組織的五個(gè)底層問題

許玉林

管理的本質(zhì)是達(dá)成組織的總目標(biāo)，同時(shí)滿足人的需求。要把一個(gè)企業(yè)做好，既要解決人的問題，也要解決組織的問題，還要解決人和組織匹配的問題。比如阿里，后來迭代出了中臺(tái)，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新之下組織對(duì)于貼近客戶更強(qiáng)烈的需求，將企業(yè)核心能力以共享服務(wù)的形式沉淀，也引發(fā)了一場互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的革命。由此可見，企業(yè)家必須同時(shí)是一個(gè)組織行為管理專家。

一、“無邊界”的可能性

近年來，一種新的組織形態(tài)——生態(tài)型組織正在產(chǎn)生。生態(tài)型組織具有四大特征——分享：利益相關(guān)者的價(jià)值分享。價(jià)值鏈：多層級(jí)的價(jià)值鏈打造。無邊界：組織無邊界，產(chǎn)品無邊界。創(chuàng)新：關(guān)注為客戶、供應(yīng)商、員工的價(jià)值創(chuàng)造。從強(qiáng)調(diào)“價(jià)值創(chuàng)造”到強(qiáng)調(diào)企業(yè)、員工、供應(yīng)商和客戶之間的“價(jià)值一致性”，背后對(duì)管理提出了更高的要求——從傳統(tǒng)的權(quán)力控制、服從和執(zhí)行，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)交互影響和平臺(tái)平衡。

請(qǐng)注意，生態(tài)型組織是對(duì)傳統(tǒng)組織的迭代，而不是替代。要做到靈活、敏捷的生態(tài)型網(wǎng)狀組織，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)科層制向網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化組織的轉(zhuǎn)變，實(shí)體組織的架構(gòu)內(nèi)部就需要衍生出眾多網(wǎng)絡(luò)化的、虛擬化的組織單元，以虛擬總部、虛擬委員會(huì)、項(xiàng)目組等具體形式存在，通過日趨復(fù)雜、創(chuàng)新的任務(wù)達(dá)成組織的目標(biāo)。

在生態(tài)的網(wǎng)狀組織中，人的角色趨于多元化。無論是管理者或員工，在本職崗位外，隨時(shí)可能成為重要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或參與者。這種多元化的角色下，個(gè)體對(duì)組織貢獻(xiàn)也呈現(xiàn)出多元化。因此，對(duì)于組織和組織管理提出了更高的命題。什么是組織？什么是組織機(jī)構(gòu)？什么是組織的管理？經(jīng)營者的管理使命是什么？什么是領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為？組織的管理是由誰來把控的？是靠誰來驅(qū)動(dòng)的？什么是團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)與組織的關(guān)系？團(tuán)隊(duì)與組織追求的目標(biāo)是什么？二者的區(qū)別是什么？經(jīng)營者是領(lǐng)袖嗎？員工是被管理者嗎？團(tuán)隊(duì)的績效是怎么實(shí)現(xiàn)的？歸結(jié)為一個(gè)核心問題，就是必須建立組織管理的全景視角——人與組織的關(guān)系。

所謂組織行為管理的全景視角就是將組織行為和人的行為之間的關(guān)系，定義為協(xié)同、融合、共生。如前所述，管理的本質(zhì)是達(dá)成組織的總目標(biāo)，同時(shí)滿足人的需求。因此，人的行為和組織行為是管理的兩大命題。擁有全景視角的組織管理要從治理結(jié)構(gòu)角度出發(fā)，通過搭建利益分配機(jī)制和文化價(jià)值體系，以統(tǒng)一的價(jià)值觀聚合人力資本，以領(lǐng)袖來驅(qū)動(dòng)組織成長，協(xié)同客戶、合作伙伴、股東、經(jīng)營者和員工的關(guān)系，最終達(dá)成總目標(biāo)——滿足人的需求。

二、好領(lǐng)導(dǎo)vs壞領(lǐng)導(dǎo)

大家都非常熟悉宜家，宜家沒有技術(shù)驅(qū)動(dòng)、沒有互聯(lián)網(wǎng)特征、商業(yè)模式極其陳舊，但它依然是一家非常好的企業(yè)，甚至可以說做到了極致，成就了獨(dú)特的宜家文化。成就的背后正是依靠其創(chuàng)始人、瑞典實(shí)業(yè)家英格瓦·坎普拉德，其獨(dú)特的領(lǐng)袖魅力不僅使自己躋身成為全球頂級(jí)富豪之一，也把設(shè)計(jì)簡單、設(shè)計(jì)低廉的家具業(yè)務(wù)一步步變成一家跨國的商業(yè)帝國。

70年里，坎普拉德積聚了超乎想象的財(cái)富，然而，為了給員工樹立榜樣，他常年過著一種近乎僧侶般的樸素生活，并形容節(jié)儉和勤奮是宜家成功的基礎(chǔ)。他為了避開瑞典的高稅收而住在瑞士、開一輛老舊的沃爾沃、只坐經(jīng)濟(jì)艙、住經(jīng)濟(jì)酒店、吃便宜的飯菜、買廉價(jià)的東西，并堅(jiān)稱他的家很簡樸。他沒有真正的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)宜家也是由一家慈善信托基金持有。

1976年，他寫了一份名為《一個(gè)家具經(jīng)銷商的遺囑》的宣言，列出了各式戒條，稱簡樸是美德、浪費(fèi)是罪惡。他希望員工秉承“宜家精神”，做到謙遜、整潔、有禮，不僅對(duì)宜家的產(chǎn)品了如指掌，還要對(duì)公司的理念，即工作和生活原則充滿熱情。他在城市外較廉價(jià)的土地上開設(shè)商店，以折扣價(jià)格買入材料，精簡銷售人員，讓顧客無壓力購物，不在家具看不見的表面涂飾，用扁平的盒子打包物品供顧客帶走回家組裝（提供說明書）。甚至自己前往波蘭采購原料、進(jìn)行生產(chǎn)，進(jìn)一步削減成本。

“嗯，大家都知道我是一個(gè)非常節(jié)儉的人，宜家就是為了像我這樣的人開的，”1997年，在《紐約時(shí)報(bào)》問及他對(duì)宜家文化有何貢獻(xiàn)時(shí)他說。“我坐飛機(jī)不會(huì)坐頭等艙，宜家的高管們也不會(huì)。”而反例也比比皆是，比如諾基亞。

在諾基亞內(nèi)部，存在一種地位文化——即每個(gè)人都想要保住權(quán)力，以免資源被分配到其他地方；或人們擔(dān)心自己一旦傳遞壞消息，或顯示出不夠勇敢、不夠有野心來承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，那么自己就會(huì)被降職和拋棄——這種文化讓公司內(nèi)部的恐懼氛圍愈演愈烈。總結(jié)起來，諾基亞的企業(yè)文化“生病”了——高層管理者被蒙蔽：中下層向高層提供經(jīng)過過濾的信息，要么沉默寡言、要么只報(bào)喜不報(bào)憂；全員惰性：令人恐懼的組織氛圍使得全公司都有惰性、缺乏活力；創(chuàng)新無力：組織恐懼使得中下層只關(guān)心短期的業(yè)績，而不敢嘗試創(chuàng)新。因此，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖驅(qū)動(dòng)是組織發(fā)展的核心、企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

三、做正確的事

2015年開始，合益（Hay Group）“全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的研究基于來自全球115個(gè)國家、2100家企業(yè)、18000名企業(yè)管理者的調(diào)研數(shù)據(jù)的發(fā)現(xiàn)：面臨全球經(jīng)濟(jì)形勢和科技的變化，任何公司都需要儲(chǔ)備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。未來的10至15年，領(lǐng)導(dǎo)者需要9項(xiàng)能力與特質(zhì)，包括：更強(qiáng)的客戶導(dǎo)向意識(shí)、全球化的領(lǐng)導(dǎo)力、管理復(fù)雜事物的能力、引領(lǐng)創(chuàng)新的思維、推動(dòng)創(chuàng)新的能力、很強(qiáng)的執(zhí)行力和社會(huì)責(zé)任心、擁有靈活性或好奇心、保持最敏銳的洞察、與他人建立合作的能力。

我把其中的客戶導(dǎo)向單獨(dú)舉個(gè)例子，有一天，亞馬遜的一個(gè)客戶接到電話，是客服打來的，說我們注意到您用我們產(chǎn)品體驗(yàn)不好，我們做了改進(jìn)，希望約個(gè)時(shí)間到您府上登門致歉。約好時(shí)間，門一開進(jìn)來兩個(gè)人，一個(gè)是客戶經(jīng)理，一個(gè)是產(chǎn)品經(jīng)理，要知道，產(chǎn)品經(jīng)理在亞馬遜非常重要。他們說，這個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)不好，我們做了修正，產(chǎn)品的19.95元我們希望您能收下，并繼續(xù)支持我們。這就是其創(chuàng)始人貝索斯所說的，“我們的戰(zhàn)略建立在客戶需求之上，而不是建立在競爭對(duì)手之上。我們的理念是成為世界上最以客戶為中心的公司。”

貝索斯是一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)袖擁有各自不同的魅力，以領(lǐng)導(dǎo)力均衡性產(chǎn)出模型來解釋，關(guān)注內(nèi)部、以過程為中心，會(huì)提高組織績效，關(guān)注外部、以過程為中心，會(huì)提高投資者績效，關(guān)注內(nèi)部、以業(yè)務(wù)為中心，會(huì)提高員工績效，關(guān)注外部、以業(yè)務(wù)為中心，會(huì)提高顧客績效。以領(lǐng)導(dǎo)力均衡性產(chǎn)出模型來看，我們希望，領(lǐng)導(dǎo)力的成長是一個(gè)完整的視角，做到組織績效、投資者績效、員工績效、顧客績效的統(tǒng)一。

四、正確地做事

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，而管理是正確地做事。領(lǐng)導(dǎo)更多偏向藝術(shù)性，依靠決策者的個(gè)人魅力做正確的事，而管理則偏向科學(xué)性，是日常性的、執(zhí)行性的。什么叫管理能力？通俗理解就是——看誰能夠做到有本事讓別人干活、自己不干。團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓別人干，培養(yǎng)下屬讓別人干，激勵(lì)、授權(quán)統(tǒng)統(tǒng)讓別人干，這才叫管理能力。所以，我們企業(yè)的通病是只懂經(jīng)營，不懂管理。怎樣才能提高管理能力？我介紹一個(gè)小的方法——監(jiān)督指導(dǎo)記錄表，其特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)管理的過程控制。

常言道，管理沒有過程就一定沒有結(jié)果。這個(gè)表格有七欄，工作表現(xiàn)的極限行為（好的和不好行為）；判定（判定其優(yōu)劣）；行為日期；采取的管理行為（措施、對(duì)策、指示、指導(dǎo)、促進(jìn)、運(yùn)用）；管理行為采取日期；措施的效果和部下現(xiàn)狀；現(xiàn)狀檢查日期。這個(gè)表格有三個(gè)明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，由此體現(xiàn)出過程控制的特點(diǎn)。舉個(gè)例子，如果我們以考勤作為員工績效表現(xiàn)的一項(xiàng)評(píng)判依據(jù)。規(guī)定八點(diǎn)上班，員工七點(diǎn)半就來了，還打掃了衛(wèi)生，就可以記錄下這是一個(gè)好的行為；員工八點(diǎn)半才來，就要記錄下這是一個(gè)不好的行為。

員工行為的發(fā)生，是一個(gè)日期；管理者采取措施，是一個(gè)日期；管理措施實(shí)施之后的檢查日期，是另一個(gè)日期。這三個(gè)節(jié)點(diǎn)上的考核，就可以作為判斷員工工作行為和態(tài)度的事實(shí)依據(jù)；從反面而言，也可以作為考核管理者的依據(jù)。一年下來，這張表是空的，說明管理者履責(zé)失職。

當(dāng)我們談團(tuán)隊(duì)、談賦能、談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，千萬不要忘了管理的本質(zhì)是什么。你要通過過程控制幫助員工達(dá)成組織績效。管理沒有過程，就一定沒有結(jié)果。當(dāng)然，管理方式的選擇還取決于下屬的成熟度。當(dāng)下屬不成熟的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇就應(yīng)該是指令式；當(dāng)員工逐步成長，管理者的方式也要因應(yīng)做出改變，轉(zhuǎn)變?yōu)檎f服式。當(dāng)員工進(jìn)一步成熟，我們的管理方式就要變成參與式、甚至授權(quán)式，這其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)賦能。

團(tuán)隊(duì)賦能的過程，其實(shí)就和一個(gè)人的成長一樣，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。所謂“權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)力”，一個(gè)組織的成長，要選擇時(shí)機(jī)、工作行為、關(guān)系行為、人的成熟度、不同成熟度參與的有效性，從而最終決定一個(gè)合適的成長方式和策略行為。

沒有最好的，只有最適宜的，這是經(jīng)典不變的管理理念。領(lǐng)導(dǎo)的有效性不是取決于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和情境條件三者的配合關(guān)系。

五、打造高效能團(tuán)隊(duì)

2018年，世界最大的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)美世（Mercer）提出，未來的組織管理是數(shù)字化驅(qū)動(dòng)，主要包括五個(gè)方面：第一，快速變革。改變以及快速改變的能力逐漸成為區(qū)分企業(yè)能力的因素之一。第二，工作中使命感。在員工價(jià)值主張中加入高度的使命感，釋放個(gè)人潛力并讓員工成為改變的推動(dòng)者。第三，彈性制度。靈活性不止是隨時(shí)隨地都能開展工作，還意味著要重新思考工作的內(nèi)容、方式和主體。第四，人才平臺(tái)。企業(yè)正成為匹配技能供應(yīng)和工作需求的智能平臺(tái)，同時(shí)還要充分挖掘人才的創(chuàng)造力和抱負(fù)。第五，徹底的數(shù)字化。要開啟人才時(shí)代的增長潛力，技術(shù)就必須能夠增強(qiáng)人們的工作體驗(yàn)。而因應(yīng)這一時(shí)代趨勢的管理，在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)分散、靈活，甚至流動(dòng)，員工體驗(yàn)上強(qiáng)調(diào)對(duì)健康和幸福的承諾、強(qiáng)調(diào)多元化。2020年，領(lǐng)英針對(duì)領(lǐng)英行為的研究數(shù)據(jù)，提出了全球人才的四大趨勢。

第一，更多關(guān)注員工體驗(yàn)。94%的人才專業(yè)人士認(rèn)為，員工體驗(yàn)對(duì)于未來人才招聘非常重要。77%的企業(yè)已經(jīng)開始注重員工體驗(yàn)，企業(yè)不再只是單方向地接受員工效勞，而需要與員工積極合作，開始為員工服務(wù)。

第二，更多人才數(shù)據(jù)分析。近五年來，具備數(shù)據(jù)分析能力的人才專業(yè)人員的數(shù)量增長了242%。以亞馬遜為例，大家都知道亞馬遜以客戶為中心，它就通過大數(shù)據(jù)和人工智能自動(dòng)監(jiān)控員工工作行為、強(qiáng)化內(nèi)部組織管理，甚至根據(jù)其行為表現(xiàn)自動(dòng)發(fā)出懲罰和辭退清單。大數(shù)據(jù)和新技術(shù)極大地提高了管理效率。

第三，更多關(guān)注內(nèi)部招聘。你很可能忽視了一個(gè)充滿潛力的人才庫：企業(yè)自身的員工隊(duì)伍。領(lǐng)英數(shù)據(jù)顯示，相比內(nèi)部招聘較少的企業(yè)，內(nèi)部招聘較多的企業(yè)員工留任時(shí)間長41%。京東現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)絕大部分都是從自己的管培生項(xiàng)目中選拔出來的，他們對(duì)企業(yè)有極強(qiáng)的忠誠意識(shí)，同時(shí)認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀。

第四，現(xiàn)在的職場是幾代人共存的職場。56%的企業(yè)表示，最近更新了政策以吸引來自不同年齡層的員工。推遲退休和Z世代的到來，意味著企業(yè)正面臨前所未有的員工年齡多元化程度，字節(jié)跳動(dòng)CEO張楠就是一位80后。由此來看，組織變革的需求已經(jīng)成為今天企業(yè)改革的一大重點(diǎn)。敏捷戰(zhàn)略和BLM在保持“戰(zhàn)略-執(zhí)行”的同時(shí)，在方法上強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：協(xié)作細(xì)化；在各個(gè)層級(jí)迭代。

但最后總結(jié)一句話，沒有最好的，只有最適宜的。管理就沒有理論，知道的叫實(shí)踐，不知道的才叫理論。

本文作者系中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授。