EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理難點與改善措施

（中交一公局集團有限公司，北京 100024）

一、EPC工程總承包模式概述

EPC工程總承包模式是對傳統(tǒng)工程建設項目不同流程的總體“打包”。目前，EPC工程總承包模式已經被廣泛應用在國內外大型基礎設施建設項目中，并取得了良好的經濟效果，項目總承包方是EPC項目運營的唯一主體，總承包方能夠依靠自身的項目經營經驗和能力，最大程度提高項目經營利潤，以實現(xiàn)總承包項目的高效運轉，能夠打造項目承包方和項目業(yè)主之間的“雙贏”局面。常見的EPC工程總承包組織模式如圖1所示。

圖1. 常見的EPC工程總承包組織模式

二、EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理難點

和傳統(tǒng)的項目承包模式相比，EPC總承包模式相對新穎，國內應用案例數(shù)量有限，在項目現(xiàn)場施工管理的執(zhí)行和推進過程中，還存在一定的問題和難點亟待解決，本文特以中交一公局集團有限公司總承包的海外“Addis-Adama”高速公路項目為例，就當前EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理難點進行具體分析。

（一）項目概況

“Addis-Adama”高速公路項目是埃塞俄比亞境內的首條高速項目，建設總里程79.66公里，地處埃塞俄比亞中部，設計行車速度120km/h，采用雙向六車道高速公路標準建設，路基寬度31m，荷載等級為公路Ⅰ級。

（二）不同主體之間施工作業(yè)面劃分問題

由于EPC總承包方代表項目聯(lián)合體成員及分包商，因而與項目建設單位之間的工作范圍和職能劃分存在分歧，導致EPC總承包方和項目建設單位之間存在嚴重的作業(yè)面交叉問題，部分項目建設單位過度依賴EPC總承包單位，將項目前期備案、項目地方溝通協(xié)調等難度較大的工作移交至EPC總承包單位，尤其是海外項目，由于語言、生活習慣等方面的巨大差異，加劇了工作的難度。此外，組成EPC總承包方的項目聯(lián)合體牽頭人與各個聯(lián)合體成員之間也存在一定程度的作業(yè)面交叉和劃分不清晰的問題，如果處理不當，容易引發(fā)聯(lián)合體成員之間的內部糾紛，嚴重影響EPC總承包項目的整體施工進程。

（三）項目施工重大危險源控制問題

經統(tǒng)計施工項目現(xiàn)場施工組織設計方案可知，該總承包項目存在兩個重大危險源，即預應力混凝土箱梁預應力鋼絞線張拉施工環(huán)節(jié)和土石方路基路段爆破開挖施工環(huán)節(jié)。由于以上兩大施工現(xiàn)場重大危險源之間的施工區(qū)域距離較遠，且施工環(huán)境截然不同，預應力混凝土箱梁預應力鋼絞線施工由梁場完成預制施工，土石方爆破施工在路基施工現(xiàn)場進行，這無疑為重大危險源控制增加了工作量；預應力混凝土梁施工危險主要集中在預應力鋼絞線張拉環(huán)節(jié)，由于張拉預應力控制不當，導致張拉力局部集中，進而引發(fā)預應力鋼絞線斷絲，容易劃傷現(xiàn)場作業(yè)人員，土石方路基爆破施工現(xiàn)場，爆破炸藥當量控制不準確，且對天然土石方的內部結構掌握不夠全面，爆破土石方容易超出劃定的安全范圍，可能給現(xiàn)場施工人員和周邊民眾造成一定的身體傷害，對于這些危險點，要做好事前和事中安全控制。

（四）項目設計把控和設計變更問題

在EPC工程總承包模式中，設計階段的質量直接關系到項目的整體質量，但受到人員數(shù)量、技術跟蹤等環(huán)節(jié)限制，增加了EPC總承包方對設計環(huán)節(jié)的把控難度。如果項目設計方案與項目建設單位要求或與后續(xù)施工單位要求存在嚴重分歧時，為了確保項目的正常推進，設計方將面臨繁重的變更工作，設計變更占據(jù)了設計方的大部分資源，導致設計方對后續(xù)材料采購、項目施工等環(huán)節(jié)的關注度降低，EPC總承包模式的特色也相應被削弱。

三、EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理措施

（一）明確施工作業(yè)面邊界，明確施工人員進場計劃

為了防止出現(xiàn)EPC總承包方與項目建設單位、EPC總承包方牽頭人與聯(lián)合體成員之間的作業(yè)面交叉、不明晰問題，建議在項目合同簽訂過程中對各方的工作內容進行明確的合同約定，EPC總承包方聯(lián)合體牽頭人與項目業(yè)主在合同中對甲乙雙方需要履行的職責進行明確量化，從法律層面對各方的工作予以明確，通過工作內容劃分，從本質上區(qū)分好工作界面。此外，EPC總承包方中的聯(lián)合體牽頭人應與各聯(lián)合體成員之間簽訂明確的項目聯(lián)合體協(xié)議書，以明確聯(lián)合體牽頭人及所有成員承擔的任務內容，給出初步的施工時間控制節(jié)點。施工人員應根據(jù)不同施工分項要求分批次進場施工，制定具體的進場施工時間表，圖2為針對“Addis-Adama”高速公路項目制定的勞動力周期分配圖。

圖2.勞動力數(shù)量周期分配圖

（二）針對性做好施工重大危險源控制工作

針對本項目出現(xiàn)的預應力混凝土箱梁預應力鋼絞線張拉施工問題和土石方路基路段爆破開挖施工問題兩個重大危險源，必須采取針對性的控制措施，以保證EPC工程總承包項目的正常推進。為了避免預應力鋼絞線造成的作業(yè)人員劃傷，必須加強預制梁廠的施工作業(yè)標準化控制能力，從源頭上控制預應力鋼絞線的質量，保證進場張拉材料的可靠性，調整預應力張拉臺具位置，校核千斤頂，以保障精確控制張拉應力。此外，為了防止土石方路基段爆破施工引發(fā)的人員傷害，應對爆破控制人員開展崗位培訓，保證爆破人員均能持證上崗，并對爆破標段進行二次劃分，控制單次爆破當量，以降低爆破施工造成的二次影響。

（三）加強EPC總承包項目的設計管理

設計變更是EPC總承包項目施工過程中最常見的情形之一，項目施工方為了保證施工質量，必要時需要向設計單位提出設計變更要求，且設計變更必須經由項目建設單位同意。因此，為了最大程度降低因設計變更造成的進度延誤，必須發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢，提高設計方的工作效率，優(yōu)化人員配置，設計方組織設計代表與施工方及時溝通對接，爭取將部分問題在現(xiàn)場直接解決，降低各項成本，依靠現(xiàn)代化的信息通信技術，暢通各個階段的信息溝通渠道，以杜絕信息不對稱引發(fā)的額外設計變更問題，切實為設計方減負。