首席信息官的危機管理手冊

Esther Shein

COVID-19的大流行對于Springfield診所的首席信息官Jack OHara來說是一個雙重考驗。OHara必須動員團隊在農村社區迅速部署遠程醫療，同時他還要調整自己讓自己適應當前的這種新狀態，勝任新的首席信息官職責。這次調整，OHara花了三周時間才完成。

3月中旬新冠肺炎蔓延后，人們開始遠程工作。OHara說：“在兩周之前，我們的遠程醫療還是空白。我在這里的前6個月感覺就像過了6年時間， 我真的感覺自己被架在火上烤。”

去年夏天，O'Hara成為Springfield診所的首席信息官。Springfield診所是一家總部位于伊利諾伊州斯普林菲爾德，市值10億美元的醫療機構，擁有3000名員工，收治了40萬名患者。在2019年11月份之前，O'Hara大規模升級了Springfield診所的計費系統，該升級可以說是醫療保健領域內進行的最大規模升級。 他說：“雖然這一工作存在很多復雜性，但是與團隊建立起友誼和信任的感覺非常棒。”今年2月，IT部門將以前托管的電子健康記錄系統遷移至診所內。對此，O'Hara表示：“這是20年規劃中的一個項目。”

然而，3月份，新冠肺炎疫情就在美國爆發了。此時，OHara剛剛完成了為期12個月部署虛擬桌面基礎設施（VDI）的戰略，以便人們可以遠程工作。

如今，Springfield診所已經有至少500名員工在遠程工作，這一數字目前還正在增長中。

診所的領導力正成為他們面臨的最大危機，而VDI則成為了診所手冊中必不可少的工具之一。除了技術之外，一些IT領導者還在改變他們發揮作用的方式，不斷地學習和提升自己的領導力，而這些都是他們在新冠肺炎疫情蔓延之前所不了解的東西。

以下是一些有關IT領導者該如何順利度過危機的經驗指南。

深刻認識到員工們的人性化需求

作為一家總部位于紐約的私有商業銀行IDB，IDB員工已經開始遠程辦公。在開始遠程辦公的數周之前，IT部門做的第一件事就是將物理臺式機遷移到VDI。 首席信息官兼首席運營官Dave Smithers說，這一舉措使得近700名員工可以與公司網絡連接并保持高效地工作。

另一個優先事項是關注員工的健康、福祉和安全。Smithers說：“我們與人力資源部門制訂了一份通知，如果有人報告遇到了問題，那么我們可以對問題進行跟蹤，并確保他們能夠得到所需的所有幫助。”

Smithers 稱他們為應對危機專門設計了一款通信工具。行政人員可通過該工具發送短信和電子郵件，以確定員工的位置和健康狀況。員工則被要求確認自己的健康和安全狀況，尤其是自紐約市成為新冠肺炎疫情中心之后。

Smithers說：“我做的更多的一件事是向員工詢問他們的個人情況。‘你是否為自己的工作制訂了合理的時間表？這個問題已經成為了我們的中心。我自己有個小孩在家，需要凌晨4點起床。為此我把工作時間稍微調整了一下，以找到一種新的平衡，這樣我就可以照顧到家庭了。”

他還逐一與公司的高管進行了單獨溝通，并強調了一個信息，那就是靈活性是當下最重要的事情。Smithers說：“我手下的一些員工會在晚上8點半開始工作，這是他們的新工作狀態，為此我們不得不進行一些調整以適應他們的節奏。”

快速投入使用并提供持續支持

Springfield 診所的O'Hara清楚部署遠程醫療的重要性，但是他必須從零開始。他的團隊從3月20日開始尋找遠程醫療和技術供應商，但是大型供應商都已經忙得焦頭爛額，沒有功夫理他們。為此O'Hara選擇了一家雖然規模較小但客戶服務很好的供應商。

在接下來的幾天，OHara的團隊對視頻診療展開了測試。他說：“我想要的是一種一鍵式操作，盡可能地讓患者能夠輕松使用，因為有些患者可能是老年人或是殘疾人。”

OHara發現該系統的工作流程耗時太長，所以他決定與一家規模更大的遠程醫療供應商合作。為此，他重新找了一家遠程醫療供應商，這家供應商稱他們每天要在全球范圍內為25000個醫療機構提供服務。

OHara的團隊于3月24日上午開始測試新的系統，在啟動運行的當天進行了三四次遠程醫診療斷。他說：“現在，我們每天要進行15～20次遠程醫療診斷，并且這一數字正在成倍增長，因為我們每天會安排3～5名醫生值班。”

OHara說，目前出現的大多數運營問題都與技術無關，越來越多的是醫生和患者是否適應這種視頻診療。他說：“視頻診療和現場診療一樣都是一種診療方式，不過我們看到了一種不好的情況，那就是在現場診療時，患者會和醫生坐在一個房間里，雙方都不會接聽電話，但是患者在視頻診療時會接聽電話，有時醫生也是如此。”

在某些情況下，老年患者也會接受遠程診療，盡管他們喜歡這種方式是因為它們易于使用，但是當他們必須下載一些東西時，這種方式就變得對他們具有挑戰性了。這是一個潛在的障礙。

加強溝通

Rosendin是一家市值20億美元的電氣承包商，總部位于加利福尼亞州圣何塞。Matt Lamb為Rosendin工作已經有5年時間了。這使他在7個月前就任首席信息官這一新職位時對公司已部署的系統充滿了信心。

Lamb說：“對3000名終端用戶進行遠程設置并讓他們可以遠程工作。毫無疑問，這是一個全新的局面。盡管我從一開始就相信我們已經做好了準備，并且系統也已經就位，但是這并不意味著我什么都不做，一切都會自然發生。”

溝通是危機管理手冊中的關鍵部分。Lamb說：“從第一天起，我就一直在竭力領導團隊，鼓勵他們，為他們提供支持，與他們同在一個辦公室，以此表明我與他們在一起。”

Lamb還加強了與Rosendin的全球業務用戶的溝通。他說：“我自己帶頭做，讓用戶知道IT人員就在他們身邊。我們為用戶提供了在家辦公的技巧和竅門，并向他們提供了我們的協作工具的信息。”Lamb和他的團隊還發送了很多電子郵件，以便向用戶提供用戶指南和YouTube視頻的鏈接。

盡管Springfield診所的奧哈拉O'Hara說，他知道現在員工在醫療機構中工作有很大的風險，但是他的工作重點是讓員工們全力以赴地工作。“我給了IT員工選擇的空間，他們可以選擇觀望。不過我現在需要員工們直面這些挑戰。這包括在夜間和周末繼續工作，就像他們為快速啟動和運行遠程醫療系統所做的那樣。”

重新考慮組織結構以提高速度

其他醫療保健機構的診所也意識到，所有工作必須以更快的速度推進。Ochsner Health的系統副總裁兼首席信息官Laura Wilt在疫情嚴重的路易斯安那州表示，當疫情蔓延到了新奧爾良后，醫院迅速將就診時間調整為7×24小時，并開設了新病房，同時還將其他病房轉為重癥監護病房。

兩周內，Ochsner就在其整個醫療機構中增加了100多張ICU病床。由于Wilt的大多數員工一直在花時間部署包括遠程醫療在內的設備，因此護士和醫師無需離開房間就可以與患者進行溝通。

在此之前，Ochsner Health采用的是指揮中心模型。對于Wilt而言，這意味著重新部署IT人員，讓他們集中起來，全力應對COVID-19。

她的團隊還建立了系統事件指揮中心，以快速集中來自不同的內部小組的溝通信息。Wilt稱：“事件響應人員非常受歡迎。他們會先接下問題，然后再將問題轉交相應的其他人員處理，以便人們能夠完全專注于COVID-19。”

每當重癥監護室增加新床或床位有調整時，IT部門都必須立即準備為這些床位配備適當的護理和通信系統。指揮中心這種工作方式具有很強的適應性和快速響應能力。

Springfield診所的O'Hara也認同速度比完美更為重要。他指出，首席信息官在危機中必須快速做出決策，例如將遠程醫療項目的項目經理重新分配到其他的崗位上調派人手。他解釋說：“我現在需要的不是追求完美的員工，而是需要能夠以光速推動這些工作的員工。”

OHara說，雖然他的領導風格通常很民主，參與性也更強，但是他也認識到在危機模式下需要指揮和控制。他說：“因為你無法去別的辦公室走一走，聽聽別人的想法。”

經常性會面以明確目標和提升士氣

和Lamb一樣，Wilt也認為持續不斷的交流目前正變得越來越重要。為此，她每天都會與IT部門的所有主管會面，并通過Zoom每周與自己的150名員工會面。“目的是保持溝通暢通，確保我們可以答疑解惑，談論如何使工作進展順利，保持相互聯系。”

對于那些以前每天習慣在辦公室，現在突然在家辦公而看不到同伴的人來說，這可能會讓他們感到孤獨而孤立。Wilt說：“我要求所有主管每周通過視頻與他們的團隊見面一次，因為這與通過電話溝通是不一樣的。因此我每天都會與我的直接下屬會面。”

與此同時，Wilt發現她必須改變自己原來對會議的看法。“我以前認為如果會議沒主題，那么我們將取消該會議。現在看來事情不是這樣的，人們需要保持一致性，需要能夠彼此見面。即便他們每天到辦公室上班，他們也會在大廳里聊一會兒天”。

如今，即使沒有什么可以討論的，Wilt也會將舉行會議。她說：“這樣一來，人們就有機會談論他們需要做什么。我認為這非常重要。日程安排的很大一部分是對那些工作出色的人進行肯定，大家一起分享患者的情況以確保每個人都能感受到彼此間的聯系。”

Wilt稱：“由于新奧爾良必須要應對颶風等危機，因此Ochsner的工作人員已經做好了應對一些危機的準備，但是如今的這場危機實在是太特殊了，沒有人能夠解決所有問題。盡管我們不知道這場危機最終會發展成什么樣子，但是我們仍然要全力以赴。這場危機沒有劇本，我們必須要設法讓那些與我們一起工作的人信任我們，大家共同努力，互相幫助。”

為“共同創造”尋找擁護者

在加入Springfield診所之前，O'Hara在紐約市西奈醫學中心工作。從大型研究型醫院跳槽到醫師診所需要學習如何與醫師互動。O'Hara說：“盡管Springfield診所實際上經營著500家小型診所，但是在Springfield診所工作與在大型公司工作截然不同。”

在選擇遠程醫療平臺時，問題就出現了。O'Hara說：“我發現要想成為領導者，我們的產品必須非常棒，這樣我們才不會被忽視。我們還必須增強與利益相關者和醫師主管之間的聯系，我也是這樣做的。”

最后，O'Hara說服了領導團隊中的三名醫師利益代表，并簽署了對遠程醫療平臺進行早期測試的協議。這樣，他們就可以參與向其他醫生進行演示的活動。

他說：“他們會說，‘你告訴IT部門，我們需要這個東西。然后我們就會把它們搭建起來。讓他們參加會議，這樣可以讓他們成為共同創造的一部分，而這對于建立信任非常重要。”

考慮自己能夠控制哪些東西

與許多首席信息官一樣，財富管理公司JM Finn的IT主管兼首席信息安全官Jon Cosson必須讓員工在幾天之內能夠進行遠程辦公。Cosson說：“我從中學到的經驗是在需要之前，你不能低估投資正確技術基礎設施的價值”。

他說：“我們無法控制的東西太多太多，新冠肺炎疫情就是其中之一。我們無法控制股票市場中發生的事情，我們無法控制世界范圍內發生的事情，但是我們可以讓公司繼續遠程運營，并為我們的客戶提供一如既往的高質量服務。”

由于JM Finn已經部署了VDI，因此讓400多名員工轉而使用遠程辦公并沒有太大的麻煩，但是讓交易商們（他稱之為“高級用戶”）轉而使用遠程辦公就可能出現問題。

Cosson說：“這些高級用戶使用的是功能強大且進程密集型的計算機，而且這些計算機需要大量的存儲和內存，以及零延遲和零宕機時間，同時每名用戶都需要4～8塊屏幕，這導致這些高級用戶設置起來非常復雜。此外，這也是我們的所有高級用戶第一次全部使用遠程辦公，考慮到這些設置要求，我們的許多同行正在備受煎熬。”

Cosson說，他們的重點已經變成了支持員工和利用技術保持業務的連續性，這些技術不僅要便于終端用戶使用，同時還要保證安全、強大且符合法規要求。“在短短幾天內，我們就實現了遠程啟動和運行。到目前為止，我們的團隊已經收到有關遠程辦公設置的積極反饋。”

迎難而上迎接挑戰

對于一些首席信息官來說，在危機中展現領導力是一個迎難而上的機會。Rosendin的Lamb說：“我很喜歡處于危機狀態。雖然這很難，但是這讓我有一種刺激和沖動。我們需要運用大量技能，并面對一些重大風險。”

Lamb認為，新冠肺炎疫情的大流行也讓IT部門有了大放光彩的機會。他說：“讓員工們能夠順利在家中辦公是IT部門的責任，為此我也想盡自己所能讓相關的工作順利進行下去。”

也有人認為保持冷靜會讓自己感到更為自在。IDB的Smithers說：“在人們的期望中，最重要的事情就是領導層保持鎮定。對于許多人來說，這是一個艱難時刻，情況在惡化，重要的是領導層要保持冷靜，收集信息，并大膽制訂計劃，即便計劃制訂出來，對計劃進行更改也是沒有問題的。”

Smithers對Wilt的觀點表示認同，因為他發現人們喜歡不斷地互動，并且希望看到他并閱讀他的肢體語言，為此與平時相比他加大了視頻通話的頻率。Smithers補充說，人們看到自己的領導者冷靜而有條理，就會從中汲取力量。Smithers認為持續的聯系有助于確保人們成為一個整體，這樣會讓團隊變得更加強大。

目前Smithers最大的挑戰在于如何在工作與生活之間找到平衡。他說：“我有兩個不到5歲的孩子和一條拉布拉多犬。她們不一定了解工作與生活的界限。有好幾次在視頻會議中都能看到我女兒的身影。”

作為應對這場危機的新任首席信息官，Lamb應付的非常出色。他說：“我已經在IT部門工作了很長時間，并且擔任過管理職位，而我跟隨的首席信息官也教會了我很多東西，而我也為這場危機做了很多準備。”

本文作者Esther Shein為IDG的特約撰稿人，其長期關注商業、技術和教育領域，是一位在傳統媒體和網絡媒體方面都有著豐富寫作和編輯經驗的記者。

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