高校薪酬體系改革研究

陳春曉 謝鑫

摘要：目前我國高校教師薪酬制度存在重職稱、缺乏校內自主調節、教師招聘與薪酬體系相脫節等諸多問題。作為世界一流的公立大學系統典范，加州大學獨特的薪酬體系對教師的考核、晉升和薪酬水平都發揮了重要作用，保證了機構人才隊伍的高質量和卓越性。通過對加州大學教師評估和薪酬系統構成要素、學術人員薪酬體系、加薪途徑等內容進行具體分析，概括出加州大學教師評估與薪酬體系的主要特征，并提出重視長期激勵、將薪酬與評估體系全面結合、完善崗位分類機制等建議。

關鍵詞：薪酬制度;加州大學;教師評估

大學致力于卓越和公平，每一位成員把自身全部的時間和精力投入到大學之中，為大學提供各種服務包括課堂教學、研究、行政和公共服務等。高校通過薪酬方案吸引和留住人才，組建優秀的教師隊伍，實現高校卓越建設，薪酬管理又與校內崗位分類、教師評估、職位晉升、績效評價等部分緊密相關，并且每年教師薪資發放總額會占據學校總支出的絕大部分。因此高校必須制定嚴謹穩定但兼顧靈活性的薪酬制度，為教師的付出和發展提供回報與支持，以確保教師能夠通過他們自由、自愿和熱情的奉獻與相互合作，為實現大學使命做出最強有力的貢獻。

我國高校薪酬制度改革跟不上整體發展節奏，已造成內部治理出現諸多問題，如教師薪酬戰略短視、缺乏長遠性，激勵制度功利化，教師對工資水平的不滿增加，造成人才流出現象加劇等。為了應對這些挑戰，追求高校卓越建設，中國高校必須進行系統化的薪酬制度改革。隨著政府部門擴大高校辦學自主權，高等教育領域“放管服”開始深化，高校薪酬制度改革也迎來新契機，如在《關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優化服務改革的若干意見》中就明確提出一系列高校改革新舉措，比如，通過允許高校采取靈活多樣的薪酬分配制度，推進內部薪酬制度改革，突破教師隊伍發展的瓶頸問題，進一步釋放和增強教師創造活力，助推高校雙一流建設。

加州大學作為世界上最為知名的公立研究型大學系統，其內部教師評估、晉升和薪酬的獨特管理體系在其卓越建設過程中發揮了重大作用。本文分析了我國高校教師薪酬制度存在的主要問題，并借鑒加州大學薪酬管理體系經驗，為中國高校在“放管服”過程中如何進行薪酬制度改革提供思路與建議。

一、我國高校教師薪酬制度存在的主要問題（一）以傳統崗位分類為基礎，以職位為中心

高校薪酬體系中國家工資分配和校內工資分配并存，教職工工資由基本工資、績效工資和津貼補貼所組成，其中根據人員的職務、任職年限、工齡和學歷等因素確定基本工資和津補貼額度。基本工資又包括崗位工資和薪級工資，目前我國大多數高校實行傳統的崗位分類模式，主要包括專任教師、管理、非教師專技和工勤等類型，定崗定薪，執行國家統一標準，但在實際發放工資總量中所占份額較小，校內各種津貼補貼類別多且復雜。績效工資包括基礎性績效和獎勵性績效，通過年度對教職工本人全年的工作表現和業績進行考核后確定，考核以聘用合同規定的崗位職責任務為依據，考核結果是聘任、晉級、調資、獎懲、崗位調整等方面的重要依據。面對不同學院不平等的勞動力市場競爭壓力，教師職稱內部級別范圍小，教師基本工資實行國家統一標準，校內教師津貼補貼普遍向高職稱群體傾斜，造成高校內部工資分配的公平性不足。

（二）國家建立薪酬制度框架，校內缺乏自主調節機制

我國高校工資制度自建國后經歷了數次變遷，從國民經濟恢復時期的職務供給制與工資制并存開始，經歷了以職務工資為主的結構工資制和職務等級工資制，到2006年開始實行崗位績效工資制改革。高校薪酬制度改革都是在國家政策推進過程中進行，學校教師工資發放由政府撥款，工資標準和正常增長機制由國家制定，工資水平與國民經濟發展相協調。

高校內部卻很少根據自身實際情況與外部競爭進行相應的動態調整，教師工資的正常增長機制目前只有晉升和績效加薪路徑，缺乏高校層面進行的自主提薪。高校實行激勵與約束相結合的事業單位工資制度，工資分配應體現崗位職責、工作業績、實際貢獻等因素，所以任何人員的績效薪酬都需要經過校內評估過程。評估標準和過程旨在反映被評估者的實際工作，包括計劃考核教職工的職業道德、工作業績、崗位職責履行等方面的情況，但大多數評估指標都集中在教師的研究產出，教師分配的其他工作如專業活動、社會服務，這些非量化的工作職責很難用現有的評估系統得到明確的評估結果。

（三）教師招聘與薪酬制度關聯脫節

在高校普通教師招聘實踐中，實行院—校二級管理模式，學院根據自身學科發展和隊伍建設規劃，制定明確的各級教師崗位招聘條件及崗位職責，發布教師招聘計劃，由院方負責發布招聘信息及應聘受理，由學院學術委員會或全體教授進行應聘者資格考察評議，再經過學校聘用審議后與應聘者簽署聘用合同。由于教師招聘信息中只強調職位要求、應聘者資格以及科研啟動經費和安家費等事項，忽視職位薪酬標準的具體化和公開性，可能會造成學院預聘困難和計劃招聘的教師崗位長時期空缺，師資隊伍流動變緩。隨著人才競爭的加劇，高校加大培養和吸引高層次人才、優秀急需人才引進工作的力度并采取了一系列措施，如開通人才引進綠色通道，簡化招聘程序，加快考察評議進程等。但在高校薪酬管理層面，并沒有隨之完善這方面的薪酬規定，人才吸引和招聘多由學校領導者與被引進者進行面談，實行年薪制或協議工資。

二、加州大學教師評估和薪酬綜合系統

加州大學為了保持師資隊伍卓越性，將同行評審、績效考核制度與教師薪酬標準相掛鉤，使教師評估體系與薪酬管理緊密結合。評估標準和過程因教師學銜系列（title series）而異，但加州大學梯級教師評估和薪酬綜合體系為其他系列提供了范式。下文對加州大學教師評估和薪酬綜合系統內部獨特的構成要素，以及學術人員系列薪酬體系進行分析。[1]

（一）梯級教師評估和薪酬綜合系統要素

1.薪酬標準與教師評估緊密結合。在梯級教師—常任教授系列中，雖然講師不進行評估，但助理教授和副教授（1-3級）每兩年評估一次，副教授（4-5級）和教授（1-4級）則每三年評估一次，教授（5-9級）即獲得教授職稱12年以后不需要再進行定期評估，這一規定只意味著教授不會再有定期的加薪，但審查周期并沒有停止。薪級表由加州大學學術人事部門發布，薪酬標準因學銜系列不同而具有差異，如常任教授系列內部包含20個級別（講師、助理教授6級、副教授5級、教授9級）的最低和最高薪酬標準，常任教授系列薪酬標準適用于大多數學院和學科領域，但商業/經濟/工程、法律、健康科學這三個學科領域則擁有更高的薪酬標準。

2.連續、周期性的同行評審。加州大學系統中，每個分校都設立了學術人事委員會或類似委員會，討論關于學術的實質性問題，負責審查評估整個校區內教師的主要進步，而在一些校區，學術人事委員會可就新的工資水平提出建議，并審查教師的晉升活動。加州大學教師平均每2～3年就會被內部單位同事、管理者、學生，以及外部同行等群體所評估，以維持師資隊伍質量。十所分校具體做法各不相同，但評估過程都必須經過分校學術人事委員會和學術管理部門的審核同意，且符合學術人員手冊規定。一名教師若想晉升到一個新的職級，特別是當教師需要通過“障礙”級（如副教授第六級和教授第九級）時，那么同行評審者還必須包括來自全國和世界各地這一學科領域專家的意見。

3.連續的終身教職后評估。只有梯級和類似學銜系列教師（“equivalent”包括牙科臨床教授、體育主管、天文學家和農學家等）才有資格獲得終身教職。教師任命或晉升為終身教授必須達到非常高的標準，需要在教學和科研活動中表現出卓越的智力成就，或有其他創造性成就。在教師被授予終身教職后會繼續接受學校定期評估，但薪酬標準會被置于所在學銜系列薪級表之上，超過所指定的最高工資。在加州大學一些分校里，這些教師會被授予“杰出教授”稱號。

一旦教師獲得終身教職后，除非有特殊原因且在學術委員會組成的顧問委員會前舉行聽證，同時經過董事會批準，否則不能終止終身教授的聘任。只有擁有“職業安全”的講師才擁有與終身教職教師非常相似的“職業安全保障”，而其他學銜系列教師則都有任命期限，任命和晉升工作必須經過嚴格評估，受到評估結果影響。

4.績效評估。“績效評估”一詞對加州大學教師學術評估具有特殊意義，績效評估過程與同行評審緊密相關。加州大學教師年度績效評估并沒有一個標準的評估模式，強調不同學科領域評估的靈活性，但評估過程必須根據教師工作崗位的任務目標和工作量，處理好教學、教育創新、研究和創造性活動、專業活動、大學和公共服務以及其他與教師成就相關的任務單元之間的平衡。學術人員手冊介紹了不同學銜系列教師的評估標準，學術人事委員會或類似委員會所指定的評審委員會對教師教學、研究和創造性活動、專業能力和活動、大學和公共服務這四個方面的工作進行評估。教師必須提供證明其教學工作具有高質量的證據;評估人員要在教師的研究和藝術作品中，尋找被評估者正在不斷、有效地從事高質量、高意義創造性活動的證據。而在藝術、建筑、音樂、文學和戲劇等領域，杰出創作與卓越研究得到同等考慮;在專業學院的某些學科領域中，如工商管理、工程、法律等，會對教師專業領域和相關活動中表現出來的卓越進行詳細審查，重視教師在大學管理和政策制定等公共服務中所起到的重要作用。[2]

加州大學尋求一種基于績效的薪酬體系，對于梯級教師和其他學術人員來說，同行評審的績效體系是非常嚴格的，因為教師在薪級表中每一個級別的移動都是基于績效和評估考核，必須說明其每一級別的移動都是具有價值的。加州大學制定嚴格且持續的教師績效評估制度，將評估結果與任命、晉升以及終身教職的授予和獲得終身教職后的晉升緊密結合。[3]績效評估的主要目的并不只是簡單地給出一份教師年度表現的評估報告，而是為學校管理者提供一個通過觀察教師工作的完成情況來評估教師表現的機會，讓同事和學術單位負責人了解其變化與進步，為個人的進一步晉升發展提供依據，并根據教師的研究、教學、專業活動、大學和公共服務等方面的評估結果進行資源分配。

（二）學術人員系列薪酬體系

為了幫助學校招聘、留住和激勵高素質的教職員工，加州大學根據自身實際和外部競爭環境設計出一個嚴謹完善的薪酬體系。學校每年都會根據詳細的市場調查結果，收集和更新工資數據以制定出該年薪酬計劃和薪級表，在此基礎上，十所校區可根據各個校區的實際情況對薪酬計劃和薪級表進行調整，解決薪酬標準的公平性、倒置和競爭性等問題。因為十所分校會根據自身實際進行標準微調，所以下文以加州大學洛杉磯校區薪級表為例進行分析。

加州大學薪級表可以看成是一種學術人員分類，將具有相同或類似價值的工作進行分組（詳見表1），以達到薪酬目標。其中，教授和商業/經濟/工程、健康科學薪酬計劃（包括醫學、牙科、護理學、眼視光學、公共衛生和獸醫學等）、全職獸醫教授、法學院教授屬于梯級教師系列。

1.學術人員薪級表——層級分明

加州大學將學術人員細分為不同的崗位系列，給定的學術人員系列薪級表中設立了薪酬標準的最大值和最小值，其中包括財政年和學術年兩種類型，財政年薪酬標準更高。薪級表內部，可以進一步細化為級別（step）和包含一系列級別的等級（rank），等級一般根據教師職稱來確定。不同的職稱等級和級別對應不同的薪酬層級和水平，同一系列薪級表內部呈現階梯性，同時每個薪級表都對教師的工資級別和晉升年限給出清晰地劃分。例如，教授系列內部包括講師、助理教授、副教授、教授四種職稱等級，職稱晉升呈現階梯性，薪酬水平按照這些梯級標準逐步上升，往往職稱等級級別越高，薪酬水平越高（詳見表2）。教師可以根據所在學銜系列中既定的薪資水平范圍內估算自己可得到的基本工資。在2003年至2016年的十四年間，薪級表的制定規則發生改變，如博士后人員系列薪級表，在2011年之前，薪級表中只是給出薪酬范圍的最大值和最小值，2011年之后則主要根據任職時間長短來劃分薪酬等級。

薪級表內部充分呈現寬帶薪酬體系特征，學術人員系列的薪酬標準以及最大值和最小值之間的水平范圍，隨著職稱等級和級別提高逐漸變大。大多數系列薪級表中職稱等級內部級別數量多，這可為教師提供較大的加薪空間。同一學術人員系列中不同職稱等級內部的薪酬水平差距較為顯著，如在教授系列中（詳見表2），教授級層級差距最大，助理教授級差距最小，但相鄰職稱等級之間存在薪酬交叉地帶，使較低等級的高級別教師得到的工資與高等級的低級別教師水平相當，充分實現公平與激勵。值得注意的是，加州大學只是對教師所得的薪酬實行分等，而拿最高工資的教授和拿最低工資的助理教授在工作上享受的權益并沒有區別對待。

加州大學教職員工薪酬普遍實行年薪制，依據崗位、職務職稱、學歷等因素確定每位學術人員的特定薪級水平，給予相應的年薪，所以教師通常可以從其基本工資中獲得大部分收入。但有些人可以另外獲得加班費，因為很多學術人員系列中存在非豁免員工，根據美國《公平勞動標準法案》規定，員工薪酬按時薪支付，但如果非豁免員工一周的工作時間超過40小時，學校需要支付其加班費。對于許多面對不同勞動力市場競爭的群體，如醫生、護士、技術專家、行政人員等，分校校長也會根據市場標準來確定薪酬。

2.院長薪酬結構——依類分級

加州大學院長薪酬標準共有三級，每一薪級代表一組學科領域（詳見表3），并設定薪酬范圍的最大值和最小值。院長工作職能相似的分到同一個薪級，但校長有權將個人分配到最適合的薪級里，以滿足市場條件。這種依類分級的薪酬結構具有更大的靈活性，以適應不同學科特定的發展方向以及學科領域內個人或校區之間的差異性。目前加州大學實行2014年更新的院長工資結構模型，與2009年工資模型相比，薪酬標準有所調整，其中橫向同一薪級內最小值和最大值之間范圍從133%調整為144%，而縱向增比未變，每一薪級中最小值和最大值都要比前一薪級高20%，如表4所示。

分校校長會經過綜合權衡來設定每位院長的具體工資，主要由以下因素決定：①院長薪酬結構模型是決定其聘任工資的基本標準，但薪酬結構范圍的調整不會自動導致個人工資的相應增加;②校長對其先前有關的行政經驗，以及上述薪酬要素的評估結果進行考慮;③為了在地區和全國勞動力市場上支付具有競爭性的總薪酬，校長會同時考慮市場條件和外部可比性;④為了保證加州大學系統內部的公平性，會與系統內部其他校區中具有類似職位和職責的院長工資進行比較;⑤值得注意的是，為了鼓勵院長服務，加州大學規定院長的行政工資在任何時候都要高于他或她的教授工資。[4]

院長作為學術和行政工作的高級領導者，在大學系統中處于獨特的地位，因此，薪酬結構必須承認院長職責的二元性。2009年，加州大學將院長薪酬類型管理從高級管理人員系列轉為學術人員系列，這樣設置能讓校長靈活快速地對市場做出反應，提高任命程序的及時性，并且每年由學術人員項目部門進行審查評估后進行調整，以提高院長薪酬水平的競爭力。各分校校長主要根據其學科領域、薪酬要素（詳見表5）、市場基準、教師職稱的工資等級和級別、所在學術單位的戰略優先次序等因素權衡確定院長所處工資級別。工資級別主要反映院長工作職責和地位而不是個人學術聲譽，這與學術人員薪酬標準確定有很大區別。

3.加薪途徑

以薪級表為基礎，加州大學教師主要通過以下途徑實現加薪，詳見表6。

一般情況下，全職教師可能無法獲得額外報酬，但教師和其他系列學術人員可以通過為大學提供本職工作外的其他服務活動獲得額外工資。這些服務活動包括承擔專業顧問和咨詢工作，在校區附屬學校夏季課程中進行管理服務或教學工作，作為專家得到酬謝金和進行校外資助的科學研究等，此外教師還可以獲得額外閱讀和評審大學出版社稿件的工資。在學術年夏季期間進行科研、教學或社會服務的教師，最多可以獲得其九個月年薪的1/3的額外工資，而所有在財政年進行科研、教學或社會服務的教師則最多獲得12個月年薪的1/12的額外工資。教師額外服務的薪酬主要由非州政府財政渠道提供，如研究經費、合同、捐贈收入等。

（三）加州大學教師評估與薪酬體系的主要特征

1.嚴謹的程序性規則，評估與薪酬管理緊密結合。由于實行薪級制，加州大學將嚴格的績效考核制度與薪級表中的薪酬標準相掛鉤，同行評審是決定教師職稱等級、級別和具體薪酬的主要因素，所以不管是教師的基本工資級別還是績效工資的增值很大程度上都由評估結果所決定。教師不僅可以通過定期晉升來增加薪水，職稱等級和/或級別提高，以及大學整體薪酬水平的調整都可以實現加薪。同行評審過程以及薪酬標準體系在加州大學不同校區和學科領域間創造了一致性和公平性，但是市場力量，包括分校和學科領域之間不斷加大的差異性，成為加州大學管理者和教師目前面臨的挑戰。《學術人員手冊》明確規定了學術人員的評估過程和標準以及薪酬實務的管理政策，同時每個分校可以根據自身實際情況制定額外的指導方針實施政策。

2.多因素導致的薪酬差異，強調外部競爭和內部公平。加州大學針對校內不同的學科領域和不同職位類型的教職人員群體，制定出具有差異性的薪酬標準，充分展現了美國大學重視市場競爭性和內部公平性的特征。根據教師不同的專業技能、不相等的工作職責以及工作的范圍和復雜性等因素，制定出內部層級分明、薪酬水平存在差距的薪級表，體現了內部公平性。不同學銜系列薪級表之間水平差異明顯，充分反映美國大學薪酬制度中明顯的市場化特征，薪酬差異則體現了在市場競爭中各個專業領域的相對價值。如健康科學薪酬計劃就提供了一種具有競爭力的薪酬結構，這是其招聘和留住人才工作中必不可少的舉措。與其他競爭對手大學的薪酬計劃相比較，加州大學主要根據教師的等級和級別、分支學科專業、研究、臨床活動和行政職責等來創建工資組成成分。加州大學醫療中心使用基于績效的薪酬方案來鼓勵和獎勵每一層級員工的優質病人護理服務和工作效率，所以醫療中心的員工除了醫生，其他人員的實際薪酬也都高于市場平均水平。

加州大學每年為教職員工提供的薪酬和福利總額占學校總支出金額60%以上，通過對加州大學十所分校教職員工具體薪酬數據的分析，發現占據各分校最高收入前100名的人員主要來自健康科學薪酬計劃、教授-學術年、法學院教授-學術年、商業/經濟/工程教授-學術年、院長等系列[5]。

3.總薪酬構成成分簡單，注重基礎工資。加州大學教師的總薪酬由基本工資和福利兩部分組成，福利包括帶薪休假、病假、醫療、牙科、人壽和長期殘疾保險、聽力和視力保險，以及為員工提供靈活的支出賬戶等。通過加州大學2009年[6]和2014年[7]教師薪酬報告可以發現，教師的貨幣工資占比從68%升到78%，福利則從32%降至22%，基本工資比重加大。

4.薪酬標準調整靈活，保持人才隊伍卓越性。加州大學每年除了根據學校內部財政預算進行薪酬標準調整之外，還會根據其外部資金來源增加，如2016年與政府達成了融資框架協議，增加了大學的財政預算，使其能夠更好地實行教職員工加薪計劃。此外還根據國家社會物價水平、稅收、通貨膨脹率以及全面的、基于市場的薪酬評估報告等對薪酬標準進行靈活調整，讓教師的實際收入水平能夠穩中有升，不會因為社會物價通貨膨脹而降低收入水平和生活質量，提高工作安全感。要保障大學的競爭力和質量，加州大學制定教職員工的薪酬標準就必須遵循市場慣例，為所有員工群體提供具有市場競爭力的薪酬和福利待遇，吸引和留住優秀的教職員工。

5.總體薪酬水平低于市場同行，外部競爭力減弱。過去十年，加州大學為教職員工提供的名義工資水平呈逐年增長趨勢，但是其薪酬實際競爭力水平仍低于市場同行。根據2009年員工薪酬報告研究表明，許多加州大學教職員工的基本工資比市場水平低10%，總薪酬比同行機構低4%，而高級管理人員的薪酬水平則遠遠落后于市場。[8]根據2014年加州大學梯級教師整體薪酬研究報告，2013年加州大學梯級教師的工資水平低于市場水平12%，健康福利低7%，退休福利高6%，總體薪酬水平低10%。[9]這些證據表明，加州大學的人才市場地位已經被侵蝕，外部競爭優勢減弱。

因為加州大學多年的財政預算壓力和缺乏持續性的薪酬計劃，所以各個校區不同學術人員系列教師薪酬水平的歷年增量幅度不一致，一些教職員工的工資標準低于市場水平，除了工會的員工有合同義務外，加州大學進行系統內整體薪酬水平調整的情況很少見，在2007至2014年的八年中，這項調整只實行了三次。加州大學從2011年至2017年都能為加薪提供資金支持，所以各個學銜系列薪酬標準都有所提高，但是加州大學要實現市場競爭的薪酬目標并沒有完全成功，依舊未能全面解決2009年和2014年報告中顯示的工資滯后問題。由于多年來缺乏整體薪酬水平的增長，可能會加劇現在吸引和留住加州大學優秀教職員工的人才管理挑戰，尤其是在其他一些機構能夠招募到加州大學最優秀員工的情況下。

三、借鑒與啟示

（一）實行長期性薪酬戰略，重視長期激勵

在高校管理決策中，管理者需要平衡短期發展目標和長期戰略規劃。短期主義傾向可以歸結為個人層面的短視行為，因為個人更喜歡短期回報而非長期回報，即使后者回報率要高得多。[10]如果高校管理者偏好短期發展目標而進行短視決策，高校發展也會被貼上“功利主義”標簽，如很多高校的薪酬體系不完善，績效激勵存在短視性傾向，這時高校管理者就需要通過長期導向（如長期性薪酬計劃）來創造價值，從而促進大學的長期定位，實現可持續的競爭優勢。更高的基礎工資標準、福利和長期激勵等可以引導教職員工增加對高校長期發展戰略的投入，提高自主性和主動性。阿祖萊（Azoulay）等人發現，科學家在獲得長期性資助后，會產生更多的創新研究。[11]因此，高校為人才隊伍提供長期激勵，提高教師的基本工資標準，有助于減輕教師關注短期“收益”的傾向，愿意為具有更大預期價值的長期研究項目而潛心工作。

許多高校的薪酬制度，模糊了績效和時間之間的關系，因為具有高級職稱的教師已經證明了自身的研究能力和工作貢獻，但對于低職稱的教師而言，其研究潛力存在更大的不確定性，所以要為學術成果產出周期長的人才隊伍提供工作安全保障，實現激勵。高校需對校內教師聘任制度進行深化改革，形成一套行之有效的教師長聘制度，評估標準側重于教師能力和創造性的長久性，而不是只考慮教師當前的總體成就。

（二）薪酬與評估相結合，科學制定薪酬標準

高校發展面對的一個明確挑戰就是如何建立和發展與教師工作有關的評估系統，當薪酬和績效之間沒有明顯聯系時，教師會對績效評估過程和自身回報產生懷疑。企業組織管理中，大量證據證明了組織的有效性不是基于少數精英，而是基于有功之人。[12]對于高校來說同樣如此，如果機構中只有少部分人可以得到成就獎勵，而大多數成員卻沒有享受到應得的激勵支持，那么高校發展的風險就會增加，影響整體的發展活力與前景。高校薪酬管理需要制定各方面詳細、合理的量表和程序，依據量化指標衡量教師的教學、科研和社會服務等方面的實際貢獻，更要根據教師所做出的實際貢獻全面考慮，在完整管理體系框架下實現評估標準差異化。

將教師評估和薪酬管理進行統一架構，使之成為一個綜合系統，年度績效評估可以讓被評估者確定個人工作和能力的長處和短處，從而為其提供改變行為和尋求改進的必要信息。公開教師年度評估和薪酬績效評估的標準和程序規則，不僅可以讓教師根據自身的能力、期望水平和評估結果來改變他/她的行為，維持或提高其工作表現，更可以通過合理的程序性規則，建設高水平的師資人才隊伍，實現高校的持續發展。

（三）完善崗位分類機制，實行分系列薪酬管理模式

美國公立大學內部管理普遍實行工作群式崗位分類模式，將具有相關工作內容的崗位進行分組歸類，根據大工作群、工作類以及具體崗位體系制定薪酬標準。中國高校必須進行校內崗位精細化分類，形成系統化的崗位分類機制，在此基礎上，實行人員分系列薪酬管理模式。這有利于更準確地評估教師承擔服務工作的表現，以及有利于教職員工根據相關的專業領域，確定有意義的個人職業道路，員工可以很清晰地評估相關工作之間的差異和每個崗位所要求具備的技能。因為員工的薪酬水平一般與其所處崗位密切相關，在教師申請職位之前，高校就應根據應聘者的能力、偏好等性質，為其提供靈活差異化的職業生涯發展路徑和薪酬提升計劃，有助于提高教職工的績效水平，增強工作滿意度。

參考文獻：

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[11]Azoulay P，Graff Zivin J S，Manso G.Incentives and creativity：evidence from the academic life sciences[J].RAND Journal of Economics，2011，42（3）：527-554.

[12]Magnusen，Karl O.Faculty Evaluation，Performance，and Pay：Application and Issues[J].Journal of Higher Education，1987，58（5）：516-529.

（責任編輯陳志萍）

作者簡介：陳春曉，湖南大學工商管理學院博士生;謝鑫，湖南大學工商管理學院博士生。（長沙/410082）