玉柴重構

王蘭

在執掌玉柴15年后，晏平又在企業掀起了一場波及產品、人才、研發、制造、文化的全系列轉型和變革。他為什么要這么做？

“玉柴人要堅定不移地把玉柴做成發動機行業的中國第一、世界最好。” 廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱“玉柴股份”）董事長晏平為新階段的玉柴制定了明確目標。

2019年，玉柴股份銷售發動機38.5萬臺，數量與上年持平，銷售額同比增長10%以上。

2020年，玉柴發布了新的發展目標：2025年實現國內行業第一，2030年成為世界―流企業。

一場波及產品、人才、研發、制造、文化的全系列轉型和變革在玉柴悄然推進。

那么，玉柴為什么要給自己設定這么高的目標？實現目標的可能又有多大呢？日前，汽車觀察傳媒記者在玉柴總部玉林對玉柴掌舵人晏平進行了專訪。

重回第一，是夢想也是使命

在中國柴油發動機行業，玉柴一直是一個響當當的名字。從2005年開始一直到2014年，玉柴曾牢牢占據行業第一長達10年，甚至在2012年超出第二名11萬臺。

對這段輝煌的歷史，晏平最熟悉不過，因為正是在2005年5月，他“空降”玉柴。當年，受國家宏觀調控政策和油價上漲、汽車消費信貸緊縮等因素影響，國內汽車、公路運輸行業一路走低，發動機市場首次出現負增長。晏平成了市場低谷的接盤俠。

上任后，他以 “三把火”推動企業轉型升級，帶領玉柴開啟加速發展模式。2008年，受國際金融危機影響，國內多家柴油機企業銷量下滑，而玉柴以銷售柴油機55萬臺、營業收入209.88億元的業績，超額完成“三年再造一個玉柴”的目標。

到了2015年，高鐵大發展使中國公路客車銷量遭遇滑鐵盧， 柴油機產銷同比下滑17%，行業又一次進入下滑通道。由于政策指揮棒偏向純電動客車使混合動力公交客車銷量下滑，這對在客車配套市場占絕對優勢的玉柴造成了雙重打擊。當時，玉柴在公交車市場占比高達60%，這意味著每增加1萬輛純電動客車，玉柴發動機銷量將減少6000臺。

2017年，競爭對手以500多臺的微弱優勢超越玉柴上升至行業第一。

此后，重回第一，成了晏平和所有玉柴人揮之不去的夢想。

“我們深知，玉柴體系變革進入了不進則退的攻堅時期，我們的國際化戰略成敗在此一役，世界一流目標能不能實現在此一搏。” 言語間，晏平沒有給自己留退路。在他看來，重回第一，不單是夢想使然，也是行業技術變革和產業競爭態勢決定的不二選擇。

首先，國六大考對中國發動機企業而言，是一次生死較量，不轉型有出局的危險。“國六標準的實施將加速中國發動機行業的淘汰賽，競爭將更激烈、更殘酷，行業洗牌不斷加劇。”晏平分析說，“國五實施后行業淘汰了2/3以上的發動機企業，國六時代能存活的發動機企業（包括合資企業）將不會超過10家。”

眾所周知，國六是一次系統的全面技術升級，比國五的技術難度、成本支出均成指數級上升。晏平認為：“發動機屬于高技術密集型行業。國六標準對發動機的技術精度和標準的要求非常高，外行人很難玩得轉。國六標準比歐洲標準更嚴苛，是全球最高標準。這要求中國發動機企業在趕超世界一流發動機技術水平方面實現跨躍式發展。”

其次，汽車“新四化”發展趨勢，也迫使中國發動機企業由傳統制造向智能制造轉型。據介紹，隨著排放法規的加嚴與新四化趨勢的疊加，商用車最核心的發動機功能越來越強大，客戶對發動機的需求也發生重大改變，催生玉柴以客戶為中心，強化合作理念，加強產業鏈上下游甚至跨行業合作，和主流整車企業同步開發，實現與整車的智能化需求匹配，并與上游核心零部件供應商分工協作，確保全價值鏈聯動。

晏平分析說： “第一，用戶對車的需求已經完全不是動力輸出的單一選擇。第二，發動機企業的上下游產業鏈正在不斷拓展，比如發動機數據的采集與開發，需要與上下游結合才能完成。第三，智能化正在改變發動機企業的生態環境。第四，全球化大背景下，單兵作戰已經不適合企業的發展。所以面對新競爭環境、新客戶需求，玉柴轉型勢在必行。”

敢破敢立，轉型變革成主旋律

晏平說：“落后不可怕，可怕的是不知道自己落后。”一場全系列轉型和變革成為玉柴當下與未來的主旋律。

晏平最擅長的就是對企業進行組織架構、體制、機制創新，提高企業的運行效率和經營效益。

首先，請第三方咨詢公司華為團隊為玉柴制定專業的轉型戰略。該團隊通過半年時間調研認為，玉柴具有成為全球專業動力系統領航者的能力，但體系設計能力不足。

其次，體系再造。“體系能力是企業背后的核心競爭力。選擇華為是因為其單元作戰實踐經驗與理論結合方面走在世界前列。”晏平對體系重要性的認識刻骨銘心，“再好的產品如果沒有好的體系做支撐，管理形同虛設。再好的人才、再好的設備，如果沒有強大先進的體系也產生不了最好的競爭力。”玉柴借力華為進行全體系再造的第一步是推進玉柴研發體系變革（YCDS），對玉柴研發體系進行顛覆性再造，實現“多打糧食，增加土地肥力”（即增強企業盈利能力，提高企業整體競爭力）的目標，項目預計2020年11月份結項。這也是玉柴推動企業經營管理從產品主義向客戶主義轉變的重要舉措，雙方計劃借助華為在IPD（ Integrated Product Development）產品集成開發體系建設的成功經驗，創造與中國機械制造業相融合的現代化、世界一流的研發管理體系。

第三，生產線再造。2019年12月26日，玉柴歷時三年，先后投入30億元生產線資金，淘汰了800多個陳舊的裝配加工設備，對生產線進行顛覆性再造，全面應用5G技術的玉柴集團新一代國六生產線建成投用。晏平說：“現在，玉柴國六產品開發與國五產品沒有任何DNA傳承。每次排放標準升級，我們技術儲備最早，花的錢最大，因為沒有捷徑可走。”

同時，玉柴國六研發和生產線建設進入了信息系統智能化轉型的關鍵攻堅階段，玉柴將與華為在數字化、智能型工廠建設方面同步開展更多的技術合作，推動大數據、5G、云計算、移動互聯等新興技術與傳統制造業深度融合，提升玉柴“商品力、制造力、體系力、營銷力、品牌力”，助力玉柴成功實現戰略轉型和持續領跑國六新時代，大步邁向國際化。

許多實打實的措施，正在助力轉型和變革向前推進：每年引進數十名國外頂尖專家，借助“專業外腦”打造具有國際競爭力的產品和管理體系;每年送多名管理干部、工程師、技師出去學習，開闊視野，提升企業內功;建立海外研發中心，形成以自主研發技術為核心、以歐美技術為支持的優秀研發平臺。不僅有歐洲研發中心，還與奧地利AVL公司、德國FEV公司、美國西南研究院、英國里卡多公司等海外四大內燃機權威研究機構建立了緊密合作關系……

“雖然很難，但必須轉。”在企業每一次關鍵轉型時期，晏平會使用強硬手腕，“未來5年，玉柴轉型的過程會非常痛苦。這意味著放下所有榮耀，重新定位自己。但是直面全球一流企業的強大競爭，玉柴人別無選擇。”

世界一流，不是說說而已

晏平認為，國際化是數代玉柴建設者矢志不渝追求的夢想，讓全球用戶享受中國創造的高品質產品，是玉柴孜孜以求的目標。比肩世界一流發動機技術水平，玉柴具有四大優勢。

首先是后發優勢。

“如今，玉柴擁有最先進的設備、最好的專家、最科學的流程、最高的標準，加上中國5G互聯網的配套支持，轉型、變革后的玉柴就具有了后發優勢。”晏平說。據悉，玉柴國六生產線集合了國際頂尖的智能化設備和產線運營模式，整體裝備能力處于世界先進水平。

晏平介紹，玉柴新一代國六生產線集成了美國MAG加工設備、德國LIEBHERR桁架機械手、德國NAGEL珩磨機、KUKA與ABB重載機器人、整機試漏和冷測試臺架等世界高尖端設備，實現了關鍵工序的全自動化操作，是名副其實的“黑燈工廠”。

其次是產品優勢。

玉柴充分對標國際標桿機型，集成了當今世界先進發動機技術，形成的SKY三大全新技術平臺，已形成比較完整的國六發動機開發的技術體系與標準。而且玉柴國六發動機跳過重型國六a階段直接按國六b階段標準進行開發，與國際品牌發動機對標。

雖然玉柴國六產品的起步晚于國際品牌，但是起點高，發展將更快。與國際品牌發動機相比，玉柴國六發動機的結構、尺寸、輕量化和經濟性、動力性、耐久性等各方面指標都更好。資料顯示，玉柴不僅是國內最早通過國六b排放法規認證的企業，而且成為環保信息公開中擁有通過國六b排放認證機型最多的企業。

“一切，產品指標說了算。市場競爭是絕對的產品制勝。” 晏平強調。

第三是專一優勢。

“玉柴只做發動機業務，只做獨立的發動機企業。所有主機廠都是我們的客戶。”晏平強調，“玉柴將致力于做專做強發動機企業，堅定不移地推進產品創新與體系變革，強化人才優勢、技術優勢、制造優勢、體系能力，加速玉柴掌握國際更高層次話語權。”在大刀闊斧以變革向國際一流企業進軍的同時，玉柴關閉了石油化工、房地產等以及總規模達200多億元的弱關聯企業，從過去的1000多個發動機產品、12個平臺變成6大品牌、3大平臺、6大系列。晏平認為，所有的不就是為了更好地有所為。

第四是文化優勢。

在業內，無論是整機廠還是配套廠，很多人都喜歡與晏平合作。他不貪婪、不激進、務實的做事風格，讓玉柴的朋友圈不斷擴大。晏平總結說：“玉柴的成績，得益于良好的企業文化。我們倡導利益共享，將利潤讓給合作伙伴，將利潤投入產品研發。”

晏平表示：“只要產品過硬、文化過硬，制訂合理的商務政策，建立在共贏基礎上的玉柴一定戰無不勝。”

把玉柴建設成具有世界一流水平的企業，晏平認為需要四個步驟來完成：第一要把產品賣到全世界，第二要把研發中心建在全世界，第三人才必須來自全球，第四管理者的理念達到國際水平。