醫聯體模式下財務管理問題的解析

黃柳玲

摘 要 在經濟發展以及人才待遇等多方面的影響下，優質醫療資源以及高素質醫療人才主要聚集于一二線城市，導致我國基層醫療服務體系發展落后，各個區域的醫療服務質量存在極大的差異，醫療服務體系結構化矛盾不斷加深。而醫聯體模式的建立實現了業務流程改革、不同等級醫療機構的權責分明，打破了傳統醫患間信息不對等問題。基于此，本文首先闡述醫聯體的財務管理模式，其次分析當下醫聯體發展面臨的挑戰，同時從財務管理的角度探究導致醫聯體發展面臨困境的原因，最后探究醫聯體財務管理的優化路徑。

關鍵詞 醫聯體 財務管理 發展

一、引言

現如今我國醫療資源結構分布失衡，醫療資源應用呈固化發展趨勢，影響了我國臨床醫療服務效率。為了緩解當前的不利局面，需借助醫療管理改革這一路徑，在實現醫療資源共享互通應用的背景下，實現醫療資源的優化配置。2017年4月我國政府下發《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》，醫療聯合體的建設需要不斷完善其組織管理模式、運行機制以及激勵機制，建立不同級別、不同類型的醫療機構分工合作制度，進而在2020年建設成相對完善的醫聯體模式，實現醫療資源的再分配。

二、醫聯體財務管理模式

（一）分散核算模式

各個醫院單位的財務部門在業務核算期間，需要對醫院單位內的收支往來資金進行核算處理，而這種財務處理方式與關聯企業的關聯交易處理極為相似，在醫聯體模式中被廣泛應用。分散核算模式下的醫聯體財務管理者仍存在傳統的核算理念，未意識到人員激勵機制對醫聯體管理水平提升的重要影響，難以借助醫院效益推動醫聯體進一步發展。

（二）業務獨立核算模式

醫聯體模式下組建的共享財務中心的主要任務是對醫聯體成員的業務進行核算，而醫聯體外的業務核算可保持業務的獨立性。業務獨立核算模式的出現對醫院管理水平有較高的標準，但由于醫聯體并不是傳統意義上的獨立法人，所以醫聯體下的各個醫院單位無法單獨開展開單采購工作，醫院單位投入的人員物資也無法與原單位實現完全的切割。此外，醫聯體模式下業務獨立核算模式的主觀因素影響較大，而在醫聯體單位人員績效工作考核過程中缺乏充分有力的數據支持，因此業務獨立核算模式并不適用于醫聯體模式下的財務管理。

（三）集中核算模式

在醫聯體模式下成立的集中核算財務中心的會計主體仍是醫聯體，而其中的各成員單位則是業務單元，醫聯體模式下所發生的相關業務則是財務中心的核算對象。集中核算模式下的醫聯體財務管理能夠直接全面地反映醫聯體的運行成效，直觀地展現醫聯體管理的協同效應，同時對醫聯體的投資運營、收益分配都有深化發展的作用。

三、醫聯體模式下財務管理問題分析

（一）醫聯體發展挑戰分析

現階段的醫聯體已達到一定的發展規模，但其發展困境也逐漸顯現出來。其一，在患者就診期間，大多數患者對基層醫療機構的信任程度較低，因此醫聯體管理下的患者下沉效果并不明顯;其二，基層醫療機構的人才流失嚴重，基層醫護人員的專業水平亟待提升，尤其是在醫聯體模式被大范圍推廣后，基層醫療機構的就診患者顯著增加，而基層醫護人員的專業水平難以應對疾病診療工作，再加上基層醫療機構內部未構件完善的激勵機制以及績效評價機制，難以調動基層醫護人員的工作積極性，最終導致基層醫護人員的服務能力難以得到有效提升;其三，醫聯體模式下各個醫院單位權責界限不明顯，導致醫聯體模式中的轉診觸發條件不明確，轉診會增加診療費用，而重癥診療患者不轉診則會耽誤其最佳治療時期，繼而影響患者的診療滿意度;其四，各個醫院單位的醫療資源并未充分實現共享，基層醫療機構受到診療設備以及藥物種類的限制，難以滿足三級醫院下轉患者的需求。

（二）財務管理難以滿足醫聯體發展的需求分析

財務管理難以滿足醫聯體發展的需求，主要體現在4個方面：其一，對醫聯體模式下牽頭醫院的激勵機制不完善，將常見病患者以及慢性疾病患者下轉至基層機構，會對牽頭醫院經濟收入產生一定影響，此外牽頭醫院在向基層醫療機構下派高素質醫技人員時，會產業額外的人員管理成本;其二，基層醫療機構的成本分攤機制不完善，導致其在享受分診收入時過于依賴牽頭醫院;其三，基層醫療機構在工作量增加期間，對基層醫護人員的激勵措施不完善，導致基層醫護人員的服務意愿不強，優秀人才流失比例增加;其四，缺乏對患者診療的鼓勵政策，多數患者對基層醫療機構的信任程度不高，因此在同等醫療費用下去基層就診的意愿不強。

四、醫聯體財務管理優化路徑

（一）基于臨床路徑提出醫聯體財務管理方式

為了促進醫聯體在我國醫療體系中的進一步發展，就要找出阻礙醫聯體模式發展的根源問題，優化財務管理，實現牽頭醫院愿意下沉患者、基層醫療機構能夠接住診療患者、患者愿意去基層醫療機構診療的發展目標。因此，需要醫聯體各單位合理分配收入，實現對牽頭醫院的有效激勵、對基層醫護人員的有效激勵、對患者的正確引導。為此，醫聯體需要構建完善的核算體系，實施成本精細化的醫聯體財務管理。

（二）基于臨床路徑發揮醫聯體財務管理優勢

第一，通過對醫聯體各個單位的醫療服務能力、器械設備技術水平以及醫護人員專業能力進行評估，確定各個醫院單位的服務范圍和患者觸發轉診的條件，避免患者產生額外的診療費用;第二，根據患者就診病種，提前準備好相應的診療技術，幫助患者了解診療程序以及診療費用，醫院實施預算管理，全面優化醫聯體醫療資源配置。

（三）優化醫聯體財務管理

1.財務核算。組建財務集中核算信息平臺，將業務流程融入財務管理，對醫聯體關聯成員單位的業務進行核算，繼而生成各個單位的財務報表。通過集中核算，分析各個單位的運營活動，降低單位的經營成本，提升資金利用率，最大限度地獲得規模化經濟效益。

2.對牽頭醫院進行成本補償。將醫聯體模式下的病種類型、研究項目以及診療患者作為財務成本管理中的成本匹配對象進行醫療成本分攤，可將牽頭醫院產生的額外成本分攤至業務收益較高的基層醫療機構中，提升醫院收入與運營成本之間的匹配度。

3.對牽頭醫院進行收入激勵。第一，制定的醫保政策考核指標以及財務補助需更加具備針對性與激勵性;第二，對病種、項目以及患者實施精細化核算財務管理，提升醫保機構特定病種費用收入，通過建立完善的針對性激勵考核機制，實現對牽頭醫院的有效激勵。

4.對基層醫療機構員工進行激勵。第一，加強基層醫療人員的進修培訓，緩解基層醫療人員能力不足問題;第二，以治療環節、治療難易度以及治療風險為依據，構建完善的激勵評價制度，確保績效評價考核體系能夠反映基層員工對醫聯體的貢獻，以此為標準對其進行激勵。

5.對基層機構患者進行引導。第一，重新制定完善的醫保報銷比例政策，將輕慢病以及常見病的診療人員向基層醫療機構轉移、重癥病患者向牽頭醫院轉移;第二，細化明確遠程醫療服務收費標準，同時將遠程醫療納入醫保統籌范圍，鼓勵患者到基層醫療機構就診。

五、結語

我國醫聯體模式下的財務管理仍處于發展階段，只有盡快解決當前醫聯體模式下財務管理中存在的問題，才能打破醫院單位各自為戰的發展困境，提升我國醫療質量，實現醫療管理的再次升級。

（作者單位為柳州市人民醫院）

參考文獻

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