家族企業傳承需要“外人”

經理人 文/陳凌

很多傳統的中國家族企業領袖，一旦涉及到利益或權利傳承時，第一個想到的便是自己的子女或親人，且很難去信任一個與自己毫無血緣關系的“外人”，以至于“富不過三代”、“家族企業在傳承過程中走向衰落”等現象時有發生。

在中國，有句俗話，叫“肥水不流外人田”。很多傳統的中國家族企業領袖，一旦涉及到利益或權利傳承時，第一個想到的便是自己的子女或親人，且在做傳承決策的過程中，很難去信任一個與自己毫無血緣關系的“外人”。

然而這并非企業長青的“傳承之道”，以至于“富不過三代”“家族企業在傳承過程中走向衰落”等現象時有發生。那么，到底要如何才能順利地讓家族企業“代代相傳”，基業長青？

德魯克在1994 年出版的《巨變時代的管理學》一書中，專門開辟一章的篇幅來討論家族企業的管理問題。他認為，在一些功能性的管理業務，比如研發、營銷、財務，職業化管理的企業與家族管理的企業沒有什么不一樣。但關于家族管理本身，家族企業一定有自身不一樣的規則。這些差異必須被正視。

為什么需要外部的傳承顧問？

從世界范圍來看，家族企業的第二、第三代一般會繼續保持家族所有這種形式，只有到了第四代，家族成員才不愿意將自己的所有財產都放在一個企業中。因此，德魯克根據自己對于家族企業的認識，提出了家族企業成功管理的四條原則：

第一條原則，家族成員必須與非家族的雇員一樣有能力、一樣工作努力，否則不應該進入家族企業。

把一個能力平庸的家族成員放在企業高管崗位上的代價是極其沉重的。美國杜邦公司創立于1802 年，直到上世紀70年代才進行完全的職業化管理，但是這個家族企業很早就確立了這樣的規則，所有成年的杜邦家人都會從新人開始做。五到六年之后，該家族成員將會由四到五位年長的家族成員進行綜合評估。如果認為十年以后都不能成長為優秀高管，那么該家族成員就會被勸離。

第二條原則，不管管理團隊中有多少家族成員，也不管這些家族成員多么能干，至少要有一位高管是家族外的職業經理人擔任。比如黑社會中的家族組織也會聘請外人擔任重要律師或軍師（如電影《教父》里的軍師，意大利語叫做Consigliere，他就根本不是西西里人）。

第三條原則，除了極小規模的企業，家族管理的公司越來越需要非家族的職業經理人擔任關鍵崗位。家族企業的高層應該源源不斷地吸引外部人才的加盟，一方面是因為企業壯大需要更多的高級人才；另一方面，家族成員不可能提供所有專業人才。

第四條原則，如果在堅持了上述三條原則后，仍然可能因為管理傳承而陷入麻煩甚至分崩離析，這是因為企業的需要和家族的需要發生了沖突，那么就要啟動第四條原則，就是家族要把傳承決策交給外人，這個外人既不是家族成員，也不是公司員工。有關這個原則，德魯克幾乎花費了該章三分之一的篇幅舉例說明：

本杰明·迪斯雷利，英國偉大的首相，在十九世紀八十年代為羅斯柴爾德家族發揮了重要的裁決作用。那時，家族第三代兄弟們紛紛年老去世。本杰明力勸家族選擇第四代最年輕的一位，也是最有能力的一位——Viennese Leopold ——為三家羅斯柴爾德銀行（分別在倫敦、巴黎和維也納）的實際控制人。目光回到我們周圍，我發現有一位注冊會計師也發揮了類似的作用，他是一家擁有二十年歷史、中等規模食品零售商的外部審計師。我還看到一位大學教授，他擔任一家大規模高科技企業的科學顧問十年之久，他說服了這家家族企業的兩個兄弟、兩個堂表兄弟以及他們的太太們，接受一個堂表兄弟的女兒擔任新的CEO，雖然她年齡最小，但是在下一代中最有能力。

從德魯克這段文字列舉的三個實例可以看出，家族賦予傳承決策重任的外人，都是家族成員都信任的專家或名流，他們依靠脫離于家族或企業的角色獲得影響力，他們對于企業和家族的情況都非常了解，他們都做出了家族成員情理以外的建議人選。

德魯克還接著講了這么一段極其富有智慧的話：有些時候，讓外面的專家來幫忙已經太晚了，因為傳承的矛盾已經發生了。那時，家族成員已經表態支持這位或者那位候選人。再者，傳承規劃必須與家族的財務和稅務規劃結合起來，這樣的整合是不可能一蹶而就的。因此，越來越多的家族企業試圖遠在傳承決策前能夠找到這樣一位外部仲裁者。最理想的是，在眾多家族成員開始產生分歧之前就找到。

誰才能適合做外部傳承顧問？

家族企業傳承是一個全面系統工程。家族企業傳承包括財富傳承、事業傳承和精神傳承三個維度，傳承涉及到家族系統和企業系統的同步變革，同時由于兩代人的年齡和成長過程，這些系列活動又會在幾年的時間里同時完成，因此我們必須用系統思維和長遠眼光來看待傳承。

按照我們中國人的文化習慣，要完全把傳承人選這么重大而隱私的決策權交給外人是難以想象的，但是家族在做這樣的傳承決策過程中，卻需要充分發揮外部傳承顧問的作用。

那么，什么樣的人可以成為家族企業的傳承顧問呢？他或她應該如何發揮作用呢？

首先，傳承顧問應該得到家族和企業主要成員的信任和認同，由于該顧問要在家族企業傳承過程中發揮作用，因此中國傳統的家庭矛盾仲裁模式，比如通過家族長老、老娘舅做中間人的方法效果有限。

山西海鑫集團李海倉遇難以后，海鑫集團的傳承方案就是在李海倉父親主持下做出的；當時李海倉的幾個兄弟和創業元老都在集團擔任高管，但是李父擔心孫子和兒媳孤兒寡母受到欺負，就力主企業所有權和經營權都傳給年僅23 歲的李兆會。

這個方案也許符合中國傳統家庭的繼承觀念，但是并不符合企業發展的要求。如果海鑫集團也有上述杜邦公司的原則，事先對李兆會的經營意愿和能力做出認真考察的話，完全可以采取企業所有權和經營權適當分離的過渡模式。

因此，李父不是做出傳承決策的合適人選，李父在家族里有很大威望，但是并不了解企業。

第二，傳承顧問往往是專業人士，他們通過專業知識和服務獲得大家的尊重和信賴；因此，傳承顧問往往并不是專門的傳承顧問或咨詢師，而是其他方面的專家，就如德魯克前面提到的那三位外部顧問，分別是英國首相，會計師和科學家。因為他們不是靠做傳承顧問謀生，因此他們更容易不偏不倚，擺脫利益糾葛。

第三，傳承顧問需要發揮溝通者、傾聽者和調節者的作用，傳承顧問不一定具有家族企業傳承發展的系統知識和經驗，但是他們需要了解家族和企業未來發展的需要和方向。

另外，高明的傳承顧問往往需要在企業經營和人才識別方面具有直覺和常識。傳承顧問可以根據家族的需要邀請其他專家來進行研討。

默克是一家全球化的醫藥化工企業，其子公司分布在70個國家，大約50000名員工。其總資本約70%由默克家族通過E.Merck OHG 公司所持有，其余30%自1995年上市后放出，目前由自由股東所持有，因此默克集團還是典型的家族企業。

默克集團還是世界上最悠久的醫藥化工企業，1668年，弗雷德里奇·杰考伯·默克（Friedrich Jacob Merck，1621-1678）收購位于達姆施塔特的天使藥房（Engel-Apotheke，英語：Angel Pharmacy），開啟企業發展之路，天使藥房也成為之后家族公司的起源，距今共有350 年的企業歷史。

我在德國家族企業訪學時了解一個有趣的現象，那就是德國家族企業監事會中至少有一位是其他家族企業的掌門人，這位特殊的監事還有一個身份，就是他同時受聘為家族的外部顧問。

這樣的家族顧問往往是家族信賴同時又具有經營企業的經驗，他或她通過參加監事會會議了解企業的情況，同時又通過擔任家族顧問了解家族情況。甚至有德國家族企業家族憲法規定，如果家族內部的意見分歧造成無法決策的時候，把決策權交給外部顧問。

幾年前我訪問德國科德寶公司，這家生產密封件的世界隱形冠軍企業成立于1849年，家族成員已經退出企業的直接經營，但是在監事會層面對于企業發展方向和重大決策發揮監督作用。

當時這個家族企業的監事會成員中就包括默克制藥家族的原CEO，默克制藥家族已經傳承350 年到第十一代，顯然，通過這位家族顧問的經驗，科德寶家族逐步完成從第六代到第七代的傳承。

認同家族企業未來的傳承大使

由于歷史的原因，我們中國大陸的家族企業都是企業的第一代創始人，大家都沒有企業傳承的經驗，都是在摸著石頭過河。

雖然歐美、日本和東南亞國家存在許多傳承很多代且生存期已經超過100 年的家族企業，學術界也已經有很多研究和總結，他們的經驗教訓值得中國家族企業學習借鑒，但由于特殊的國情和環境，這些“他山之石”拿到中國來還需要一個小心謹慎的分揀、加工和消化過程。

毫無疑問，中國現階段，在改革開放以來成立的大量家族企業面臨傳承挑戰，這些企業家應該更早地在自己附近物色傳承顧問。

我欣喜地發現，浙江有不少家族企業已經波瀾不驚地完成了從第一代到第二代的傳承過程。說是波瀾不驚，其實只是傳承過程不被外界所知；對于家族企業各位當事人來說，這些過程還是可以稱作是驚濤駭浪。在這一過程中，家族周圍的外部傳承顧問功不可沒。

浙江寧波慈溪方太集團創始人茅理翔先生在完成了自身企業交接班以后，又創辦了家業長青接班人學院，通過由兩代人參與的傳承規劃班為大家排憂解難。對于在傳承過程中的那些家族企業，茅先生所做的工作就是傳承顧問。但是我覺得，茅老的角色同時也是家族企業的傳承大使，中國現階段更需要認同家族企業未來的傳承大使。

所謂“傳承大使”，就是家族企業周圍的專業人士，由于認同家族企業未來發展的前景，幫助家族兩代人改善溝通和自我認知，對于家業傳承獲得共識，促進家族早日進入傳承進程。

從外人對于家族企業傳承過程的介入時點和程度來看，傳承大使應該比傳承顧問發揮作用的時點更早，介入程度也可能更低，但是他們的影響卻更為深遠，他們就像鐵軌上的扳道工一樣，早早地影響未來火車的行駛方向。

廣大專業人士，尤其是具有專門服務企業家及其家族成員的會計審計、法律公證、金融保險、管理咨詢等領域的專業人士，由于本來就具有各自的專業知識和機會，周圍或多或少有正在面臨傳承挑戰的民營企業，也和這些家族一起在探索傳承發展的途徑和方式，因此，我們這些人責無旁貸，理應積極主動承擔傳承大使的重任。

正如家族企業需要外部的職業經理人經營企業一樣，家族企業的傳承也需要外部專家提供幫助。當然這不是一件容易的事情，需要大家不斷學習積累，潛心鉆研，不斷精進。