歐蒙十年嬗變

黃昱凡

曾經深耕新技術行業多年，與醫療產業淵源頗深的李川，在2009年接受了歐蒙醫學診斷（中國）有限公司（注）的橄欖枝，邀請其擔任公司的責任人。

彼時的歐蒙（中國），全國不足40名員工，業務處于被動接單的模式，沒有客戶信息數據庫，客戶是否付過款也不清楚，甚至連銷售有時都不知道把產品賣給了誰。

由于管理與業務上的紊亂，讓李川將更多地將注意力和時間投向公司改革與治理。

“客戶開展了哪些檢測項目，哪些用的是我們的產品，哪些是競爭對手的，我們的品牌在客戶心目中的了解度、知名度、美譽度如何，我們都逐一做了細致的了解，再依據這些基本情況，制定發展戰略。”李川表示，接手公司之后，對于產品、市場、品牌、營銷與客戶關系等等，幾乎都需要重新開始治理，這也包括此后的重新部署產品結構、內部運營體系、組織架構和人員配備等等，等到出現頭緒之后，再將一件件工作交給各部門的管理干部。

在管理走上正軌的同時，公司的營業額在此后的三年中，也擴大到了4倍。基于成就，李川也自2012年開始，擔任公司亞太集團的總裁。其后，李川領導公司繼續發展，營業額年均保持近30%的增長速度，亞太集團的業績更是占據公司在全球市場份額的50%。

與此同時，李川為公司建立了一套現代化的管理、營銷體系。在服務體驗上，他提倡顧問式營銷，銷售從技術層面上深入客戶，與客戶聊產品、聊技術、聊應用，銷售背后強大的團隊提供諸如技術服務、學術研究、疑難病例診療等深度服務，通過差異化服務來搶占市場，提升服務的價值和服務深度為客戶帶來附加值，由此開拓了新的業務模式。

而隨著臨床醫生對項目開展的意義深入了解之后，開單量就上升了，產品的銷量也就提高了。浸染大健康也已十年有余，現在的歐蒙中國，也已經實現了“研發-生產-銷售-服務”全產業鏈的發展布局。

十年戰略圖

“2009年剛來的時候，我給當時的員工畫了一個三維的立體圖，以說明我們十年的戰略布局。當時很多人不太理解，但這兩年，我看到有些同事也開始拿著這張圖給別人講我們公司的發展了。”李川表示，這張圖上的一系列戰略目標，現在大多已經實現。

“第一個維度，要在產品和技術上有所創新與豐富。”從科技型公司的立足之本來看，產品與技術是企業的核心競爭力，不斷豐富產品矩陣，打磨產品品質，以創新的心態與視野去適應新技術新時代帶來的轉變，或者去填補用戶沒有被滿足的需求，這是科技型公司的本質工作。目前，歐蒙中國已經形成了從AI/ID/AL到instrument、lab service、molecular diagnostics為核心產品的產品矩陣，并配備了自身的研發技術團隊，為產品的持續迭代與豐富提供了可期性的人才支撐。

歐蒙（中國）亞太區總裁。

“僅僅有產品的技術還不夠，在應用領域里，同樣也需不斷創新。”從商業鏈的角度來說，作為體外診斷的一家公司，檢驗科屬于其核心客戶。但是檢驗科其實本身并不消耗產品，他們還有自己的下游客戶。李川堅信，在商業的這個生態鏈中，上下游之間都是要共榮共生的。只有當下游對我們的某一個產品能夠帶給他他更多的幫助時，他才會使用的更多，從而為企業謀利。換句話說，就是用更適當的產品為客戶賦能。為此，歐蒙中國積極進行市場教育，提供醫療知識的宣傳推廣，幫助下游理解客戶。

這只是對存量用戶與既有應用場景的再挖掘過程，如何實現用戶的增量與場景的拓展，也是這一維度要思考的問題。“病人，或者說患者，他的患病率為10%。但對于大多數的90%的人群來說，還有其他的需求。”隨著人們生活水平的提高，對健康的意識逐漸加強，換言之正常人的體檢與早期預防工作，存在著巨大的市場需求。那么，從醫院的體外診斷，擴展到大健康領域，就成為了這一戰略維度的重點。包括像出入境的檢驗檢疫、疾病控制、疾病預防控制中心，還有平常的體檢、基因檢測等，為產品的應用領域的拓展打開了一扇新的大門。這也是李川戰略布局中的第二個維度，在應用領域上實現充分的市場拓展。

對用戶的增量戰略還體現在第三個維度上，對區域市場的開拓。李川認為，現在中國的人口結構存在“工”字型的特點，有2億人已經步入了中產小康的生活，但仍有12億人是在最基層的。實現“用戶下沉”是這十年必走的開荒之路。從省會級、國家級醫療中心，下沉到更廣闊的中國城鄉市場中去，幫助更多的人實現對健康的追求，滿足對幸福的期盼。當然，這種區域市場的開拓，不僅體現在國內用戶的下沉，也伴隨著對亞太，乃至全球市場的反哺。

“我們對內部員工的擴充是很謹慎的，對外的戰略擴張也會根據自身的發展情況和外部環境的變化，做出適當的調整。不冒進、不急于求成，這很重要。”李川表示。大健康是一個非周期性的行業，它可能不太受其他經濟周期波動的影響，但是一定會受政府的醫療方面的支出影響。換言之'這個行業的特點就在于它是與GDP或國家的經濟增長相掛鉤的。

過去十年，檢驗、醫療器械、體外診斷，經歷了十年的高速增長。中國的城鎮化帶來了新的人口，也提升了百姓的收入水平。從原來的看病難、看病貴，到現在配備了較好的醫療設施條件，醫院的數量與質量得到顯著性的提升。但與此同時，需要注意的是這樣的福利設施大多還是國家補貼支出。GDP增速放緩，國家的醫療支出也到了占比較高的程度，并難以繼續負擔這樣的高速增長。醫療改革從六七年前開始慢慢推行，時至今日對整個行業開始形成了比較明顯的影響，比如對藥品的大幅降價。目前的挑戰也正是來自于這一方面，昂貴的成本與被監管控制的價格，還有用戶市場的風險性萎縮，綜合導致的薄利。

歐蒙（中國）杭州實驗室。

心之力

一家企業要持續十年的增長，領導者的才智能力與貢獻非常關鍵。

李川表示，自己在大學時期，除自己本專業的工科之外，還有意去涉獵了管理、法律、金融等諸多領域。這為李川在日后工作中，能夠做到快速學習打下了基礎。“每一個項目都是一個挑戰，只有快速學習來自營銷、生產、技術不同領域的知識與思想，才能很好的融入個領域。”

學習反哺給李川帶來一個更寬的全局觀與統籌力。李川深知，不能只是刻板地學，機械地照搬任何一家公司。需要有自己的一個消化，再針對這個行業的特點，針對自身的水平與發展階段，找到自己的路。“很多時候，成功的一個秘訣，我想是‘厚積薄發，然后是‘隨機應變。根據自身情況，客觀分析，客觀采取這種措施，既不保守，我們能看到未來兩三年、三五年這種變化，但是也不激進，不是一下子就按照5年-10年以后的發展規模去投入。公司規模不同，發展階段不同，都會適用不同的任務管理的方式、管理的架構。就像一個小孩子他在長大的過程中，一歲時有一歲的衣服，到三歲是穿三歲的，到了成年買成人的，所以不能說哪一件衣服更好更合適。只有說最合體的才是最好的。”

在公司內部，李川鼓勵和推動創新，比如通過評選“創新之星”的方式為員工尋找到創新標桿。按照狀態，創新一般很容易被技術部門的候選人獲得，但在歐蒙（中國）這打破了這一慣例，根據科學評分原則，有一次，財務部的人員居然擊敗了技術部門的候選人，并取得了榮譽。對此，李川表示：“當一家公司的所有員工不再將創新看作某一先進技術領域才會有所作為的特權，而在每個崗位上，追求卓越成為一種信仰，創新之苗暗自生長，那這家公司，也必將是活力而輕盈的。”

歐蒙（中國）的創新能力是其發展的重要引擎，但除此之外，還有更多的企業精神等著被凝練。李川補充道，“核心競爭力一方面是我們會動腦筋，另一方面可能也因為我們去拼。”在其他外企的營銷渠道大多采取分銷時，歐蒙中國就開啟了直銷之路。對信息的快速服務與響應，讓他們保持對市場的敏銳洞察，迅速獲取符合用戶需求的產品定義。同時，在研發過程中考慮如何將需求變現，精益求精的態度去完成一份工作。正是這種全公司的拼搏之力，讓歐蒙產品比競爭對手做得快，又比對手做得好，由而撬開了中國市場的大門。

時至今日，歐蒙中國已經成為了集研發、生產、銷售、市場、服務為一體的綜合性企業，并且擁有多項獨家專利技術及多個全球獨家產品，至今已與全國近2000家醫療機構建立合作，為全國5000萬的風濕病患者提供了全面的診療服務。在李川的帶領下，歐蒙憑借符合中國市場需求的戰略布局和現代化的企業管理體系實現銷售額持續穩定地快速增長，市場份額長期占據中國自身免疫性疾病診斷市場的80%以上。

*注：本文中的歐蒙醫學診斷（中國）有限公司，均簡稱“歐蒙（中國）”