莫要盲目學“老大”

汪光武

很多中小企業，喜歡到行業頭部企業學習取經，不僅學習其管理、技術，還模仿其產品、市場策略乃至文化、戰略。大多數時候，模仿“老大”不僅無效，甚至還是陷阱。兔子永遠不可能模仿駱駝的策略過沙漠。體量與市場地位不同，所適宜的經營策略也完全不同。對于“老馬”可以輕松通過的淺水， “小馬”輕易踏足則可能步入死亡深淵。

那么，對于中小企業，頭部企業的哪些方面可以學習，哪些方面不能輕易模仿呢？

競爭策略、市場策略不能盲目模仿

一旦成為行業的頭部企業與細分市場的領導品牌，“馬太效應”就會產生作用。經營手法與競爭手段會因為市場地位的不同，效果大相徑庭。行業及細分市場的“老大”，可以獲得顧客、供應商、政府乃至人才等的更多信任、青睞與支持。

處于跟隨、挑戰地位的中小企業，如果盲目模仿“老大”的競爭策略，不僅可能無法獲得這些資源，而且反而可能為老大做嫁衣，更加襯托出老大做法的“英明正確”。同樣的手法，人們在心理上往往更信任“第一”，更愿意選擇“老大”。比如，老大強調的賣點話術，核心廣告語等，老二老三模仿往往無效。

作為跟隨者、挑戰者的中小企業，此時合理的做法不是強調“相同”，也不是強調“更好”，而是尋求差異強調“不同”。即使你真的比老大做得更好，也不適合強調“更好”，因為基于信息的不對稱，此時在受眾眼里是無效的。當你說比老大某某方面更好時，人們就會質疑：既然你做得比老大更好，為什么你不是老大？因而會質疑你訴求的真實性。這就是特勞特的定位理論告誡人們的：不要試圖用事實去挑戰人們的心智認知，最后贏的總是心智認知。

多數顧客心智總是傾向相信他們心智認知中的“老大”，而不是你說陳述的“更好”的事實；模仿老大，即使你做得更好，多數顧客總是會認為那不是事實。更何況事實上你也不如老大。

比如，作為礦泉水行業的頭部品牌農夫山泉訴求“我們不生產水，我們是大自然的搬運工”，以此強調天然礦泉水質好。恒大冰泉作為礦泉水行業的后來者、挑戰者，訴求“我們搬運的不是地表水，而是原始森林的深層火山礦泉水”，實質上是在模仿老大的訴求的基礎上強調比老大更好。事實證明是無效的。對于領導品牌，依靠所獲得的“信任力”，封殺挑戰者、跟隨者最有效的策略是“無差異”。所以，千萬別模仿老大的市場策略、競爭策略，如賣點訴求等。

定制衣柜的老大索菲亞訴求“定制衣柜只賣799元（每平方）”，有效打擊了成品家具、木工現場打造家具等替代品，大量搶占了替代品的市場份額。行業內中小企業一時紛紛跟進，“799元”套餐滿天飛，最后反而都成了索菲亞特價策略的陪襯，為索菲亞做了嫁衣。同樣的特價，顧客為什么不選擇老大呢？更低的特價，顧客又會懷疑你品質不如老大；更高的特價，顧客會質問“憑什么”。

總之，無論你如何跟隨老大，最后的結果都是無效。此時最明智的做法是不跟隨，換個玩法。定制廚柜及全屋定制行業的“老大”歐派的做法則很明智，沒有因為是整個全屋定制行業的老大而輕視定制衣柜細分市場的老大，更沒有直接模仿跟進索菲亞“定制衣柜只需×××元/m2”的做法，而是采取了另一種不同于索菲亞的特價策略：“全屋定制最低只需19800元”的特價套餐策略，效果良好。此時，眾多的行業中小品牌又模仿跟進歐派的全屋定制特價套餐策略，結果又再一次為歐派做了嫁衣，成就了歐派的高速成長。

除了上述列舉的促銷策略、定價策略、廣告策略、賣點訴求等，其他很多市場策略、競爭策略也不宜盲目模仿跟進“老大”。

產品不能輕易模仿

還是同樣的道理，相似、相同的產品，為什么不選擇老大呢？中小企業應對行業老大，產品一定要力求創新差異，而且可替代性越小越好。對于中小企業，“不同”比“更好”更好。

一旦產品同質化，老大的價格封殺策略是非常有效的。因為老大更具有信任力。而且，老大憑借規模實力、雄厚的財力，打得起長久的傳播戰、價格戰。如果產品不同，老大就不能輕易實施價格封殺，如同越野車降價很難遏制跑車企業的成長。

加多寶（王老吉）之所以在飲料行業異軍突起，就是因為沒有跟進當時的“兩樂”與水大戰，而是避開頭部品牌鋒芒，另辟蹊徑大力推廣植物飲品涼茶。而當時跟隨模仿“兩樂”推廣可樂飲料的品牌，如非常可樂、汾煌可樂等等，無一幸免全軍覆沒。加多寶（王老吉）一旦成了涼茶飲料細分市場的老大，其后模仿加多寶（王老吉）產品的企業，又紛紛為加多寶（王老吉）的涼茶推廣做了嫁衣，無一獲得好結果。

方面便起家的康師傅，在延伸進入飲料市場時，也是避開了老大威脅巨大的水市場、可樂市場而采取差異化競爭策略，在競爭相對薄弱的茶飲料細分市場獲得巨大成功。

對于廣大中小企業，最有效的競爭策略是積極實施創新差異策略，發現、開創新的細分市場并成為其主導者，在細分市場獲得主導地位后再伺機延伸拓展更廣闊的市場。比如馬可波羅瓷磚，早期回避了頭部品牌競爭威脅巨大的拋光磚等大眾細分市場，專注于頭部品牌忽視的仿古磚小眾細分市場，并努力成為該細分市場的開創者、領導者，其后隨著實力的不斷增強、行業地位的不斷提升，再延伸進入更多的產品細分市場，從而成就了今日中國瓷磚行業的“老大”。

相反的是，中國的大多數中小企業，都不是實施差異化競爭策略積極開創新的細分市場，而都是在不遺余力地模仿老大們的定位與產品。這就決定了中國的大多數中小企業，將無法“長壽”，難以健康成長為細分市場的領導者。

管理可以借鑒、技術可以學習

如上所述，老大們對外的營銷策略、競爭策略等不能輕易模仿。對內的基本功建設、管理經驗、管理手段、先進技術等，則可以借鑒學習。但也需注意企業規模、實力的巨大差異而有所選擇地學習效仿，切不可盲目崇拜、全盤照抄。

老大們往往人才濟濟、技術實力雄厚。因此，老大們領先的技術可以學習引進。當然，技術的學習引進，也需注意企業的承受能力、消化吸收能力與效用，切不可盲目效仿老大追求技術的“高大上”，做超前的技術投資。同樣的技術，對于不同規模、不同地位的企業，效用是不同的。比如，老大們由于產銷量巨大，因此需要更先進高效的智能化、自動化生產裝備與技術。但對于產銷量有限的中小企業，盲目追求生產的自動化與效率，往往不一定合適。合適的，才是最好的。

老大們成為老大的成長經歷可以參考學習

因為市場地位的巨大差距，老大們成為老大以后的競爭策略、市場策略多數不能學習模仿。但是老大們在成為老大以前的策略，及成為老大的奮斗歷程，卻可以參考學習。因為老大們在成為老大以前，也是行業的追隨者、挑戰者與中小企業，外部地位與內部條件與現時的中小企業相似。

現實中人們的做法正好相反，多數中小企業看到的、關注的、學習效仿的都是老大們成為老大以后的策略，而不是其在成為老大以前曾經作為中小企業的種種努力與策略。老大們之所以成為老大，不是因為其今日的策略，而是因為其往昔的努力。

所以，學老大切莫學錯地方。

關于“老大”的定義

行業的老大未必是有效的老大，細分市場的老大才是最具競爭威脅的老大。一個產品繁多、覆蓋多個細分市場但卻沒有獲得細分市場領先地位的行業老大，是沒有多少信任力與競爭威脅的，甚至其自身發展都存在巨大風險。

比如，空調領域最具威脅的是空調細分市場的老大格力，而不是整個家電行業的老大。恒大是地產行業的龍頭老大，卻不是糧油、飲料行業的老大，在進入糧油、飲料等行業與市場時，不應該以“老大”自居、按照“老大”的策略行事，訴求比細分市場的老大“更好”，而應該按照跟隨者、挑戰者的身份制定差異化經營與競爭策略。

我們再來看看正確定義“老大”而采取了恰當的競爭策略的成功案例。

案例1：索尼的數碼相機業務競爭策略。

實力遠比佳能、尼康更大的索尼公司，在并購進入數碼相機領域時，放棄了尼康、佳能地位突出、威脅巨大的單反細分市場，積極實施創新差異化策略，成功開創了“微單”這一新的細分市場并成為了該細分市場強有力的主導者，對尼康、佳能的相機業務構成了巨大競爭威脅。

案例2：富士的數碼相機業務競爭策略。

膠卷行業曾經的世界性頭部品牌富士，在數碼相機領域，回避了“老大”地位突出、威脅巨大的單反細分市場，專注于微單市場并以其在膠片年代積累下的豐富的色彩處理技術，以“好色彩”獨特定位，在數碼相機領域站穩了腳跟，發展良好。