基于承包商視角淺析EPC國際工程合同管理

孫昌浩，郭亮輝，史偉亮，張 俊

(中國水利電力對外有限公司，北京 100120)

1 EPC項目模式簡介

EPC(Engineering、Procurement、Construction)是指總承包商在保證工程安全、質量、速度以及造價等方面的前提下對工程的設計、材料與設備的采購、工程的施工、試運行期的工程維護等全過程、全方位的總承包。不同于我國傳統的施工總承包，在EPC工程中，總承包商根據其與業主方簽署的EPC合同的約定，全面承攬了工程設計、施工、采購、試運行等工作，最終交付給業主一個各項功能與指標都符合合同規定的工程。在EPC工程建設期內，由于設計、采購、施工各項工作的深度交叉和充分協調，可以有效的達到縮短工期，保證質量和節約成本的目的。EPC工程的常規模式如圖1所示。

圖1 EPC工程的常規模式

2 蘇阿皮蒂項目模式簡介

和大多數EPC項目一樣，蘇阿皮蒂水利樞紐項目由中國水利電力對外有限公司(CWE)與業主簽署EPC交鑰匙合同，負責整個項目的設計、采購和施工安裝，并提供試運行服務。

在EPC合同體系外，蘇阿皮蒂項目由幾內亞大項目辦及公共合同局(ACGPMP，幾內亞政府部級單位)負責監管，其委托法國蘇伊士燃氣集團旗下特克貝爾工程公司(TEF)作為其代表負責監督蘇阿皮蒂項目的實施；在EPC合同體系內，CWE采用自營+專業分包的管理模式，設計、施工及安裝任務分別分包給黃河勘測規劃設計有限公司和中國水利水電第三工程局有限公司，主材及設備采購任務由CWE自行承擔。同時，CWE還聘請二灘建設咨詢有限公司作為內部監理，負責項目生產的質量；聘請中國的水電專家組成專家組，作為項目的技術顧問解決項目實施過程中遇到的技術難點。其經營模式簡化如圖2。

圖2 經營模式

該種模式基于CWE在幾內亞實施的凱樂塔水電站項目的成功經驗，并結合蘇阿皮蒂項目工程量大，工期緊的特點，充分發揮了“專業人員辦專業的事”的特點，有效地推進了項目進展。

3 蘇阿皮蒂項目合同管理

3.1 對外主合同管理

蘇阿皮蒂項目采用的合同版本基于國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)在1999年制定的《設計采購施工(EPC)/交銀匙工程合同條件》(又被稱為“銀皮書”)，為固定總價合同。CWE作為EPC總承包商，承攬了項目前期策劃階段的絕大部分工作(業主在項目實施期只對項目的整體性和原則性負責)，承擔著項目實施過程中的設計風險、采購物價波動風險、施工安全風險等絕大部分風險。

由于EPC合同的特點，承包商要想在項目實施過程中通過索賠、變更等方式獲取額外收益的可能性極小，因此EPC總包商需要在項目實施過程中合理利用EPC合同賦予總包商的權力盡可能的爭取自己的權益，以增加自身的抗風險能力，保證利潤空間。主要表現在以下幾個方面：

(1)利用EPC合同的結算特點，通過一定的商務手段，確定對自己有利的結算模式，制訂有利的結算計劃，盡可能提前地提取工程款。

(2)利用EPC合同中的質保金保函置換條款，提前用銀行保函置換扣壓在業主處的質保金，提前回收資金，提升資金流。

(3)利用承包商的設計主導地位，通過不過斷地進行設計及工藝優化，在保證工程功能和質量的基礎之上削減成本。

(4)利用承包商負責整個項目設計、采購及施工的優勢，合理配置資源，科學合理的組織，使得各階段的工作深度交叉(如“邊設計、邊施工”)，避免設計、采購、施工、安裝環節之間的推諉，提升效率，縮減工期，降低成本。

(5) 利用EPC合同規定的不可抗力、變更等索賠條款，爭取商務談判籌碼。

(6) 利用商務運作，更大程度地在合同中爭取免稅條款，并聘請專業的會計事務所，合理避稅。

3.2 對內分包合同管理

作為EPC項目，承包商能否最終完成經營指標，保證項目利潤，很大程度上取決于其對內分包合同管理是否科學。因此，EPC總包商需要在項目實施之初即建立完善的對內分包合同管理制度，構建合同管理體系，確保利益最大化。

3.2.1分包合同類型管理

由于EPC總包商承擔了EPC合同中的絕大部分風險，且國際工程所在國(特別是非洲地區)的政治、社會及文化的不同導致風險的可能性較大，EPC總包商在對內分包上往往需要通過選擇合理的分包合同類型，有選擇的轉移部分風險給分包商承擔。從這個角度而言，在進行充分論證工程量及價格的基礎上，EPC總包商可以有針對性的簽署一些固定總價合同、部分固定總價合同或者增加一些保護性條款來減少由于工程量的變化、物價波動等帶來的合同價格增加風險，從而降低分包成本。

蘇阿皮蒂項目在實施過程中，在施工安裝分包合同中，即通過合同談判選擇將機電安裝部分，臨建設施部分以及土建施工中的模板、止水等項目合同價格固定不變，有效地分攤項目在實施過程中的部分風險。

3.2.2分包合同簽署管理

分包合同的簽署對于合同履行非常重要，直接關系到分包工程能否順利實施。從分包工程的招投標至合同條款的談判再至合同審批及簽署的整個過程中，EPC總包商都需要高度重視，盡可能的保護自身的利益。

3.2.2.1 招投標管理

根據國家法律法規相關規定，EPC總包商應將達到要求的工程、供貨及服務標的通過招標的方式分包給相關中標單位。與國內工程不同，國際工程往往因為工程所在國的法律、經濟等原因，沒有條件進行招標及采購。例如，幾內亞法律規定水泥必須由本國企業生產，不允許進口，蘇阿皮蒂項目只能在本地企業中選擇水泥供貨企業，而本地企業的生產能力又無法滿足生產需求。因此，最終只能從多個水泥廠家進行采購。EPC總包商在境內應該建立完善的招標及采購管理體系，認真開展招標工作，選擇合適的中標單位。而在境外，EPC則應提前做好調研及預案，結合工程所在國的實際情況做好招標及采購工作，確保項目生產，合理降低成本。

3.2.2.2 合同談判管理

考慮到國際工程的特殊性，EPC總包商應充分站在風險防范以及自身利益最大化的基礎之上，在合同談判中，積極為自身爭取，在合同中加一些保護性以及風險分擔的條款，并盡可能確保合同條款詳細完善，避免合同漏洞。例如在分包合同中增加與結算及主合同權利義務相關的“背靠背”條款，增加強制性保險條款、合同優先級條款、工程量清單漏項條款以及工期延誤罰款條款等等，確保合同執行過程中的自身利益得到保障。

3.2.2.3 合同審批簽署管理

建立嚴格的合同審批簽署制度，構建完善的合同審批簽署流程，對于防范合同風險至關重要。通過制度約束，能有效地避免人為因素引發的風險。同時，加強審批，也能最大程度地減少合同漏洞導致的風險。

3.2.3分包合同履行管理

工程成功與否，分包合同的高效履行是關鍵。站在EPC總包商的角度，需要通過履行合同實現對各個分包商的管理，以推進項目進程，重點表現在以下幾個方面：

3.2.3.1 分包合同承包范圍、責任劃分管理

實踐證明，沒有一份合同是可以完美到詳盡一切的，故而在合同履行的過程中，合同雙方需要進一步確認某部分的具體范圍。所以，合同承包范圍以及責任劃分管理工作始終貫穿整個合同履行期，并且對合同的順利實施有十分重要的影響。EPC總包商在項目實施過程中會與多個分包商簽署數十份分包合同，涉及設計、施工、采購及咨詢服務等多個專業，這些分包工作在項目實施的過程中的空間和時間上都有交叉。因此，EPC總包商在履行分包合同時，必須盡快明確界定該分包商的工作范圍及責任，以避免由于職責不清，影響工程進展。

3.2.3.2 分包合同結算管理

對于EPC總包商而言，分包合同中約定的其最主要的義務之一即是按時支付進度款。因此，EPC總包商應按照合同的規定，履行合同義務。把合同進度款的支付作為一個控制點，定期核算已完成工作量以及增加的簽證費用，堅決杜絕無故提前或者逾期結算；及時整理好進度款結算支撐性材料，滿足合同要求；盡量合理避免向多個分包商同時集中付款，以免影響整個項目的資金流。

3.2.3.3 分包合同工期管理

分包合同中的工期節點，通常是根據項目總進度計劃安排，任何一個工期的延誤，都可能導致后續工作無法及時開展，最終影響項目總工期。而工程總工期的延誤，EPC總包商往往需要履行罰款義務以補償業主損失。因此，EPC總包商在合同執行過程中，應嚴格按照合同約定的工期節點對分包工作的進度進行控制，并在發生延誤時，執行分包合同中的延誤罰款條款，與分包商共同承擔損失。

3.2.3.4 合同保函管理

對于EPC總包商而言，分包合同的保函是保障其合法權益的重要舉措。因此，在合同履行過程中，EPC總包商一定要加強合同保函的管理工作，建立動態臺賬，及時要求分包商辦理保函延期，有效避免合同違約風險。

3.2.3.5 合同變更管理

在項目執行過程中，合同變更發生的概率極大。EPC總包商在分包合同履行的過程中應加強對變更索賠的管理，針對滿足合同條件的變更索賠應予以及時確認支付。同時，EPC總包商也應充分熟悉合同條款，提高反索賠的能力。

4 問題與思考

蘇阿皮蒂作為大型的水電國際工程，其在實施的過程中，雖然合同管理工作有效推進，但是由于各方面的原因，仍然存在一些不足，主要如下：

(1)由于受工期影響，蘇阿皮蒂項目是典型的“邊設計、邊施工”項目，因此許多分包合同在合同簽署階段，其部分工程內容存在沒法準確界定或者遺漏的現象，導致在合同履行難度加大。

(2)由于國際工程的買方優勢，EPC合同的糾紛解決渠道有限，且在糾紛解決的過程中，業主往往比較強勢，承包商存在無法合理保障自己合法權益的風險。

(3)幾內亞雖然政局相對穩定，但是政府機構辦事效率較低，且還會出現內部管理混亂的現象，如出現在幾內亞簽證辦理部門合法辦理的簽證不予認可的案例，承包商應提前做好預案。

(4)在履行與當地企業簽署的分包合同過程中，工期控制難度較大，很難真正執行工期延誤罰款條款。