20年蓄勢的新零售，遠不只你看到的那么簡單

文/ 侯明哲

一場突如其來的疫情，讓整個中國乃至世界感受到了不確定性的沖擊。從渠道角度看，線下慘烈，線上火熱，各種直播賣貨、網絡培訓、生鮮到家配送甚至無人店火熱，總之和人接觸的生意好像都有風險。這場疫情也讓我們真正感受到了線上和線下的優劣勢，線上高效，線下有溫度，但未來線上線下一定是交融的，并且相互不能替代。為了理解交融，我們先看看渠道的演變。

渠道演變

作為營銷中的4P，渠道是中國人玩得最溜的，老外更擅長品牌戰。基于對中國文化和人脈的把握，加上渠道勤勞的精耕細作，很多國產品牌比如娃哈哈、TCL等戰勝了洋品牌，有的品牌甚至不惜動用民族情感。

1.線下賣場時代：輝煌時期，如曾經的國美、蘇寧、家樂福、沃爾瑪，那時零售自從進入買方市場，就開始爭奪貨架、堆頭和位置，其實一切都只為搶地盤。隨著賣場勢力逐漸龐大，店大欺客、廠商矛盾也隨之產生，格力甚至曾經和國美開撕。線下的崛起，來自于中國的人口紅利、城市化紅利，但線下很快遭遇了電商和房地產的高房租壓力。

2.線上電商時代：2003年的SARS疫情，讓線上迅速崛起，阿里巴巴從to B轉戰to C，淘寶網一飛沖天，老板們見面就問：“今天你‘觸電’了嗎？”但線上競爭同樣十分殘酷，網絡的馬太效應立刻顯現，電商紅利也很快消失，流量見頂，增速下降，中小商家的發展受到供應鏈、人才、資金等多方面制約，就連大商家也淪落到賠本賺吆喝的境地。關于線上和線下誰能贏的真理大討論，馬云說：“純電商的時代結束了，未來是新零售時代。”

3.交融新零售時代：吹響新零售號角后，線下的場景可謂冰火兩重天，大量線下往線上轉型的企業慘不忍睹，比如國美、萬達。大潤發老板黃明端說：“我們打敗了所有對手，輸給了這個時代。”但另一方面很多互聯網企業從線上往線下轉型，做得是風生水起，如原來只專注于線上的小米，自從開啟小米之家后，坪效做到了全球第二（第一是蘋果），和線上的小米有品、小米商城一起打造了渠道的協同生態。

渠道融合之道

1.思維融合：線上講究短平快，天然地擁有試錯思維和數據思維，如線上商家可以利用直通車測款、測價等，生意參謀的數據優勢發現大量商機和消費者軌跡。雖然運營方面線上占據優勢，但現在零售到了供應鏈決勝的新階段，企業線下的布局功力也要很強，線上和線下永遠不要敵對，思想要融合，否則就像空軍和陸軍相互鄙視，只有相互發現對方優點，相互賦能才能取勝。沒有陸軍的部隊，無法終結戰爭，沒有空軍的部隊，注定是人肉堆砌的慘烈的戰爭。

2.組織融合：既然要線上和線下融合，就不要設置獨立的電商部門甚至子公司，要打造線上和線下的共同體，營銷人員的技能也要融合，培訓系統可以分開，但指揮系統必須融合，否則空軍誤傷陸軍的情況一定會出現。在C2B的時代，圍繞用戶定制產品、定制價格，現在要定制團隊了，營銷團隊根據用戶對象分工。未來對員工要求也很高，我們要人員精簡，但一定是強悍的特種部隊型的全能型員工，在未來智能的時代，1個人的產能可能抵上現在的100人，未來不拼規模，拼的是效率和成本。

3.利益融合：利益問題不解決，是無法融合的。線上和線下渠道商利益，線上和線下的導購利益、線上營銷人和線下營銷人的利益如何分配？比如門店人臉識別會精準識別出消費者到小米之家看了手機，工作人員講解，但最終他在小米商城買了。這時利益如何分配？因為大量傳感器和人臉識別帶來的好處，企業可以根據服務時長、成交難度或利益設計機制。當然完全可以更大膽，可根據區域、用戶人群畫像分工，不再按照線上線下分配利益，這個沒有統一模板，但前提是不能有利益沖突。

4.產品融合：線上線上同款，最起碼線下的產品在線上能找到，因為沒有線上是無限貨架模式，線上布局的SKU可以比線下多，精選的產品放在線下，如小米有品SKU有2萬個，但小米之家只有200個左右。

5.服務融合：售前、售后服務必須線上線下一體化，倉儲配送必須線上線下一體化，打造智能供應鏈。菜鳥物流現在干的就是這個事，你在網上瀏覽時，可能已經開始配送到離你最近的倉庫了，因為大數據有預測能力，等你下單后發現，貨物已經在你身邊的倉庫了。

6.渠道融合：廠商本質來說也是競合關系，不少企業自己做線上開旗艦店，經銷商做線下，由于壓貨、返利、任務的壓力，很多經銷商也是進退兩難，敢怒不敢言！其實廠家應該拿出更大的魄力引導渠道演變，用數據和利益為線下賦能，否則經銷商永遠處在渠道演變的第一層級即純線下的賣場時代。

7.價格融合：線上線下同價。當價格一致后，消費者才會有更多精力關心品質，體驗才會好，否則都是占便宜的思維。小米幾乎零毛利的產品轉戰線下，租了賣場最好的位置，做到同款同價，其他企業還有什么理由拒絕。

渠道融合之難

雖然新零售提了兩年，但進展好像沒有那么快，線上和線下各自獨立發展很長時間，現在要把它們擰在一起，難度可想而知。這是一場思維和利益的較量，這意味著變革，尤其其中牽涉不少既得利益者，當然也有風險的考量。這不是平地起高樓，而是舊城改造！比如：

線上線下融合，經銷商庫存怎么辦？

價格一體化，有些產品可能虧本。

人員一體化，有些人必然因為能力和考核提高被淘汰。

線上買東西，線下配送，線下執行力如何？

……

透過案例看轉型—護童

護童創建于爆發金融危機的2008年，畢業于浙大的楊潤強，在從事了13年家電營銷后離開了中國品牌500強的高管職位，開始創辦護童，專注于兒童易升降健康學習桌椅，扎進了一個全新領域的細分市場。彼時很少人會有給孩子配置專業兒童學習桌椅的想法，但創業時就確立的“讓每一個學齡兒童用上合身桌椅”的使命，推動護童克服重重困難，堅定不移、持續改善，最終造就了今天業內第一的地位，縱觀楊潤強的創業路，就是一部現代渠道演變的鮮活案例！

1.定義線下渠道：兒童學習桌椅屬于家具，很多人認為作為家居類目下的兒童桌椅就應該在家居賣場售賣，但護童把兒童學習桌椅定位為兒童耐用消費品，認為孩子消費聚集的地方都應該進行渠道的布局。護童企業的使命讓他前瞻性地認識到：讓兒童學習桌椅成為必備品，主流產品就必須進入一切主流渠道。打造一流品牌，就應該進入一流渠道，正確的選擇讓護童飛速發展，后來隨著中產階級崛起，購物中心崛起，兒童教育投入大增，也讓護童成為了行業的領導品牌。

2.引領線上渠道：護童總部位于杭州，和阿里巴巴近在咫尺，具有發展線上銷售的得天獨厚的優勢。“消費者在哪里，護童就應該在哪里！”和圍繞兒童消費場景布局線下渠道一樣，楊潤強又在思考線上渠道。堅持以客戶為中心，實施“線上線下同款同價，同品質同服務”的核心策略，讓兒童桌椅連續幾年都保持100%以上的增長率，連續三年天貓“雙11”銷售額都創造了行業紀錄，蟬聯行業第一。同時，護童作為兒童家具的小品類，還與林氏木業、顧家家居等一同成為“2019雙11全網熱銷品牌排行榜”家具類目的十強品牌。

3.賦能融合新零售：新零售的“新”在哪里？新零售就是把客戶數據化，最終實現客戶可分析、可觸達、可轉化，消費者在哪里，我們的產品就該在哪里，我們的服務就應該在哪里。談起對新零售的理解，楊潤強如是說，新零售不是把線上的客戶轉移到線下，也不是把線下的客戶轉移到線上，以客戶為中心去思考，我們要做的事就是提高客戶選擇的效率。而“分錢”則是護童開創的新零售融合模式的行業先例，護童將線上所得利益按照消費者歸屬地分配給該區域經銷商，這是空軍為陸軍扔面包和援軍，這才是真正的賦能，反觀市面太多廠家則是在扔炸彈！

4.疫情新舉措：突如其來的新冠疫情，讓很多經銷商陷入困境，尤其是購物中心客戶。護童再次體現了廠家的大愛，在2月為全國的經銷商導購承擔一個月的工資，并在3月對仍處于受疫情嚴重影響的湖北地區護童導購和被困在湖北無法復工的員工繼續補貼2000元/月·人。還積極推進新零售2.0，進行直播的培訓及開展，積極開展線上客戶增值服務、全員線上銷售，多地聯動直播等一系列動作，銷售同比從2月第一周的10%到第二周的30%，到第三周的50%，到第四周的75%，3月第一周護童就已經達到了去年同期84%的銷售額。

傳統企業未來之路

1.數字化企業：企業全面數字化，未來企業一切行為盡可能在線，只有在線才能產生數據，在線是數字化第一步。智慧門店大量涌現，5G會真正開啟萬物互聯，現在的傳感器應用僅僅是小兒科。未來沒有純粹的線下門店，未來的線下門店也是在線的。注意，在線不是僅僅開淘寶店，關鍵是產品在線和數據在線。

2.平臺化組織：企業變得越來越沒有邊界，機遇和危險均來自跨界，未來企業要打造自己的平臺生態，通過數據將前端、后端鏈接，打造自己的數據和業務中臺，打通上中下游產業鏈，通過用戶數據驅動產業，這才是產業互聯網，才是新零售驅動新制造，通過平臺，企業變得足夠輕，海爾這些年的變革就是“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，所以組織變得越來越重要，打破僵硬的金字塔結構，這是工業時代的產物，基于平臺賦能前方的靈活小團隊才是出路。

3.利他企業文化：分為利他生態和利他員工。利他生態，沒有利他和分利的思想，平臺將無從談起，這是生態組織的前提條件，名創優品、洛可可為什么可以設計出那么多產品，就是在平臺化基礎上，做到了和生態鏈成員利益共享。利他員工，數字化的時代，大量重復性工作向智能化轉變，甚至不少做電商的人都失業了，留下來的都是一個頂10個甚至100個的精英人物。做到輕管控、重監控，命令少一些，和員工做到利益共享也是一門大學問！