，但一定會加速使用電子商務，此時的阿里巴巴已打下了相當好的基礎，運營體系逐漸找到了感覺，借助這一難得的契機，阿里巴巴的業績非但沒有下滑，而是逆勢增長，終于在發展中迎來了淘寶的誕生。

地利：探尋與探秘，打磨商業模式

確定大方向之后，尋找持續增長與贏利的商業模式就成了關鍵，而商業模式的探索需圍繞著目標客戶痛點，找到恰當的解決方案，這是一個持續、艱辛的探索過程。商業模式的探索猶如穿越一條漫長而黑暗的隧道，希望越大，失望也就越大，在這漫長、艱難的探索中，創業者本人執著的戰略定力與不斷試錯的創變力就顯得尤為重要。

1.定位中小企業，積淀客戶口碑

中小企業是中國產業界的根基與基礎，占據總數量95%以上的中小企業決定了中國的未來，馬云認識到阿里的業務來源應定位于國內的中小企業，大型企業雖然是國家的關鍵體系，但活力往往相對較低，而幫助中小企業實現生存與發展，電子商務就是一種關鍵性的拓展方式與手段。

業務方向確定后，馬云開始了從1999年到2003年的漫長探尋，這其中贏利模式似乎始終沒有來到，苦苦的探索讓核心團隊成員不斷產生疑問，未來還有希望嗎？“紅旗”到底還需要打多久？

不斷出現的客戶感謝信讓馬云堅定信心，這些中小客戶通過阿里的平臺把貨賣到了海外，海外銷售渠道打通，他們活了下來并逐漸賺到了錢，他們的興奮、滿意與傳播，都幫助阿里不斷積累著市場的良好口碑。正像馬云的口號“讓天下沒有難做的生意”，成就客戶才能成就自己，這一概念生動、形象、簡潔地詮釋了阿里企業的核心經營理念。

阿里通過實行會員制，開展“誠信通”會員和“中國供應商”會員兩項有償服務。會員企業通過網站可快捷地閱讀行業新聞，了解行業市場動態，及時掌握供求狀況，方便地查詢和發布供求信息。會員采購商和供應商通過阿里平臺進行自有供需對接，達成企業間的合作。阿里的身份是平臺提供者，不介入會員企業間的交易行為。

2.優化服務內容，堅定價值信念

阿里的服務是面向中國供應商和國家采購商，當時的業務思路是：Meet at Alibaba（相會于阿里）。阿里實際上為中國供應商與海外買家提供了一個信息的交換平臺，阿里宣傳自己是“全球最大最活躍的網上貿易市場，商人交換供求信息的網上平臺”。

阿里當時對平臺的客戶提供了一系列的服務：發布企業和產品信息、發布銷售信息、搜索海外采購信息、采購信息推薦、供求信息自動撮合服務、企業認證服務、海外商情訂閱服務、通過網站工具實現采購方的信息溝通、提供CRM管理系統，幫助企業進行客戶管理、關鍵詞排名、熱門產品推薦、搜索結果排名、海外展會廣告服務、貿易技巧培訓服務、客戶關懷等。

這個業務模式，本質上是一個信息交換平臺，是最初把線下業務搬到線上的開端，“前淘寶時代”是阿里的創業期，當時絕大多數企業對電子商務沒有概念，更不了解平臺的用處，馬云意識到必須啟蒙中國中小企業的線上交流與交易意識，持續的努力使得馬云成了中國中小企業走到線上、走向世界的引導者與布道者。

在這一時期，馬云曾被38家VC（風險投資或創業投資）公司拒絕，因為他們不認同馬云提出的商業模式和愿景，但馬云寧愿忍受經濟窘迫，也不愿在業務模式的探索方向上后退半步。2001年，阿里面臨全新商業模式的探索，一種選擇是把已有的模式延續下去，繼續向商家收費；另一種選擇是免費開放這個平臺，真正實現阿里的遠大理想—讓天下沒有難做的生意。客戶好評與感謝信的增多，堅定了馬云的價值信念，最終他選擇了后者—免費開放平臺，讓更多的商家入駐，從而用更多的選擇、更多的商品來吸引消費者。這樣，雖然短期的收益會少一些，但從長期看，平臺的綜合價值會逐漸提升。馬云在創業期商業模式的探索中充滿著智慧，他明白商業模式探索的前提是客戶良好口碑的數量與質量，只要客戶口碑的數量多起來，質量高起來，想不贏利是不可能的，經過苦苦的等待與煎熬，阿里終于迎來了淘寶爆發的曙光。

人和：鐵心與鐵軍，打造核心團隊

創業期最關鍵的就是商業模式驗證與創業團隊打造，在模式探索中，逐步構建核心團隊至關重要，阿里也不例外。如果說馬云的初始團隊中多是其學生的話，而“國際人才”蔡崇信的加盟則說明馬云凝聚與吸引人才的“人和”之道。

1999年初，蔡崇信從著名的投行公司高管職位上辭職要求加盟阿里，這讓馬云大吃一驚，是什么讓蔡崇信能夠放棄投行的百萬級年薪，加盟一個名不見經傳的初創企業呢？是魅力，馬云的魅力，馬云團隊的魅力。蔡崇信說過：“第一次參觀阿里，就被眼前的情景驚呆了，阿里核心團隊成員無比團結，價值觀相同，目標一致，精力旺盛、龍精虎猛，并充滿著快樂。”

此外，馬云對行業的洞察力與對其核心團隊的尊重，也讓蔡崇信深深折服，他篤信這些人未來將成就一番大事業。蔡崇信的加盟讓阿里如虎添翼，他充分運用了其在華爾街投行的法律、財務與治理結構的資深經驗，幫助這支草根且有些江湖的創業團隊搭建起具有國際化規范的股權合伙人機制，并在引進第一次高盛投資與第二次孫正義投資的戰略決策中，睿智地讓阿里實現了長期的戰略布局與短期資金需求的平衡。

如果阿里的核心團隊是“鐵軍”的話，那阿里的愿景、使命與價值觀為代表的文化就是阿里的“鐵心”。在2000年，全球互聯網行業面臨危機，馬云及時調整，進行了戰略收縮與減員，將目光從國外收回到國內，開始加大對本土人才的孵化與培養，投資100萬元對員工和管理層團隊進行了培訓，也就是著名的“百年”計劃：培訓新員工的“百年大計”、培訓客戶的“百年誠信”和培訓干部的“百年阿里”。阿里早期的價值觀是“獨孤九劍”：創新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。馬云曾經說過：“沒有這九條，我們活不下來。”

后來這些價值觀又總結為三條軸—創新軸、系統軸、簡易軸，而貫穿與融合“創新軸”和“系統軸”的是“簡易軸”，因為互聯網公司追求簡易的高效率是其經營的關鍵。多年后，當年的十八羅漢們提起創業期的“鐵軍”團隊打造時，無不為阿里的“鐵心”文化基因而自豪。