萬(wàn)科的自我顛覆：權(quán)力體系重構(gòu) 演繹合伙人之變

中國(guó)管理咨詢(xún)網(wǎng)

導(dǎo)讀

在郁亮治下，承襲創(chuàng)始人王石的職業(yè)經(jīng)理人制度，變革為事業(yè)合伙人制度，萬(wàn)科正在進(jìn)行的，是中國(guó)上市公司中極其少見(jiàn)的“操作系統(tǒng)”式變革，其本質(zhì)是權(quán)力的分解與重構(gòu)，是打破科層制、金字塔組織的人事重組，也是個(gè)體在組織和平臺(tái)中的重生體驗(yàn)。

世界上所有偉大或想要偉大的公司，都喜歡“折騰”。

華為經(jīng)常搞“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”；萬(wàn)科過(guò)去6年一直在“自我革命”，即便在股權(quán)之爭(zhēng)中，也沒(méi)有中斷。

“萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度的組織建設(shè)基本完成。” 9 月8 日，久未露面的萬(wàn)科集團(tuán)董事會(huì)主席郁亮，在拉薩向外界釋放了這一消息。

這意味著，從2012 年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商，到2014 年試行事業(yè)合伙人機(jī)制，中間經(jīng)歷萬(wàn)寶之爭(zhēng)，再到年初至今的組織重建、工資改革，萬(wàn)科“五位一體”的系統(tǒng)化變革初成。

如今的萬(wàn)科，與6年前的萬(wàn)科已大不同，在很多層面可謂顛覆。開(kāi)發(fā)商早已不足以概括它，城市運(yùn)營(yíng)商、資產(chǎn)管理者也不能全面形容，萬(wàn)科的業(yè)務(wù)正變得越來(lái)越復(fù)雜，與之相伴的顛覆式組織重建，以及深圳國(guó)資深鐵集團(tuán)作為第一大股東，正在成為勾畫(huà)萬(wàn)科未來(lái)的底色。

再好的組織和管理，都是為了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)服務(wù)。2018 年上半年，萬(wàn)科銷(xiāo)售繼續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，但經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)負(fù)，資產(chǎn)負(fù)債率和凈負(fù)債率均明顯上升，顯示公司各項(xiàng)新業(yè)務(wù)投資和運(yùn)營(yíng)進(jìn)入了深水區(qū)，萬(wàn)科在傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)培育之間，進(jìn)行著高難度的平衡。

改革深水區(qū)

與華為類(lèi)似，極具危機(jī)感的萬(wàn)科早就開(kāi)始自我顛覆。

從2012 年提出行業(yè)進(jìn)入“白銀時(shí)代”，6 年里，從戰(zhàn)略、文化、機(jī)制、組織再到人，萬(wàn)科五位一體的自革命一直在進(jìn)行。2012 年，萬(wàn)科宣布從開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)型為城市配套服務(wù)商；2013 年提出“事業(yè)合伙人”機(jī)制，開(kāi)始跟投、EP、事件合伙；2014 年推出合伙人持股計(jì)劃；2015-2016 年，持續(xù)推進(jìn)跟投、合伙、創(chuàng)新業(yè)務(wù)；2017 年發(fā)布《萬(wàn)科事業(yè)合伙人綱領(lǐng)》，開(kāi)啟組織重建；2018年，升級(jí)為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，開(kāi)啟工資改革。2017 年開(kāi)始至今，這一系統(tǒng)化變革開(kāi)始進(jìn)入到組織、人事、工資的層面，萬(wàn)科內(nèi)部人士稱(chēng)，這是真正觸及到權(quán)力、利益、收入的深水區(qū)改革。

郁亮透露，近期總部已完成組織重建。根據(jù)組織重建的原則先一線(xiàn)后總部，合伙人機(jī)制最初先在一線(xiàn)業(yè)務(wù)層面落地，之后推進(jìn)到區(qū)域的管理，最后才是總部管理層。

因此，總部組織重建的完成，說(shuō)明整個(gè)集團(tuán)組織重建基本完成了。

郁亮表示，組織重建首先是為了支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，萬(wàn)科的戰(zhàn)略已調(diào)整為城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商，這一轉(zhuǎn)變是針對(duì)行業(yè)判斷所做出的，需要調(diào)整組織來(lái)支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

其次，與區(qū)域公司和事業(yè)部一樣，總部的組織重建也是根據(jù)萬(wàn)科事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，郁亮稱(chēng)之為 0.998 版本，因?yàn)椤笆聵I(yè)合伙人綱領(lǐng)永遠(yuǎn)在路上”，他解釋。

“回顧萬(wàn)科過(guò)去5-6年的發(fā)展變化，其實(shí)節(jié)奏一直沒(méi)有變過(guò)，來(lái)回推敲著往前走。”郁亮說(shuō)。

組織重建之外，今年上半年，萬(wàn)科還開(kāi)啟了工資改革，取消與職級(jí)絕對(duì)掛鉤，月薪可上可下，一年一定，萬(wàn)科內(nèi)部稱(chēng)之為“起立、坐下”。

在傳統(tǒng)的科層制、金字塔組織中，工資一般按職級(jí)穩(wěn)定上升，萬(wàn)科的改革，等于打開(kāi)了工資的向下通道，變成雙向的；同時(shí)，金字塔的組織結(jié)構(gòu)也將被沖散，變得扁平。

“這是一個(gè)真正的調(diào)整”。在任何一家公司，工資制度都涉及所有人的利益，往往引發(fā)爭(zhēng)議。萬(wàn)科有關(guān)人士說(shuō)，公司內(nèi)部的討論非常激烈，郁亮希望改革是自下而上平穩(wěn)進(jìn)行，而非高層或人力部門(mén)硬性推動(dòng)。

新萬(wàn)科版圖

萬(wàn)科的組織重建完成后，從集團(tuán)到區(qū)域、事業(yè)部層面，組織的架構(gòu)都變得扁平，部門(mén)制被取消；從以職能模塊為核心，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)角色為核心的轉(zhuǎn)變；逐漸地淡化上下級(jí)關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)合伙人。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者了解，萬(wàn)科目前的管理架構(gòu)只有兩級(jí)，從總部到區(qū)域，或事業(yè)部。區(qū)域?yàn)楸本⑸虾！⒛戏健⒅形鞑繀^(qū)域，事業(yè)部則有物業(yè)、物流、印力商業(yè)、長(zhǎng)租公寓等。

在總部、區(qū)域、各事業(yè)部?jī)?nèi)部，也紛紛建立起扁平化的兩級(jí)管理、執(zhí)行合伙人制度。

以總部的組織重建為例，改革前總部實(shí)行部門(mén)制，共有12 個(gè)部門(mén)，各部門(mén)平行，條塊分割，導(dǎo)致了許多溝通壁壘。

重建后，總部架構(gòu)改為扁平，沒(méi)有“領(lǐng)導(dǎo)”；改革職級(jí)，取消原來(lái)的v1-v7，改為四層合伙人。

具體做法是，撤掉原先的各個(gè)部門(mén)，成立三大中心，分別為事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心，由三位牽頭合伙人分別負(fù)責(zé)。

其中，事業(yè)管理中心由萬(wàn)科首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)埿褙?fù)責(zé)；管理中心由萬(wàn)科首席財(cái)務(wù)官孫嘉負(fù)責(zé)；支持中心由首席風(fēng)險(xiǎn)官王文金負(fù)責(zé)。

事業(yè)發(fā)展中心包括戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)、資金等職能；管理中心包括財(cái)務(wù)、成本、人事、稅務(wù)、董事會(huì)事務(wù)等職能；支持中心包括行政與會(huì)務(wù)、品牌、媒體等職能。

在部門(mén)調(diào)整的同時(shí)，對(duì)職級(jí)的改革也在進(jìn)行。

過(guò)去萬(wàn)科職級(jí)共有v1-v7，在必須扁平的要求下，萬(wàn)科對(duì)總部職級(jí)進(jìn)行了重構(gòu)，共分集團(tuán)合伙人、中心合伙人、執(zhí)行合伙人和合伙人四個(gè)層級(jí)。

其中，集團(tuán)合伙人是萬(wàn)科副總裁級(jí)高管，中心合伙人則大多是萬(wàn)科總部原來(lái)各業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，執(zhí)行合伙人包括了近26位總部相應(yīng)職能板塊的業(yè)務(wù)骨干，合伙人則是總部的普通員工。

區(qū)域公司中，以北京萬(wàn)科為例，北京萬(wàn)科原由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、骨干、員工組成五級(jí)管理層級(jí)，現(xiàn)在變成了兩級(jí)。

即把北京萬(wàn)科變成400 個(gè)、500 個(gè)任務(wù)。每個(gè)任務(wù)只有一個(gè)任務(wù)負(fù)責(zé)人，他為這個(gè)任務(wù)最后劣后；其他所有人無(wú)論原來(lái)的層級(jí)、部門(mén)，都是這個(gè)負(fù)責(zé)人下面的兵。

權(quán)力體系重構(gòu)

“他邀請(qǐng)我來(lái)做他的下屬。”在談及北京萬(wàn)科的合伙人變革時(shí)，北京萬(wàn)科總經(jīng)理劉肖舉例，公司一名行政體系的員工領(lǐng)了一個(gè)“任務(wù)包”，重新改造辦公室；在這個(gè)任務(wù)中，該名員工扮演了一個(gè)新“角色”，被賦予了權(quán)力，而劉肖只是協(xié)助者的角色。

萬(wàn)科組織重建的核心是權(quán)力的分解與重構(gòu)。

郁亮表示，組織重建“扁平化意味著沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)了”，他作為董事長(zhǎng)的職能被三大中心分解；而從職能模塊到業(yè)務(wù)角色為核心，“先職能后任務(wù)”到“先任務(wù)后職能”的顛覆，意味著董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，可能會(huì)成為其他任務(wù)中的下屬；無(wú)法承擔(dān)任務(wù)的員工，在職級(jí)上或?qū)⒔德殹?/p>

萬(wàn)科首席財(cái)務(wù)官孫嘉認(rèn)為，萬(wàn)科原來(lái)的組織管理模式，建立在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)之上，在當(dāng)前的時(shí)代已不適用；萬(wàn)科將打破從上往下的金字塔層級(jí)式管理架構(gòu)，變成相對(duì)扁平化、去中心管理模式。

而員工可以根據(jù)自身意愿，選擇從原有的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到全新的拓展型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也開(kāi)行業(yè)之先河。

波士頓咨詢(xún)公司（BCG）的調(diào)查說(shuō)，很多公司不會(huì)主動(dòng)醞釀組織結(jié)構(gòu)變革，在危機(jī)來(lái)襲時(shí)才著手調(diào)整。但在危機(jī)期間，成功重組的可能性只有50%。

今年初，萬(wàn)科內(nèi)部推薦閱讀《重新定義管理》一書(shū)，借用其中的合弄制（合伙人制）來(lái)重建“操作系統(tǒng)”。

該書(shū)作者布賴(lài)恩·羅伯遜認(rèn)為，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)+的雙重趨勢(shì)之下，超大型企業(yè)會(huì)變得“不經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)的邊界會(huì)消失，內(nèi)部權(quán)力體系會(huì)消亡，大平臺(tái)出現(xiàn)。

同時(shí)，組織的層級(jí)界限被打破是必然，職能和職能的邊界也會(huì)越來(lái)越弱化；去科層制、合伙共事，也是大勢(shì)所趨。

“合伙人制度要求每個(gè)合伙人在他所負(fù)責(zé)的工作、業(yè)務(wù)里面能夠做到最好。”郁亮表示，萬(wàn)科不再做線(xiàn)性規(guī)劃，這是過(guò)去工業(yè)時(shí)代的思維，現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)、行業(yè)在發(fā)生變化，科技日益創(chuàng)新，做線(xiàn)性規(guī)劃是不太成功的。

萬(wàn)科正在努力改變線(xiàn)性規(guī)劃的思路，由員工自己在想。比如萬(wàn)科的秋季例會(huì)有三年事業(yè)計(jì)劃書(shū)，由每個(gè)事業(yè)部談，一只腳站在現(xiàn)在，一只腳站在未來(lái)，談?wù)勎磥?lái)三年想做的事業(yè)會(huì)是什么樣的。

在對(duì)組織的權(quán)力進(jìn)行分解，以任務(wù)、角色為每個(gè)人賦予動(dòng)態(tài)的權(quán)力后，作為董事長(zhǎng)的郁亮覺(jué)得輕松了，但他也仍然焦慮。

他認(rèn)為，過(guò)去的很多組織管理理論已然不適用。過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間企業(yè)界推崇學(xué)習(xí)GE、六西格瑪管理理論，說(shuō)一百萬(wàn)有3.4個(gè)缺陷率，管理水平管到一百萬(wàn)次時(shí)有3.4 個(gè)缺陷率是可接受的，是好的管理水平，但今天光按照這個(gè)去做，都不足以讓企業(yè)走向未來(lái)。

“今天我們的焦慮在于，如何找到新的發(fā)展渠道、新的路徑、方法等等，看來(lái)都沒(méi)有現(xiàn)成的可以借用，都要自己創(chuàng)造出來(lái)，這是最大的問(wèn)題。”郁亮說(shuō)。