海爾集團財務共享中心構建與應用問題研究

摘 要：隨著當前社會環境的不斷變化和企業集團的快速發展，為了實現集團高效的資本運營和財務管理，將母子公司的財務支持服務納入財務共享服務模式。然而，國內企業集團起步較晚，仍處于探索和發展的初級階段。在組織變革、信息支持、人員轉型等方面存在著不同的問題。本文以海爾集團為例，研究了海爾集團金融共享中心建設和應用的策略和成功經驗，分析了其關鍵作用和存在的問題，提出了對我國企業實施金融共享服務的幾點啟示，并就如何實施金融共享服務進行了探討以金融共享模式建設金融共享服務中心。

關鍵詞：財務共享服務模式;財務共享服務中心建設;海爾集團

當前，經濟全球化的趨勢越來越強烈。如何調整財務管理模式以適應時代的發展，已成為企業集團的研究課題。財務共享服務模式作為一種創新的財務管理模式，已經被歐美大型企業廣泛采用，并被證明具有顯著的效益。目前，我國的財務共享服務模式仍處于發展的早期階段，只有少數大型企業嘗試。此外，試點企業在申請過程中或多或少遇到了一系列問題。解決財務共享服務模式的發展問題是解決財務共享服務戰略實施和財務共享服務模式推廣問題的關鍵。基于財務共享服務模型為研究對象，海爾集團財務共享中心的建設和應用進行了研究，分析了財務共享服務模式在我國企業應用中存在的問題，提出了一些建議，為后續的企業財務管理服務模式，財務共享中心的建立和應用提供參考和指導。

一、海爾集團財務共享啟動背景

近年來，海爾集團在全球范圍內迅速擴張。面對復雜多變的環境和規模龐大的分支機構，加強財務信息質量控制，有效降低財務風險勢在必行。海爾集團急需進行財務管理改革。2005年底，海爾集團開始實施全球戰略轉型活動，2007年實施金融共享服務中心建設，全面實施信息流程再造一體化。在海爾集團財務管理模式改革中，海爾集團將財務共享作為財務改革的出發點，以獲取高質量的財務信息，提高集團總部的管控能力。

二、海爾集團財務共享中心構建過程

（一）共享服務中心位置

區位問題主要包括兩個方面：一方面，城市環境因素和人力資源會影響金融共享中心能否配置足夠的人才，基礎設施決定了金融共享中心的成本。另一方面，內部因素、業務規模、服務范圍、服務質量和服務成本決定了財務共享中心的可持續發展。

（二）共享服務中心的組織結構設計

為了精簡金融機構及其人員，加強財務管理，海爾集團進行了組織重組，對各分公司進行了統一的財務核算，總部對各分公司的財務部門進行了績效考核。根據企業總體戰略規劃，海爾集團財務共享服務中心由一個會計平臺和一個資本平臺組成。會計平臺主要負責會計交易的會計處理，而基金平臺主要負責融資、基金運作和財務風險控制。中心分為兩個平臺上的12個功能中心。每個功能中心根據業務效率、分配和處理每個帖子統一業務流程和標準，以確保相同的操作業務事項根據相同組織的標準流程，并實現財務共享服務的規模效應和協同效應。

（三）共享服務中心的流程再造

財務共享服務不僅實現了財務會計的集中化，還需要實現業務流程的優化。流程管理是影響財務共享服務實現的關鍵因素。海爾集團各分公司的業務流程各不相同，難以統一。海爾集團探索更全面的業務流程，推廣各子公司的財務人員操作系統，提高業務處理和資金控制的效率。海爾集團通過不斷探索，建立了統一的運營流程和數據系統，實現了全國領先的全面共享和信息整合。海爾集團財務共享服務實現端到端閉環。通過流程再造，將物流、現金流、信息流分布在會計業務的集中統一處理中心。金融與商業的合作極大地提高了財務管理的質量和效率，有效地控制了集團的財務風險，降低了財務成本。

（四）共享服務中心的信息支撐

金融共享服務依賴于高效的信息系統。為了保證財務和業務信息的處理和傳輸更加及時、準確、高效、完整，海爾集團于2005年建立了全球統一的財務信息系統平臺——SAP/ECC，主要包括總賬、現金銀行、應收賬款、應付賬款、報表、財務分析、存貨核算等模塊。每個模塊都有明確的分工和相互配合。同時，通過對相關財務信息的有效反饋，及時優化財務流程，最大限度地利用資源，幫助企業快速發展。

（五）共享服務中心的人員轉型

在財務轉型下，海爾集團實施了“人單和一”的雙贏模式，實現了員工與企業的雙贏，使每一位員工都成為一個獨立的業務實體，由自己驅動、旋轉、創造。目前，海爾集團的財務人員有三個轉變方向：從戰略財務向財務管理的轉變，從共享財務向財務會計的轉變，從企業財務向管道會計的轉變。海爾集團逐步將財務人員從1400人減少到1040人，并將會計人員由原來的240人減少到1100人左右，財務管理人員從300多人增加到800多人。目前，財務人員80%的角色已經從簡單的會計轉變為決策的支持者和戰略領導者，以推動業務，促進集團內部人力資源的再分配。

三、海爾集團財務共享中心建設與應用啟示

（一）組織結構改革

金融共享服務中心的建立實際上是一種改革。要深入開展金融組織結構改革，建立組織保障體系。財務共享中心要求財務部門調整組織結構。同時，也將促進人員的轉變，使財務人員能夠核算財務管理，使財務共享管理直接體現增值，服務于企業發展。

（二）流程再造

共享服務的本質是流程共享。建立財務共享中心的實質是財務流程再造。要充分研究，深刻了解現狀，梳理現有流程，然后優化新的業務流程，再建立流程管理機制，進一步優化改造，真正做到穩定高效。

（三）注重人才培養和保障

建立共享服務既是機遇也是挑戰。通過學習國外企業的成功經驗，我們可以發現：共享服務需要統一的技術體系支撐;人才是共享服務成功實施的關鍵因素之一。共享服務應在降低成本和改進服務之間取得平衡。這些問題解決后，金融共享服務中心的建設將很快取得成功。雖然海爾集團近年來引進了大量人才，但財務人員素質參差不齊，需要一定的培訓時間。然而，在財務共享模式下，企業財務變得更加復雜和專業化，人才的培養顯得尤為重要。

（四）金融共享服務落實不到位

財務共享服務實施后，大多數員工會認為財務共享只是財務人員的工作，財務共享服務的實施明顯不足。目前，海爾集團已經形成了基于計算機等網絡技術的財務計算機管理系統，但成本控制還不到位。同時，由于財務共享服務的實施，各分公司原有的財務人員集中在總部的財務共享中心，缺乏流程管理意識和主動性，使得財務人員的服務意識更加薄弱。要實現這一點，在當今的業務流程中仍然存在一些需要不斷改進的問題。在選擇過程時，首先考慮過程的普遍性。共享集線器選擇的過程需要根據組及其分支的工作特性進行調整。其次，在選擇工藝時，我們應該考慮是否可以得到先進技術的支持。所選擇的過程必須滿足小組的具體目標和需要。

四、結論

海爾集團在實施財務共享服務方面取得了很大的成績，為中國企業提供了很好的借鑒。通過海爾集團財務共享中心的建設和應用分析，可以看出財務共享服務是企業集團大規模發展過程中有效的財務管理手段。與國外的案例相比，海爾集團的逐步發展趨勢更適合中國企業的發展。海爾集團的成功讓我國看到了金融共享服務的希望。如何建立財務共享服務中心是當前我國許多企業集團面臨的重要課題。海爾的成功無疑為我們指明了方向。

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作者簡介：

楊涵（1998—），男，漢族，湖南常德，本科，研究方向：會計。