多變時代，練就一支重量級團(tuán)隊

高正賢

每個人在企業(yè)里或者參與到某個團(tuán)隊，或多或少都非常希望所在團(tuán)隊是“事成人爽”，就是我們能把要做的事干成，同時大家在一起配合得也很好很愉快。

怎么激發(fā)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力？怎么把團(tuán)隊凝聚好？這是企業(yè)經(jīng)常會遇到的問題。

關(guān)于高績效團(tuán)隊，我引用兩句話：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

今天我們面對的時代是智能時代，智能時代的到來，使得企業(yè)面臨著內(nèi)部和外部的壓力。

外部的大背景是數(shù)字革命，產(chǎn)業(yè)環(huán)境非常復(fù)雜，復(fù)雜之處在于有非常多的不確定性，機(jī)會很多，對手很強(qiáng)，風(fēng)險很大。

公司內(nèi)部在成熟業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間會面臨著很復(fù)雜的管理，一家稍微大一點的企業(yè)就會有一些成熟業(yè)務(wù)需要持續(xù)優(yōu)化，另外也有一些成長型的業(yè)務(wù)，需要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點，建立有效的管理體系。

整個行業(yè)會面臨著跨界和重組，包括原材料行業(yè)，也會面臨很多原材料和集成企業(yè)之間的關(guān)系問題。

在商業(yè)模式中，會有線上和線下之爭，還有思維模式對產(chǎn)業(yè)規(guī)律、商業(yè)理念的把控，以及商業(yè)理念模型的變換。

競爭方式也呈現(xiàn)多樣化，比如技術(shù)競爭、產(chǎn)品競爭、新商業(yè)模式競爭、生態(tài)競爭以及商業(yè)思想的競爭。

客戶范圍會更廣，業(yè)務(wù)模式也非常多，競爭對手的出招方式也非常難以捉摸。如何面對這么復(fù)雜的挑戰(zhàn)？

一、組織與人才管理的新趨勢

1.人才、組織、企業(yè)維度發(fā)生變化

在商業(yè)因素、技術(shù)因素和人才因素的觸動下，從目前來看，客戶在供給和需求的博弈中，已經(jīng)起絕對的主導(dǎo)作用。

這意味著，需求方有更多的個性需求，需要企業(yè)提供很好的服務(wù)體驗，供需方也需要更有創(chuàng)造力和更敏捷高效的提供方式。

應(yīng)該說，在商業(yè)因素方面，客戶在供需的博弈中會越來越難以捉摸；在技術(shù)因素方面，可以看到高科技的技術(shù)變革和企業(yè)效率提升的剪刀差，營業(yè)提升的機(jī)會差距會越來越多；在人才因素方面，企業(yè)人員結(jié)構(gòu)多元化，85后、90后已經(jīng)成為職場的主力軍，互聯(lián)網(wǎng)一代更加渴求寬松的創(chuàng)造環(huán)境、自主的創(chuàng)造過程以及激動人心的、新鮮的創(chuàng)造技能。這里介紹一下從人才、組織、企業(yè)維度發(fā)生的變化。

第一，人才。人才變優(yōu)才，以前講人才的時候會提到“二八原則”，就是80%的人在拖著公司走，人才屬于正態(tài)分布，絕大多數(shù)時候是公司比較好的狀態(tài)。

但目前的狀況是把人才變成優(yōu)才，非常多的企業(yè)開始在全球范圍內(nèi)加強(qiáng)搜刮掌握新技術(shù)的優(yōu)才。新“帕雷托曲線”講的是未來高速發(fā)展的企業(yè)，往往是由少數(shù)優(yōu)才和創(chuàng)新型人才帶著企業(yè)往前奔跑。

所以，企業(yè)在對內(nèi)實施隊伍調(diào)整時，可以大量地調(diào)整組織，同時開展多個激勵和考核模型實踐，去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)非常優(yōu)秀的人才。

第二，組織。“團(tuán)隊的興起”，平臺+業(yè)務(wù)團(tuán)隊式的敏捷組織模式盛行，即就是把一些關(guān)鍵部隊放在前端做精英，把后端平臺化、資源化和服務(wù)化，后端可以整合內(nèi)外資源來支持前端精英，同時還強(qiáng)調(diào)要提升前后端之間數(shù)字化的透明度運(yùn)作效率。

“團(tuán)隊的興起”是現(xiàn)在在做的模型中盛行的一種敏捷形態(tài)——總部和基地更加趨于平臺，前端更加地貼近業(yè)務(wù)和客戶。

第三，企業(yè)。首先，“跨越舊邊疆”，企業(yè)的組織邊界不斷開放，有非常多的人工智能在替代企業(yè)內(nèi)的一些重復(fù)勞動，人和機(jī)器開始共同創(chuàng)造，計算、認(rèn)知、AI開始變成一種增強(qiáng)的勞動力；其次，組織邊界已經(jīng)逐漸打開，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都是生態(tài)中的一員，這就要求企業(yè)管理和經(jīng)營者需要廣泛的資源整合領(lǐng)導(dǎo)力。

2.價值觀成為驅(qū)動團(tuán)隊前行的燈塔

以上是企業(yè)的一些特性，從這個角度可以看到客戶需求、人才演進(jìn)、人才變化這些因素趨勢，業(yè)界的組織和人才出現(xiàn)了一個新的模型，這個新的模型就是價值觀是驅(qū)動團(tuán)隊前行的燈塔。在這個新模型下，企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的？

舉個例子，華為的愿景和使命是把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。3月31日華為發(fā)布年報，2019年度銷售收入是8588億，利潤大概是六百多億，在壓力、國際環(huán)境和疫情的影響下還取得這么大的增長，是很驚人的。

所以，愿景和使命像燈塔一樣，帶動著企業(yè)的團(tuán)隊往前奔跑。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，這其實告訴我們：組織和團(tuán)隊是一個企業(yè)存在的唯一理由；“以奮斗者為本”更加強(qiáng)調(diào)了企業(yè)長期依靠的主體。“長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判”是一種持續(xù)迭代而抓住趨勢變化的能力。二者構(gòu)成了雙鏈結(jié)構(gòu)。

企業(yè)獲得成功有非常多的偶然機(jī)會，但是在核心價值觀和文化的牽引下，長期堅持艱苦奮斗就能讓成功的偶然變成必然，同時將不可能變成可能，就像是傳承了一個祖?zhèn)鞯拿艽a。

3.企業(yè)架構(gòu)和組織體系的優(yōu)秀實踐

（1）模式：投資與經(jīng)營相分離

一般情況下，企業(yè)在投資部分會有董事會、股東，底下會有一些人、財、物的管理，比如人力資源委員會、財經(jīng)委員會以及一些管戰(zhàn)略和發(fā)展的部門，還有審計，獨立建設(shè)。

經(jīng)營部分業(yè)務(wù)由CEO帶隊在做，一般情況下大部分企業(yè)都是單線的，CEO往下一條線，底下所有東西都?xì)wCEO管。

但隨著敏捷模式和不確定性因素的出現(xiàn)，現(xiàn)在戰(zhàn)斗團(tuán)隊有可能是多頭，或者是輪值的模式。所謂多頭，就是團(tuán)隊多個人用不同的視角去服務(wù)客戶，驅(qū)動公司內(nèi)部資源。

（2）戰(zhàn)斗團(tuán)隊：產(chǎn)品、區(qū)域、客戶

第一，產(chǎn)品。一個做產(chǎn)品的公司，圍繞著自身核心競爭力，圍繞產(chǎn)品組成一個戰(zhàn)斗團(tuán)隊，這個產(chǎn)品團(tuán)隊可以接觸客戶，可以拉通到后端，甚至在交付環(huán)節(jié)，生命周期已經(jīng)上市的產(chǎn)品，圍繞交付去改變，去處理它的問題。所以，產(chǎn)品是一個端到端的流程。

第二，區(qū)域。區(qū)域人員離客戶很近，可以貼近客戶，跟客戶坐在一起，甚至可以很了解客戶的戰(zhàn)略，行業(yè)里面有些小公司將它稱之為市場人員、業(yè)務(wù)人員。這就是一個戰(zhàn)斗團(tuán)隊，可以調(diào)動公司任何資源。

第三，“客戶”。這個“客戶”要加雙引號，為什么呢？假如你是客戶，跟一個公司合作時，可能不是要買它的產(chǎn)品，而是希望它能幫你解決一個問題或者給你提供一個解決方案。

所以，第三個維度中的“客戶”是一個具有集成性，同時又有想象力的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊可以理解為具有面對客戶的解決方案能力，能根據(jù)客戶需求提供解決方案，這個也是一種戰(zhàn)斗團(tuán)隊，這個戰(zhàn)斗團(tuán)隊相對來說具備抽象能力，因為你不可能讓區(qū)域的人去做這個事。針對不同的客戶群，需要一個商業(yè)解決方案時，這個團(tuán)隊也是很重要的。

這三個團(tuán)隊其實就是公司或者企業(yè)里多維度為客戶服務(wù)、驅(qū)動公司資源的一個組織。

（3）分灶+平臺：商業(yè)群+集團(tuán)職能

分灶+平臺解決的是新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的問題，新業(yè)務(wù)的增長模式不一樣，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在大平臺上做了很多積累，具備了很多能力。

分灶吃飯就是商業(yè)群+集團(tuán)職能，集團(tuán)職能逐漸趨于平臺化、資源化。

（4）平衡矩陣：民主集中

在具體的組織和團(tuán)隊里可以采用平衡矩陣模型，簡單來說就是民主集中的過程。在這個矩陣中，每一個單元都是相對獨立的，但又共同服務(wù)于一個整體業(yè)務(wù)目標(biāo)，這就是民主與集中，也是非常形象的一個內(nèi)容。

二、建設(shè)高績效團(tuán)隊的5個認(rèn)知

團(tuán)隊建設(shè)是指為了實現(xiàn)團(tuán)隊績效及產(chǎn)出最大化而進(jìn)行的一系列結(jié)構(gòu)設(shè)計及人員激勵等團(tuán)隊優(yōu)化行為。EMBA、MBA等常見經(jīng)管教育均對團(tuán)隊建設(shè)有所關(guān)注。團(tuán)隊建設(shè)主要是通過自我管理的小組形式進(jìn)行，每個小組由一組員工組成，負(fù)責(zé)一個完整工作過程或其中一部分工作。

工作小組成員在一起工作以改進(jìn)他們的操作或產(chǎn)品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內(nèi)的問題。團(tuán)隊建設(shè)應(yīng)該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會彼此增進(jìn)信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核心問題。

1.承認(rèn)勞動是公司價值創(chuàng)造的主體

以前，一個企業(yè)里最重要的幾個價值就是勞動、資本、知識、技能以及企業(yè)家精神。

對于勞動的理解，尤其是中國，很多人都覺得勞動仿佛很Low，因為傳統(tǒng)意義上勞動是指體力勞動，比如你要完成一個產(chǎn)品，計件就是體力勞動，或者把一個東西從一個地方搬到另一個地方也是體力勞動。

但現(xiàn)在隨著知識分子在企業(yè)的深度參與，腦力勞動會非常多，包括企業(yè)家的一些整合資源的動作，還有一些具有先進(jìn)、領(lǐng)先、領(lǐng)航者的角色，奮力拖動公司前行的角色，其實都屬于勞動。

公司里面各類人員承擔(dān)了應(yīng)有的責(zé)任，通過努力勞動來實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造，這些都叫勞動。

勞動是公司價值創(chuàng)造的主體。未來資本、企業(yè)家都是可以撬動的，但最終企業(yè)的一系列落地都得靠不同層面的勞動來完成，資本只能加速，創(chuàng)造不了具體的勞動。之所以把勞動作為公司價值創(chuàng)造的主體，是因為要回歸企業(yè)的本源。

企業(yè)為什么存在？是因為企業(yè)為客戶服務(wù)，價值創(chuàng)造的需求來源于客戶。正因為客戶有需求，客戶的需求不是要你的錢，也不是覺得你知識淵博，也不是喜歡某個企業(yè)家，他需要你通過勞動來為他創(chuàng)造價值。

在回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)的時候，要把勞動作為價值創(chuàng)造的一個主體提出來，因為勞動后面圍繞的這些團(tuán)隊都在做價值創(chuàng)造活動。

管理和技術(shù)是價值創(chuàng)造的兩條支柱，只有技術(shù)是不行的，管理和技術(shù)缺一不可。例如，在20世紀(jì)90年代初，摩托羅拉搞銥星計劃，它的技術(shù)太超前了，整體產(chǎn)業(yè)鏈的接受度低，室內(nèi)覆蓋也解決不了，大流量搞不定，而且加上新的模式的出現(xiàn)，全球互聯(lián)網(wǎng)的普及，最終導(dǎo)致銥星計劃失敗。

同時，銥星的管理決策架構(gòu)，根本不可能進(jìn)行有效管理，董事會28個成員說的多國語言，開會時要收聽5種語言的同步翻譯。這種技術(shù)的選擇不是唯一的價值創(chuàng)造方式，還要結(jié)合各種各樣的經(jīng)營管理。

2.價值創(chuàng)造是企業(yè)經(jīng)營的源頭

前面我們提到，愿景和使命像燈塔一樣，所有的商業(yè)目標(biāo)、邏輯還有模式，都源于要支持企業(yè)實現(xiàn)愿景使命。

對企業(yè)來說，商業(yè)成功、盈利、獲得市場份額、獲得客戶滿意以及在行業(yè)某個領(lǐng)域取得行業(yè)領(lǐng)先都是很重要的戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的四個維度

圍繞這些戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)行為一般情況下會有四個維度。

一是產(chǎn)品，產(chǎn)品測試商要提供具體物品、整體思路和客戶的服務(wù)等等。

二是銷售，通過跟客戶的連接產(chǎn)生銷售行為，然后挖掘商業(yè)線索、商業(yè)機(jī)會、合同。從線索到機(jī)會點、到挖掘合同，再到合同的交付、回款，這些都是銷售要做的。

三是財務(wù)，即是考慮經(jīng)營成本和盈利。

四是人才，所有的一切要落地就是靠人才、組織干部，這一切的基石就是人力資源系統(tǒng)，也是價值管理系統(tǒng)。

（2）企業(yè)想做的兩件事

企業(yè)非常想做的兩件事：一是持續(xù)有效的高速增長；二是活下去，盡量讓基業(yè)常青。要想做到這一點，企業(yè)就要打造狼性文化。現(xiàn)在大家都普遍認(rèn)可的說法是：企業(yè)員工比較好的精神狀態(tài)就是像狼群一樣。

狼群有三個特征：一是非常敏銳的嗅覺，狼嗜血，哪個地方有商業(yè)機(jī)會就能聞到；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，任正非有一句話：“泥坑里爬出來的就是圣人”，強(qiáng)調(diào)的就是永不放棄的精神；三是群體奮斗體系。

價值創(chuàng)造是企業(yè)經(jīng)營的源頭，人力資源的本質(zhì)是打造像狼一樣的團(tuán)隊文化，這是人力資源體系里在努力構(gòu)建的團(tuán)隊精神。

3.激發(fā)好兩個動力，管理好三類對象

以前無論是聽新聞聯(lián)播也好，還是聽其他廣播，到處都在講物質(zhì)、精神兩手抓。對企業(yè)來說，要激發(fā)好兩個動力：精神動力、物質(zhì)動力；管理好三類對象：干部、人才、組織。同時，加上人力資源系統(tǒng)自身能力提升，這個企業(yè)的人力資源系統(tǒng)基本上就可以說是穩(wěn)定可持續(xù)的了。

（1）激發(fā)好兩個動力：精神+物質(zhì)

首先，激發(fā)精神動力。前面我們提到了核心價值觀，講到愿景和使命是激發(fā)組織和團(tuán)隊工作的動機(jī)。

員工之所以會愿意在公司努力，是因為公司提供了除物質(zhì)以外的成長機(jī)會，同時跟周邊的同事比較信任、相互協(xié)作，工作氛圍比較上進(jìn)，員工并不是看重大家一群人每天能嘻嘻哈哈吃飯之類的，而是希望團(tuán)隊有向上、奮斗的精神。

精神力量一定是人力資源體系里最推崇的，因為只有相信，才會成功，不相信是不可能成功的。

任何偉大的組織在愿景、使命和核心價值觀上得到了廣大員工的相信并且踐行，都是出于精神上的認(rèn)同。

其次，積累物質(zhì)動力。物質(zhì)動力是把雙刃劍，中國有句古話：“人不患寡而患不均”，這句話跟管理學(xué)理論中的“要拉開差距，就要給火車頭加滿油”等等內(nèi)涵不太一樣。

中國企業(yè)在做物質(zhì)激勵的時候，有一個很基礎(chǔ)的原則——多勞多得，做得多就得的多。物質(zhì)方面要堅持多勞多得，同時優(yōu)化全產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造和價值分享，要讓更多優(yōu)秀的外部人才愿意加入到企業(yè)，讓不同類型的天才都進(jìn)來，企業(yè)才能成功。企業(yè)如果只有一種類型的人，就成功不了。

（2）管理好三類對象：干部+人才+組織

第一類對象是干部。干部非常重要，在企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展中具有代表作用。

干部是怎樣選拔出來的？干部不能說是老板的親信就可以，也不是說這個人隨便干點工作就能當(dāng)干部，干部一定是從成功的實踐中選拔出來的。干部選拔應(yīng)該有一些基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。

首先，具有使命感、責(zé)任感以及很強(qiáng)的戰(zhàn)略洞察和決斷能力，可以很敏銳地知道未來哪個地方可能有機(jī)會，同時在具體打仗的時候能管控住隊伍，能管控整個營商環(huán)境。這個表述有點像軍隊文化，這種干部非常有斗爭意識，與天斗其樂無窮，與地斗其樂無窮。

其次，具有自我犧牲精神。這點非常重要，大家不敢上時，干部就得上。

三是干部要真實。真實這個詞用在哪兒都可以，都很重要。干部要求真務(wù)實，在商業(yè)對象中，基本上把干部確定好，隊伍或者人才就會源源不斷地涌來。

第二類對象是人才。人才具有多樣性，是價值創(chuàng)造的源頭。“以奮斗者為本”就是希望人才可以成長起來，要不然就變成廢材了。人才既可以從外面引進(jìn)優(yōu)才，也可以從內(nèi)部培養(yǎng)出來，整個過程匹配的是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)模型以及不同的人才梯隊。在產(chǎn)品層面，要考慮軟件、硬件、系統(tǒng)的多層次需要，不能只重視其中某一個。

第三類對象是組織。組織這個詞很容易令人產(chǎn)生誤解。一般業(yè)務(wù)公司的領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人，有時候會因人設(shè)崗，就是有一個人跟我干了很久，我就設(shè)立這個組織，讓他做頭兒，這其實是有問題的。組織是伴隨著業(yè)務(wù)而存在的，所謂業(yè)務(wù)，包括客戶需求，也包括公司增加土地肥力、提升戰(zhàn)斗能力的需要。

存在一定的業(yè)務(wù)才有相應(yīng)的組織，而不能因人設(shè)立組織。組織要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模型做不同的考核，同樣是一個平層級的組織，一刀切的考核肯定不科學(xué)。

同時還要增強(qiáng)協(xié)作的牽引，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。

（3）人力資源自身管理

人力資源管理要素源于業(yè)務(wù)、服務(wù)于業(yè)務(wù)，不能單獨分開來講。

大家會發(fā)現(xiàn)，做得好的人力資源在公司里面是有業(yè)務(wù)屬性的，或者懂業(yè)務(wù)、跟業(yè)務(wù)一起共同成長。

所以，人力資源應(yīng)以業(yè)務(wù)為中心，同時人力資源體系應(yīng)該更貼近于作戰(zhàn)部隊，就好比產(chǎn)品更貼近于區(qū)域，更貼近于圍繞客戶解決方案做事的人，核心是能促進(jìn)這個業(yè)務(wù)的發(fā)展。這是人力資源管理要不斷去提升的理念和能力。

4.以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向

價值創(chuàng)造導(dǎo)向包括：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。

價值創(chuàng)造就是一個做蛋糕的過程。激活價值創(chuàng)造，把蛋糕做大，包括四個企業(yè)要素：一是勞動，你要激活，讓大家多干，多勞動；二是知識，在價值創(chuàng)造過程中要融入高科技產(chǎn)業(yè)，融入高的附加值技能；三是企業(yè)家，企業(yè)家精神的可貴，就是因為這個企業(yè)家能帶領(lǐng)大家去做更大、更有想象力的價值創(chuàng)造；四是資本，資本也很重要，假如我們在做任何東西時，沒有血液了，光有夢想也沒有用。

價值創(chuàng)造的下游環(huán)節(jié)是價值評價，價值創(chuàng)造出來了，得先評價，不能剛創(chuàng)造出來就分配，否則，有可能會分配得不合理，這就是牽引價值評價。

價值評價的前提是做蛋糕，所以，價值評價要先確立一個導(dǎo)向。“給火車頭加滿油”“向奮斗者傾斜”等等，都是價值評價的導(dǎo)向。

企業(yè)只有樹立正確的導(dǎo)向，才有可能促進(jìn)后端的分配和前端的價值創(chuàng)造，否則，評價體系有問題，就難以促進(jìn)后端的分配和前端的價值創(chuàng)造。

價值評價之后，就該論功行賞了。“行賞”就是價值匹配，依據(jù)的是價值評價；同時價值分配是導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向沖鋒就是“論功行賞”，誰殺的敵多，分到的錢就多，這是很簡單的原則。

但是價值分配沒有絕對的公平，尤其在企業(yè)里，所有的價值創(chuàng)造都是動態(tài)的，沒有絕對的公平。企業(yè)在價值分配時要注重效率，不能算準(zhǔn)了以后才分，算準(zhǔn)了以后可能人就走光了，應(yīng)該及時激勵。

激勵手段要多樣化，短期、中期、長期相結(jié)合，這樣就能保障大家全力創(chuàng)造價值，而且能正確合理地評價價值、分配價值。價值包括精神激勵還有物質(zhì)激勵，你不能只給員工金錢，有些人可能需要榮譽(yù)。

5.形成科學(xué)的干部管理框架

首先，任用管理。任何一個企業(yè)都會對干部做任用，包括干部任命、角色認(rèn)知、人崗匹配。

例如，企業(yè)要任命一個人做總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)、角色，甚至薪資都會做任用管理。

其次，在崗管理。在崗管理包括績效管理、末位淘汰，很多企業(yè)這方面可能做得并不好，沒有使用績效管理，有的企業(yè)可能就是根據(jù)人情來管理，中途就會有人被淘汰。

每個企業(yè)可能現(xiàn)在都在提在崗管理，但真正能做好這個事的不多，要么是淘汰錯了，把好的淘汰掉了，要么就是不敢淘汰。

第三，資源池管理。資源池管理是很重要的，包括任職資格和繼任計劃，繼任計劃就是下一任應(yīng)該是誰。在整個過程中間，什么樣的人會進(jìn)入資源池的管理呢？這時候就需要去盤點干部，或者從外部獲取一些人才。

干部管理框架以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略作為牽引，首先要建立一個干部任用標(biāo)準(zhǔn)，然后用核心團(tuán)隊去運(yùn)作，大的池子也就是干部后備總隊來做支撐，通過資源池管理、任用管理、在崗管理循環(huán)，完成整體干部選拔、任用和評價，包括人力資源的后期發(fā)展。

干部管理機(jī)制包括T S P（T a l e n t Succession Plan）、MFP（Manager Feedback Program）、AAD（Annual Appointment Decision）。

一是TSP，TSP是干部繼任計劃，意思是干部要有梯隊。如果一個公司的總經(jīng)理哪一天突然離職了，這個公司不能馬上有人接替，就會影響整個業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以公司要有一些儲備干部，這個就叫TSP，是干部應(yīng)用的替代資源池。干部任用池里有One-job-away、Two-job-away、Ready-Now，當(dāng)Ready-Now也就是總經(jīng)理不在的時候，替代干部能立馬頂上，這取決于企業(yè)的干部池夠不夠深，用打籃球的人都知道的一句話來說，就是“你的板凳深不深”。

二是MFP，干部在平常工作和溝通過程中間，要有團(tuán)隊成員的反饋，有經(jīng)理人的提升計劃。如何能讓大家提升？一般做MFP的時候，基本上就是團(tuán)隊所有人都在，開展一些自我批判，增強(qiáng)團(tuán)隊的有效溝通氛圍，然后還有一些在線的問卷反饋，幫助經(jīng)理人提升。

三是AAD，是盤點關(guān)鍵崗位高潛人選的過程。這些就是干部經(jīng)常用的一些管理的模式和方式，這里面每一個點展開來說都可以講得很大、很詳細(xì)，我與大家分享的只是通用的架構(gòu)。

我非常喜歡三國文化，三國未來的走向其實跟團(tuán)隊建設(shè)有關(guān)。

大家都非常喜歡蜀國，從《三國演義》這本書中可以看到，蜀國非常重于宣傳個人英雄主義，一旦宣傳太多的個人英雄主義，就會壓抑和埋沒其他人才。蜀國后期除了諸葛亮以外，基本沒有什么像樣的人才，都是董允、費(fèi)祎、向?qū)櫋⒐惖摹?/p>

蜀國還存在一些任人唯親的現(xiàn)象，比如馬謖和諸葛亮關(guān)系很好，諸葛亮讓馬謖去守重要關(guān)口，結(jié)果就出問題了。諸葛亮作為總經(jīng)理私弊公心，沒有對人才進(jìn)行培養(yǎng)，導(dǎo)致后期手中無大將，廖化做先鋒，這就是蜀國的人才和組織能力建設(shè)。

相比之下，孫權(quán)一直在選才方面做得比較好，比如呂蒙、周瑜、陸遜等，都得以重用。這就是吳國晚于魏蜀滅亡的原因。從《三國演義》中可以看出，一個朝代、國家、組織的強(qiáng)盛跟組織能力非常有關(guān)系。

有一些比曹操、劉備和孫權(quán)早起的梟雄，但是他們留不住人才，終究無所作為。楚漢相爭也是如此，項羽之所以兵敗，就是因為沒有把人才留住，基本上劉邦后來擁有的人才都曾經(jīng)到項羽那里報到過。

商場如戰(zhàn)場，二十一世紀(jì)的舞臺上少了戰(zhàn)場上的硝煙，多了商場上的競爭，這是一個追求個人價值實現(xiàn)與團(tuán)隊績效雙贏的時代。

三、團(tuán)隊建設(shè)的5個重要信息

1.團(tuán)隊與群體的聯(lián)系與區(qū)別

團(tuán)隊和群體有什么聯(lián)系和區(qū)別？企業(yè)做久了以后，越來越像一個群體，大家都希望有確定的任務(wù)，每天上班都做一些具體的事，有相對明確的目標(biāo)。在群體里面，團(tuán)隊協(xié)作會有“七年之癢”，呆在一起時間長了，自然而然就會有一些消極因素產(chǎn)生，每個人更希望只對自己負(fù)責(zé)。

例如，我們每天坐公司的班車上班時，大家雖然有相對唯一的一致的目標(biāo)，但是戰(zhàn)斗力很弱。這跟在辦公室的狀態(tài)是不同的，大家呈現(xiàn)的是一個群體的狀態(tài)。

什么是團(tuán)隊呢？大家乘坐班車上班的行駛途中遇到了危險，這種情況下就會由一個群體變成團(tuán)隊，相對來說就變得積極了，大家會想辦法一起干一仗，或者采取一些應(yīng)對策略。

正常行駛情況下，大家上班以后就變成團(tuán)隊了，戰(zhàn)斗力增強(qiáng)，有明確的目標(biāo)。

所以，團(tuán)隊跟群體的模型有比較大的區(qū)別，團(tuán)隊相對群體來說是積極的，而且有各種各樣的角色，相互負(fù)責(zé)，相互補(bǔ)充，集體去成就一個好的結(jié)果。

2.團(tuán)隊的窘境：三個和尚沒水喝

團(tuán)隊最難的窘境是“三個和尚沒水喝”。在管理學(xué)中有兩個定律：一個是華盛頓合作定律，一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日，用中國的一句話來說就是“三個和尚沒水喝”；另一個定律是邦尼人力定律，一個人一分鐘可挖一個洞，六十個人一秒鐘卻挖不了一個洞。在傳統(tǒng)的團(tuán)隊協(xié)作中，這兩個定律會導(dǎo)致團(tuán)隊的窘境。

3.建設(shè)重量級團(tuán)隊，形成平衡矩陣

這里跟大家推薦的模型是重量級團(tuán)隊，平衡矩陣。重量級團(tuán)隊模型有六個典型特點：一是項目型，非常地敏捷，現(xiàn)在行業(yè)里面很推崇阿米巴這類模式，就有很典型的項目型特點；二是臨時性，有事情一群人就來干；三是可大可小，目標(biāo)統(tǒng)一，并且大家是并行的，你干市場，我干開發(fā)，然后商量完兩邊各自分頭再干；四是商業(yè)導(dǎo)向，整個是圍繞商業(yè)成功的；五是打破部門墻，雖然我們的作戰(zhàn)特點不同，但是要打破部門墻；六是決策均衡。所以，勝者為王的時代，贏不贏，看對手；輸不輸，看自己。

世界上有一百多個國家，比如美國，單獨作戰(zhàn)即使不能打全世界，也能打十個國家、二十個國家。

但為什么世界上還有這么多的小國存在呢？這些小國雖然看起來小，但是它不認(rèn)輸，就打不死，打不死就不會輸，只要不會輸，就能建立邊界、國界。

在團(tuán)隊中，統(tǒng)一共識、價值驅(qū)動是非常重要的，點兵點將、排兵布陣是重量級團(tuán)隊和平衡矩陣的優(yōu)勢。

4.達(dá)成團(tuán)隊各類角色的平衡

團(tuán)隊很大，里面有很多種角色，每一個角色都有它的職責(zé)和特點。協(xié)調(diào)人——指明方向；智多星——富有創(chuàng)造性；凝聚者——凝聚人心，讓成員成為有機(jī)的整體；鞭策者——關(guān)心工作進(jìn)度及可能出錯的事情；實干家——把決策和計劃變成可執(zhí)行的具體任務(wù)；外聯(lián)者——與外部進(jìn)行聯(lián)系找出需求；監(jiān)督評估者——分析環(huán)境狀況，阻止按錯誤的方向行動。

一般絕大數(shù)人會起到?jīng)Q策者的角色及作用。決策者是尋求群體經(jīng)營討論的模式，促使群體達(dá)成一致，并作出準(zhǔn)確的決策，要拍板。

決策者比較有成就感，還有一些特點：比較激動、很敏感、沒什么耐心、很喜歡交際、喜歡跟人辯論、具有煽動性、精力旺盛。一般情況下，決策者可以當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)袖，可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，也可以當(dāng)管理者。做決策的人最大的失敗原因有兩點：一是不愛討論，二是不拍板。

一個團(tuán)隊不能只有決策者，還要有一些執(zhí)行者、監(jiān)督評估者。執(zhí)行者的特點就是會把一些比較宏觀的東西、一些觀念，變成實際行動，而且執(zhí)行者需要吃苦耐勞、講求實際、寬容、勤勞、奮斗。

監(jiān)督評估者這種角色需要邏輯分析能力很強(qiáng)，可以在很復(fù)雜的事件中推理出一些東西，并且評估其中的厲害關(guān)系。

監(jiān)督評估者需要相對比較冷靜，不能因為周邊的干擾受影響，是公司最有質(zhì)量的人，言行謹(jǐn)慎、公平客觀、相對理智、比較不容易激動。

團(tuán)隊角色的平衡很重要，在團(tuán)隊中間，比如COO（首席運(yùn)營官）是協(xié)調(diào)者的角色。協(xié)調(diào)者要非常清楚目標(biāo)和目的，幫助團(tuán)隊分配角色、責(zé)任和義務(wù)，講事情能講得頭頭是道。這種角色一般自己的工作做得非常好，年齡稍長、比較穩(wěn)重、容易建立信任感、非常自律、積極思考、自信。

5.團(tuán)隊建設(shè)可用的重要理論

人力資源的十大理論對團(tuán)隊建設(shè)非常有幫助。團(tuán)隊建設(shè)最重要的問題是理順人員的動機(jī)、行為的關(guān)系，并采取合適的方法激勵團(tuán)隊成員自愿、自動、自發(fā)提高團(tuán)隊績效。

團(tuán)隊建設(shè)中有很多基礎(chǔ)理論，如果一個團(tuán)隊非常優(yōu)秀，團(tuán)隊里的人有共同的目標(biāo)，大家愿意分工，技能又能互補(bǔ)，還能建立統(tǒng)一的游戲規(guī)則，彼此之間還有信任和負(fù)責(zé)關(guān)系，那么，團(tuán)隊成員就會非常有使命感、成就感，愿意傾情投入、勇于擔(dān)責(zé)，而且互相坦誠。

很多企業(yè)家和經(jīng)營者有時候會埋怨團(tuán)隊不奮斗，團(tuán)隊成員不懂事。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，很大的問題在于在團(tuán)隊建設(shè)中沒有理順團(tuán)隊成員的動機(jī)和行為，更沒有采用一些好的激勵方法去提高團(tuán)隊成員對自己在團(tuán)隊中作用和價值的認(rèn)知。

團(tuán)隊建設(shè)用到的十大人力資源理論包括：人際關(guān)系理論、雙因素理論、公平理論、強(qiáng)化理論、期望理論、挫折理論、權(quán)變理論、影響決定論、雙因模式論、需求層次論。

例如人際關(guān)系理論。人際關(guān)系理論主要來源于梅奧做的霍桑實驗，主要觀察生產(chǎn)過程中間對行為研究有重要影響的因素。

霍桑實驗得出的結(jié)論是：影響生產(chǎn)效率的根本因素，其實不是工作條件、工作環(huán)境，更重要的是工人自身。簡單來說就是，當(dāng)工人意識到自己被注意的時候，他就有存在感，覺得自己很受關(guān)注，在這種情況下，他的勞動效率、能力就會得到極大的提升，而且他的生產(chǎn)觀念會很專業(yè)，能夠保證完成任務(wù)。

員工得到關(guān)注以后，他的生產(chǎn)效率就提升了，比受工作條件影響提升得更高效。同時，融洽感和安全感比漲工資更重要，當(dāng)你的團(tuán)隊成員在這里呆得很融洽、很安全，比你要給他加工資之類的物質(zhì)獎勵都重要。

在人際關(guān)系理論中可以看到幾個變化：一是從“以事為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙匀藶橹行摹保诠膭钊说姆e極性上下功夫。以前在沒有推出人際關(guān)系理論的時候，大家都是做事，現(xiàn)在我們還是要轉(zhuǎn)型為關(guān)注人。

不是只搞人際關(guān)系，而是要在做事的時候關(guān)注這個人，想辦法鼓動他的積極性，比如讓他意識到自己的重要性，讓他知道他在這個過程中不是搬磚，而是在蓋教堂，在幫助完成這個教堂的過程中是一個很重要的角色。

二是從“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保宋镔|(zhì)金錢的需求以外，還有社會和心理等方面的需要。我們要跳出“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。工業(yè)革命以后，人對物質(zhì)和金錢的追求使得大家都覺得，人是一個“經(jīng)濟(jì)人”，忽視了人在社會和心理方面的需求。

三是從生產(chǎn)效率單純地受工作方法和工作條件的制約，轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)率的上升和下降，很大程度上取決于職工的態(tài)度，即士氣。關(guān)于士氣，大家都聽過望梅止渴的故事，曹操在兵士很渴的情況下，告訴大家三里地后有一個梅園，大家就拼命地往前跑，最終到了一個河邊，找到了水源。大家為什么愿意在很疲憊的情況下奔跑三公里？因為曹操告訴他們?nèi)锏睾笥忻纷涌梢猿裕繗鈱ιa(chǎn)力的上升和下降有重要的影響。

四是從只注意“組織”對職工積極性的影響，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注非組織因素對職工的情感和積極性的影響。

例如雙因素理論。雙因素理論大量地應(yīng)用在人力資源里，傳統(tǒng)的HR做過很多調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，保障因素屬于導(dǎo)致不滿意的因素，激勵因素就是有激勵作用的因素。

有激勵作用的因素包括成長與發(fā)展、信任、責(zé)任、工作自身、認(rèn)可等；導(dǎo)致不滿意的因素包括安全感、地位、與下屬的關(guān)系、個人生活、與同事的關(guān)系、薪酬、工作條件、與上級的關(guān)系、監(jiān)督、公司的政策和管理等。很多人認(rèn)為，公司政策、管理、監(jiān)督的存在就是不信任他。可以看到很多人選擇離開公司，就是因為公司的政策管理不行，造成上下級管理不行，這就很容易導(dǎo)致大家的不滿意。

首先，企業(yè)要合理地設(shè)計和分配工作，考慮員工的特長和興趣，要讓工作本身就能成為激勵因素；其次，獎勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，企業(yè)還是要去做一些雙向的獎勵；三是增強(qiáng)員工的自我激勵能力。企業(yè)領(lǐng)袖本身就是一個點亮自己、照亮別人的過程，假如你的員工都能自我激勵，那企業(yè)未來的發(fā)展一定會很好。

雙因素理論需要基本滿足保健因素，但你無法完全滿足它。員工的主動性需要從激勵因素上著手。假設(shè)要驅(qū)動城市的發(fā)展，把城市里面100%的保健因素都完全滿足是不可能的。

為什么深圳的發(fā)展節(jié)奏這么快？主要還是大家精神狀態(tài)上真正地在奮斗。就像這么晚了還有很多人在學(xué)習(xí)，而在其他很多地方，人們就去打麻將了。

四、建設(shè)高績效團(tuán)隊的5個方面

1.團(tuán)隊管理與領(lǐng)導(dǎo)相輔相成

有很多片面的材料都會提到要集中領(lǐng)導(dǎo)力，但管理和領(lǐng)導(dǎo)其實是相輔相成。在電視劇《亮劍》中，李云龍和趙剛一個是領(lǐng)導(dǎo)，一個是管理；一個是行政長官，一個是軍事長官。

團(tuán)隊的管理和領(lǐng)導(dǎo)沒有好壞，其實都需要，只有領(lǐng)導(dǎo)的話，企業(yè)就變得好高騖遠(yuǎn)，不腳踏實地了；只有管理的話，企業(yè)就只會埋頭拉車，要么是原地踏步，要么就掉到溝里去了。

所以，領(lǐng)導(dǎo)跟管理是相互協(xié)調(diào)的。領(lǐng)導(dǎo)在愿景和方向上的鼓動性非常強(qiáng)，讓組織始終保持著競爭力；管理有很好的計劃性、安排性、結(jié)構(gòu)性，整個監(jiān)督和監(jiān)控過程，匹配度很好，實施性很強(qiáng)，它能把結(jié)果做出來。

2.中層干部的5個工作要求

講到團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)后，我們自然而然就會引伸到一個話題“夾心餅干中層干部”，企業(yè)大到一定規(guī)模，一定會有很多中層干部。這個群體很痛苦，領(lǐng)導(dǎo)不知道他們在想什么，下屬也很難受。中層干部面對上級時應(yīng)該怎么做？

首先，中層干部要有積極進(jìn)取、敢作敢當(dāng)?shù)木瘢黄浯危鲃拥厥揪⒖刂坪蛨髠洌驗槔习遄屇闳プ鲞@個經(jīng)理，不是說你所有事都能解決，如果所有事都能解決，你做老板這個位置得了，很多情況下還是希望你有主動性；三是做事情要非常完整，中層干部一定要把事情干完、干漂亮，不能干一半留給別人，因為沒有人會幫你做，老板不可能幫你做，如果老板幫你做，明天做完就把你開了；四是要有領(lǐng)悟力，舉一反三，融會貫通，不要怕犯錯，怕的話每次都會錯在這個地方，就不配當(dāng)中層干部了；五是價值，這也是非常難的，你怎么做出價值？上司提拔你的原因是什么？就是看你這個人有領(lǐng)悟力，能幫公司干出一些超過期望的成績。

中層干部在面對下屬時，首先是以身作則，樹立標(biāo)桿。其次，要有導(dǎo)向，導(dǎo)向要準(zhǔn)確，要能解決問題，而不是罵人，這個很重要。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多中層干部在下屬沒有搞定一件事時就拼命罵他，這是不對的，要先把問題解決掉，絕對是要建立這個導(dǎo)向的。

如果公司的中層干部遇到底下員工不懂的時候，先是把問題解決完然后再批評，這個中層干部就有救了；如果中層干部一看底下的員工干了一件很蠢的事，就開始罵他，那這個中層干部就完蛋了，這個企業(yè)的氛圍就不對了。三是教導(dǎo)，中層干部對下屬不能有所保留，不能說怕他超過我。

最后，不能因為你是干部，你對下屬就丟下一句話：“你搞定就行了”，還是要尊重事實，在細(xì)節(jié)處盡可能地給到一些明確的指令，這樣你的下屬也會感謝你。

這里面也有一些內(nèi)容要授權(quán)，什么情況下授權(quán)？第一，任務(wù)要有明確的目標(biāo)和信息要求；第二，給予權(quán)利，讓下屬去充分作主；第三，責(zé)任，明確所要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

3.高績效團(tuán)隊的5個特征

高績效團(tuán)隊有五個比較明顯的特征。

一是擁有崇高的信仰或理念。不管是做企業(yè)，還是做解決方案，這都非常重要。舉個例子，假如你的團(tuán)隊是做行業(yè)路燈的，你告訴團(tuán)隊成員我們在點亮世界，信仰和理論立馬就上升了一個層次。

如果你的團(tuán)隊覺悟還沒有到達(dá)一個層次，你告訴團(tuán)隊成員我們就是個賣鐵塊的，這個團(tuán)隊可能就很一般，因為信仰和理念不一樣。

二是有著明確的目標(biāo)，而且可以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實任務(wù)。在團(tuán)隊中，如果大家都喜歡喝酒或者喝茶聊天，今天聊完，明天就不干了，或者忘了任務(wù)，這種團(tuán)隊遲早要完蛋。

三是有著嚴(yán)格的紀(jì)律約束。有很多企業(yè)表示要給員工自由，我覺得不對，這就像我們現(xiàn)在教孩子一樣，要有嚴(yán)格的紀(jì)律約束。

四是干部能夠以身作則、身先士卒，遇事自己沖在前面。

五是不斷學(xué)習(xí)，不斷提升，成梯隊地培養(yǎng)人才。

4.團(tuán)隊干部要瞄準(zhǔn)“商業(yè)成功”

在企業(yè)里，干部只要瞄準(zhǔn)商業(yè)成功去做事就不會錯，就是說，干部的目標(biāo)一定是商業(yè)成功。“商業(yè)成功”這四個字太大，可以分解為以下六點來做。

第一，核心價值觀的傳承。企業(yè)都有核心價值觀，作為干部，要團(tuán)結(jié)大家去傳承核心價值觀，不能把核心價值觀貼在墻上，告訴團(tuán)隊看看就好。為什么規(guī)章制度落不了地？就是因為企業(yè)沒有統(tǒng)一的核心價值觀，或者僅僅是把核心價值觀貼在墻上，沒有真正地去傳承價值觀。干部的職責(zé)就是要團(tuán)結(jié)大家形成愿景使命，為企業(yè)員工提供思想導(dǎo)航，否則就不能稱之為干部。

第二，洞察客戶和商機(jī)，保增長。干部如果要實現(xiàn)商業(yè)成功，不洞察客戶和商機(jī)，就不能稱之為干部，充其量就是拍老板馬屁的人。干部一定要洞察客戶和商機(jī)，傾聽客戶和上游的聲音，致力于把市場的線索轉(zhuǎn)化成機(jī)會和合同。可能會有很多人認(rèn)為自己是供應(yīng)鏈的，不需要洞察客戶和商機(jī)，這種情況下，你可以傾聽，然后幫助市場將士、研發(fā)將士成功。

第三，帶團(tuán)隊，實現(xiàn)組織目標(biāo)。不是你當(dāng)了干部以后，你就休息了，沒這一回事。干部要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，有機(jī)會抓住機(jī)會勝利，沒有機(jī)會就創(chuàng)造機(jī)會勝利。我?guī)F(tuán)隊得過深圳市科技進(jìn)步一等獎，很多人問我：“你的團(tuán)隊怎么能在這么短的時間內(nèi)就做得很厲害了？我告訴他，這還是要看能不能帶團(tuán)隊持續(xù)勝利，如果一個團(tuán)隊跟著你持續(xù)勝利，這個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力就會很強(qiáng)。

第四，立方向，抓主要矛盾，做好決策。在戰(zhàn)略方向和路徑的選擇上，如果你的團(tuán)隊成員跟著你干的十件事中，有九件事是廢的，有的簡直是在浪費(fèi)生命，就沒有人會愿意跟你干。干部在方向和路徑的選擇上，一定要是最準(zhǔn)確的。

第五，有全局觀，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)這么大，干部不能只跟市場搞在一起，其他東西都不管。干部要全局考慮，有時候市場跑太快了，要看看是不是把生產(chǎn)往回拉一拉，幫幫生產(chǎn)的兄弟們，不能把客戶的炮火全部扔給生產(chǎn)和研發(fā)，否則，這樣的干部就不能稱之為好的干部。干部要有全局觀，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，管生產(chǎn)的也是一樣。有時候干部天天就呆在生產(chǎn)上，一線已經(jīng)炸開鍋了，客戶家里面都揭不開鍋了，停產(chǎn)了，這種情況下，你還按時下班回家就完蛋了，這不是一個大的干部應(yīng)該有的表現(xiàn)。所以，干部要有全局觀，持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，端到端傳遞客戶價值。

第六，組織建設(shè)，不斷積累和成長。流程是怎么出來的？流程是最佳實踐的總結(jié)，流程不是人寫出來的，而是你每次都用這個方法把這件事情干成了，就變成了流程，這就是最佳實踐。作為干部，要將個人的知識轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T動力和資源，要讓這個組織能積累、能復(fù)制、能成長，能放大增值。

5.持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)

（1）人才成長路徑：形成人才金字塔

“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，真正的人才一定是在基層什么都干過的人，才能成為人才。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如果你從一開始就當(dāng)思想領(lǐng)袖，但是沒有實踐過，就很難判斷你的思想是否正確。

所以，人才可以從基層員工中鍛煉起來，之后就可以有多種路徑可走，比如往管理上走，慢慢地就可以成為基層管理者、職能管理者、商業(yè)管理者，然后從戰(zhàn)略領(lǐng)袖到思想領(lǐng)袖。當(dāng)然，也可以從業(yè)務(wù)骨干做到業(yè)務(wù)專家。

這中間有一個交叉地帶，就是戰(zhàn)略預(yù)備隊，人有的時候到了一定年齡，不知道自己未來會往哪兒走，可能會有左右搖擺的狀態(tài)。

（2）做好人才管理

人才管理中有六個非常重要的環(huán)節(jié)：立、選、用、育、留、管，可能行業(yè)里面都在講選、育、用、留。如何去選人才？首先要立標(biāo)準(zhǔn)才能選，如果你立的標(biāo)準(zhǔn)是錯誤的，你就不可能選擇到好的人才。所以，要先立標(biāo)準(zhǔn)，立完以后再選，選完了之后用他，用的過程中培養(yǎng)，不能等培養(yǎng)好了以后再用，等你培養(yǎng)好的時候戰(zhàn)場已經(jīng)變了，來不及了。

正確的流程是選完以后就用，在用的過程中間培養(yǎng)，把好的人才留住，同時要把“管”貫穿始終，甚至我們要幫助他成長，然后匹配到人才規(guī)劃和盤點。

（3）做好團(tuán)隊績效管理

第一，進(jìn)行團(tuán)隊績效評估。績效評估又稱之為績效考核、員工考核、績效評價，它是一種員工評估機(jī)制。

在績效評估過程中會有一些科學(xué)的方法和原理，一般通過三種模式來做績效管理：一是結(jié)果導(dǎo)向，業(yè)績評定、目標(biāo)管理、關(guān)鍵指標(biāo)都屬于結(jié)果導(dǎo)向；二是行為導(dǎo)向，行為導(dǎo)向就是關(guān)鍵事件，主要觀察員工在這個過程中間標(biāo)準(zhǔn)動作做得是否到位，觀察行為要看平均狀態(tài)；三是能力導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工的潛能和績效。一般來說，結(jié)果導(dǎo)向會比較多一點。

績效管理的四部曲，就是先制定一個績效目標(biāo)，在執(zhí)行過程中間輔導(dǎo)，然后進(jìn)行績效評估，評估完以后要找員工自評和溝通，溝通員工對自己工作的評價。 第二，建立團(tuán)隊績效管理機(jī)制：戰(zhàn)略解碼和SMART指標(biāo)。績效管理是有一些評價機(jī)制的，最終我們要多維度地來看評價。

有一句話：“員工不做你想讓他做的事情，只做你考核的事情”，做績效的過程就是要逐漸把考核員工的事情跟他匹配起來，所用的方法就是戰(zhàn)略解碼的平衡記分卡分解下來的四個維度。任何一個員工做的工作其實都跟這四個維度有關(guān)。

一是財務(wù)維度，你做的增加收入的、項目提升盈利的、投資回報率提高的、資產(chǎn)回報率提高的，這都屬于財務(wù)維度；二是客戶維度，包括提升客戶滿意度、客戶的市場份額以及客戶的保有率等；三是內(nèi)部流程維度，包括你提高它的質(zhì)量、供應(yīng)鏈的存貨周轉(zhuǎn)、流程上的改善、提升生產(chǎn)等等；四是學(xué)習(xí)與發(fā)展，包括培訓(xùn)、員工的滿意度、技術(shù)創(chuàng)新等。

第三，使用績效管理激勵模型。今天在線學(xué)習(xí)的可能有很多中小型企業(yè)，實際上現(xiàn)在所有的企業(yè)，都一定要記住，績效管理激勵有四種不同的激勵模式。

一是工資，工資就是價值交換，企業(yè)聘請員工來，崗位職責(zé)是什么，這個職責(zé)對應(yīng)的就是工資，它是一個永遠(yuǎn)無法滿足的保健因素，因為沒有人說，我的工資到什么情況下，我就非常非常滿意，說這個話的人都是假的。工資是一個保健因素，達(dá)到一個層次以后，基本上就不太影響員工是否留在你的企業(yè)，它主要體現(xiàn)的是崗位職責(zé)的剛性成本，不太可能說今天工資是多少，一個月后我給你開一半。工資作為一個保健因素，你突然一下把它砍掉，這個影響就會很大，但工資增加到一定程度后，員工的感知就不大了。

二是獎金。獎金是價值共享的，它是超越職責(zé)的存在。比如今天企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個市場商機(jī)，半年或者三個月后我們搞定了這個商機(jī)，賺來的錢通過獎金的形式分給大家，這是短期貢獻(xiàn)掙來的。

三是中長期獎，又稱之為利益共同體。企業(yè)可能制定了一個三年或者五年的階段計劃，我們作為利益共同體，可以設(shè)立中長期獎，比如五年的TUP或者實效性的分紅。

四是股權(quán)激勵，又稱之為事業(yè)共同體。股權(quán)激勵最重要的是激發(fā)了企業(yè)家精神，企業(yè)做了股權(quán)變革以后，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面開始有更多的人在擔(dān)心企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，因為擁有股份的人是一個事業(yè)共同體，大家共擔(dān)風(fēng)險。

本文作者系華夏基石高級合伙人，曾任某世界級企業(yè)產(chǎn)品總經(jīng)理（副總裁）。