疫情期間眼鏡店經營的思考

文 沈理

1.退潮后才知道誰在裸泳

隨著國內疫情日趨緩和，恢復生產漸漸成為媒體報道的主旋律之一。但是，生產并不是你想恢復就能恢復的。從眼鏡行業大大小小的微信群中可以大致了解到，除了部分疫情尚較為嚴重的地區之外，估計近七成的眼鏡店已經“復工”，但由于顧客不敢出門，店里依然門可羅雀。這時再看到朋友圈里賣防藍光眼鏡的各種微商忙得風生水起，實體店老板們的心態被這最后一根稻草壓崩了。于是，不少人紛紛詢問：實體店如何開展線上引流和線上銷售？對于這一問題，其實早在一年之前，筆者就做過幾次相關的主題分享：如何利用社群營銷工具實現顧客裂變和把“店”開到微信里。可惜，大部分老板并不以為然，少有人真正去實施，果真應驗了股神巴菲特的那句名言“退潮之后才知道誰在裸泳”。

2.機會總是留給做好準備的人

疫情阻止了顧客出門，但并沒有阻止顧客消費。事實上，受疫情影響，餐飲以及普通零售行業遇到較大的沖擊，但也有例外，例如“盒馬鮮生”就出現了“爆倉”，以至于不得不向餐飲企業“租借”員工來滿足業務需求。

2016年，馬云在云棲大會上拋出了“新零售”的概念，而盒馬鮮生無疑就是新零售的實踐者。在筆者看來，所謂“新零售”就是利用新的互聯網技術和現代物流，將線上線下完全打通的新型零售業態，用現在一個時髦詞匯來說就是“數字化門店”。

眼鏡行業較早進行數字化變革的是星創視界旗下的寶島眼鏡，在這次疫情中，最先出現在媒體上的眼鏡企業就是寶島眼鏡，其分享了如何利用已經積累的100萬微信會員和500萬公眾號粉絲，進行線上溝通、線下體驗、線上交易、線下交付的運營方式。所謂“養兵千日”就為了“用兵此時”。

與此同時，一些大中型連鎖企業也紛紛上線微商城，從速度上看可謂“一級響應”。然而，許多中小眼鏡企業至今還在打聽“到哪里去建微商城”，可以說，在數字化這條道路上，把自己“絕緣”得太徹底了。

3.今天，我們都是微商

其實，并不是非要有微商城才可以開展社群營銷，因為微商城只是一種商品展示和交易的工具，如果顧客找不到入口，也是白忙活。于是，許多眼鏡人加入了“全民微商”的行列。在筆者的熟人中，小馬并不是行動力最快的，但卻是最強的，他的行動方針很簡單：找市場，找產品，找顧客。經過一番努力，他很快鎖定了“停學不停課”和“全民宅在家”的大背景下需求的熱點，找到了防藍光眼鏡這一“爆款”，并且以“直播”的形式先“種草”，然后再“收割”。與那些在朋友圈瘋狂刷屏的同行相比，他的這波操作明顯棋高一著，可謂收獲頗豐：在很短的時間內，小馬的眼鏡店已經實現線上銷售30多萬元。

在過去一個月的時間里，和小馬一樣，不少眼鏡人仿佛在特殊時期參加了一個微商速成班，并且銷售的商品從護目鏡、防藍光眼鏡一直延伸到家庭視訓工具、眼部霧化器等等，而銷售形式也包括了“抖音直播”“朋友圈直銷”“微信群秒殺”。

從上述情況看，賣“什么”似乎不愁，賣給“誰”才是問題。但凡武林高手對決，比的絕不是招數而是內力。在當下這場顧客錢包爭奪戰中，其實是對各家顧客吸粉數量的大檢閱，有些眼鏡店早在一兩年前就開始使用微信服務號來沉淀顧客，少則五六千多則達到幾萬。筆者認識的一位眼鏡店老板，兩年時間就有了五六個裝滿顧客微信號的手機，她告訴我：憑著這套“資本”，完全可以實現“非接觸銷售”。

4.不同聲音

但也有同行對此提出了質疑，有一位同行向筆者提出：“在疫情期間，的確看到不少同行在朋友圈里賣貨賣得挺歡，但我更想知道，有沒有關于線上和線下相結合的課程可供學習，譬如和蘇寧、國美一樣，可以線上交易，而實體店提供體驗！”聽到這里，我覺得這位客戶存在把“數字化零售”簡單地理解為“線上賣貨”的誤區，并且持相同觀點的人不在少數，所以在此有必要予以詳細闡述。

第一，作為眼鏡店老板，必須要搞清楚一個問題：你究竟要的是什么？

平心而論，相信所有老板要的肯定是“生意好”，即能賺錢、多賺錢，而不是非要表面上的“門店生意好”。如果顧客不到你的門店，但你的銷售額也能較去年同期增長30%，你滿不滿意，開不開心，驚不驚喜。反過來，如果門店顧客絡繹不絕，但營業額還是比去年下降，賺錢越來越少，我想，你也會焦慮的。

所以，作為老板并不是非要顧客到線上或者線下，而是切實能賺錢的生意，是真金白銀。

對于這一點，蘇寧的老板想得很清楚。蘇寧原本是一家賣家電的連鎖企業，而今天蘇寧易購上賣的早就不止是家電了。因此，怎么做不重要，重要的是怎么賺錢。國美就因為后知后覺，在線上線下融合方面棋差一著，被蘇寧遠遠地甩在了后面：根據相關數據，2016年，國美零售營收為766.95億元，同年蘇寧易購則達到了1485.8億元；2018年，國美零售實現營收643.56億元，蘇寧易購為2449.56億元，雙方差距正在逐年擴大。

第二，社群營銷、數字店鋪并不等同于在線上賣商品。事實正相反，通常情況下，對于眼鏡這個特殊行業而言，80%以上的社群營銷結果都是引流顧客到店的。

為什么呢？原因很簡單：社群營銷的對象絕大部分是同一商圈或者同城的顧客，按照一般情況，無論什么企業，也很難輻射到千里之外的消費者，除非你真的成為了網紅。與此同時，驗光配鏡是非常講求實地體驗的，即使購買成鏡，比如太陽鏡、老花鏡或者電腦護目鏡，顧客也希望可以試戴一下，就如同買衣服希望試穿一樣。既然是同城消費者，又有實地驗光和試戴的需求，顧客自然會到實體店來。

2016年，筆者在辦公室里建了一個配鏡工作室，并通過一個親子教育類的微信自媒體做了一次團購業務，當時團購的是蔡司成長樂鏡片。為此，筆者先在平臺上做了兩次青少年近視防控的講座，獲得了極好的反響。然后，又應家長們的要求，才做的團購。90%的顧客是上海本地的，他們都先后到我的工作室（也就是辦公室）來驗配，只有極少數是異地的顧客，我把他們轉介紹給當地我比較熟悉的眼鏡店。

其中有一個特殊案例：這位家長是安徽宿州的，聽完講座之后決定給孩子配成長樂鏡片，為此，他連夜坐火車來到上海。一年之后，因為小孩戴成長樂鏡片控制近視效果不錯，這位家長又介紹了小孩7個同班同學一起來上海配鏡。

第三，所謂“數字化店鋪”，顧名思義，其核心包括“數字化”和“店鋪”兩大要素。然而，現實中，不少人往往看到的是“數字化”，卻忽略了“店鋪”。

其實，早在幾年前，沙縣小吃已經可以掃碼點單，千里香餛飩也知道要做大眾點評，街頭巷尾的串串店都知道掃碼預約。而反觀眼鏡行業的老板們，實事求是地說，可能他們的經商經驗和能力強于不少餐飲企業老板，但在數字化的推廣方面，的確略遜一籌。緣何如此？行業生態和現狀不同！縱觀眼鏡店的現狀，雖然普遍生意不太好卻也沒有到做不下去的地步，所以，大部分眼鏡老板還是安于現狀的。而諸如“沙縣小吃”“千里香餛飩”“串串店”等身處競爭慘烈的餐飲行業，嚴酷的生存壓力使得他們具有較之眼鏡行業老板更為敏銳的眼光和更為急切的求新求變的愿望。然而，面對疫情期間和疫情結束后嚴峻的業績壓力，需要眼鏡老板們作出一個改變：從“賣家思維”的美夢中醒來，進入“買家思維”的現實中來。

什么是“賣家思維”，說到底，就是要放棄“顧客一定要到門店來”這個傳統思維。事實上，在大多數情況下，不用你“逼”、不用你“急”，顧客自然會到店里來，他們需要驗光、調整、需要售后、換新。但有些時候，比如目前疫情之下，你就是求他，他也不敢來。而在非疫情時期，也有這樣的情況：比如他沒時間來，或者他覺得你的店里沒有他需要的眼鏡。

總之，顧客會用“腳”來思考，而眼鏡店老板只有順其而變。他來，就做來的打算，他不來，就干他不來的事。

筆者有一位朋友，之前他是星巴克的忠實粉絲，但瑞幸咖啡出現之后，他立刻“跳槽”了。于是，筆者問他：“不是大家都說瑞幸的咖啡不好喝么？你為什么不喝星巴克反而喝瑞幸呢？”他的回答非常簡單：“因為瑞幸方便！離我辦公室最近的星巴克距離是一公里，瑞幸也差不多，但是他們可以免費配送啊，星巴克就沒有（后來星巴克也陸續開通了外賣業務）。至于好不好喝，倒在其次，其實咖啡本身就是苦的，不存在好喝的咖啡，我覺得都一樣。”

這個故事告訴我們，或許顧客并不是星巴克的忠實粉絲而是咖啡的忠實粉絲，在他看來，誰能夠想他所想，他就在誰那里消費。其實，眼鏡店也一樣，在當下和今后，顧客的消費習慣越來越“數字化”，如果你不能實現“數字化”，消費者唯一能做的就是換一家配鏡。面對這一消費大勢，作為眼鏡店老板，能置若罔聞、無動于衷么？?