雙店長(zhǎng)制，你認(rèn)可嗎？

文 高玉冰

近日，國(guó)產(chǎn)電視劇《安家》吸引了不少觀眾。故事發(fā)生在上海一家房產(chǎn)中介門店里，其中最吸引筆者的不是明星陣容，也不是故事劇情，而是在第一集中就出現(xiàn)的“雙店長(zhǎng)制”——女主角房似錦（孫儷飾）作為公司銷量排行榜前三名的金牌中介，在上司的授意下，空降到該門店擔(dān)任店長(zhǎng)。她雷厲風(fēng)行、冷酷鐵血，對(duì)員工極其嚴(yán)格，與原店長(zhǎng)徐文昌（羅晉飾）截然相反。劇中，兩位店長(zhǎng)以不同的工作風(fēng)格帶領(lǐng)著門店5位員工，開啟了“雙店長(zhǎng)制”的競(jìng)爭(zhēng)模式，產(chǎn)生了一系列不可避免的理念沖突。

電視劇作為一種藝術(shù)加工作品，因劇情需要，存在沖突是理所當(dāng)然的。但在現(xiàn)實(shí)生活中，門店真的有“雙店長(zhǎng)制”嗎？把“狼滅”和“佛系”這兩種不同管理風(fēng)格放在一個(gè)門店，是否妥當(dāng)呢？哪些門店更適合這種“雙店長(zhǎng)制”的管理方式？下面，就讓我們來聊一聊有關(guān)“雙店長(zhǎng)制”的企業(yè)管理話題。

雙管理模式下的化學(xué)作用

劇中，原店長(zhǎng)徐文昌領(lǐng)導(dǎo)下的門店極其與眾不同：每日早課抱著尤克里里，敲盆打碗地載歌載舞；店員不必統(tǒng)一身穿套裝，穿著上自由自在；在徐店長(zhǎng)的“人性”化管理下，整個(gè)門店業(yè)績(jī)平平。有的人甘愿只拿底薪，兩三年不開單；有的人做事我行我素、不聽指揮；還有的人空有激情，卻找不到正確的方式方法。與徐文昌截然相反，房似錦眼里只有KPI：她逼著女員工堅(jiān)持不懈地發(fā)傳單；自己毫不手軟地?fù)寔砜蛻簦€一房三賣。面對(duì)員工憤怒的質(zhì)疑，她聲稱只有賣出房子才是真本事，不論其他。她的“狼性”做派，不僅讓員工吃驚，也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甘拜下風(fēng)。房似錦這位新店長(zhǎng)就像是一條激活魚塘的鯰魚，店員雖苦不堪言，卻逐漸從“混日子”的狀態(tài)里轉(zhuǎn)變了過來，在她的教導(dǎo)下，店員找到了正確的方法，單子越開越多，門店的業(yè)績(jī)大幅度提升，士氣也高漲不少。

兩位店長(zhǎng)各有特性，究竟是徐店長(zhǎng)人性化的佛系管理好，還是房似錦手段化的狼性管理強(qiáng)？我們不妨把這個(gè)問題先放到一邊，其實(shí)在《紅樓夢(mèng)》一書中也出現(xiàn)過類似的雙管理模式。

原本，王熙鳳在賈府擔(dān)任總管，但是賈府太大，人事冗雜，王熙鳳心力交瘁，漸漸進(jìn)入了職業(yè)倦怠期，再加上身體抱恙，需要休養(yǎng)，賈府的管理大任就暫時(shí)落在了寶釵、探春和李紈三人身上。李紈的任務(wù)是給兩個(gè)小輩以充分的支持，具體實(shí)施主要還是靠探春和寶釵：探春既有干勁，也有頭腦，上任之初就大刀闊斧，興利除弊，對(duì)于產(chǎn)權(quán)改革步子邁得很大，作風(fēng)強(qiáng)悍。在自己的母親趙姨娘被人挑唆來鬧事的時(shí)候，她也絕不溫情脈脈，照顧人情，而是殺伐決斷，鐵面無私。由此，在底下人面前立了威，耍滑的老媽媽們也噤了聲，不敢造次。探春雖手段狼性，但卻并不精通人情世故，難免會(huì)得罪上層既得利益者，又得不到下層利益損失者的擁戴，受盡白眼。寶釵認(rèn)為園中大部分人沒有直接參與改革，就不能從改革中受益。她建議干活的幾個(gè)老媽媽，每年從收益中分出一部分，散與園中那些并不直接參與改革的，使其也能得到切實(shí)利益，并且激發(fā)支持改革的熱情。寶釵雖然看起來無甚作為，但她春風(fēng)化雨，長(zhǎng)袖善舞，深諳人情世故，在眾人中騰挪輾轉(zhuǎn)，替探春抹平矛盾，使得她的狼性管理能以讓人接受的方式，順利進(jìn)行下去。如此一來，產(chǎn)權(quán)改革和狼性管理，在和諧的人際關(guān)系中鋪展開來。

探春身邊得有寶釵，正如房似錦的身邊須得有徐文昌一樣。

雖然對(duì)下屬太過寬容，管理手段不夠狠，但徐文昌推行的是有溫度、有情懷的企業(yè)文化，他從不獨(dú)斷專行，善于傾聽他人的不同意見；與人和善，不唯KPI論，走親民路線，周邊人脈通達(dá)，使得他在上海老洋房中介生意中獨(dú)占鰲頭，無人可比。再加上房似錦的業(yè)務(wù)拓展能力強(qiáng)，絕不放棄的卯勁兒，在前期，雖然兩人在工作中沖突不斷，但隨著工作的推進(jìn)，兩人經(jīng)歷了磨合期，逐漸取得彼此的信任，深度合作之后，徐店長(zhǎng)的通透加上房店長(zhǎng)的堅(jiān)韌，兩人取長(zhǎng)補(bǔ)短，讓自己的特性發(fā)揮到極致，從而實(shí)現(xiàn)了1+1＞2的優(yōu)異成績(jī)。

雙店長(zhǎng)制的起源

那么，在現(xiàn)實(shí)生活中，是否真的有雙店長(zhǎng)制的管理模式呢？

筆者通過網(wǎng)絡(luò)搜索發(fā)現(xiàn)，在上世紀(jì)90年代中期，中國(guó)香港地區(qū)的房屋中介公司為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)貯備人員，嘗試在一家店內(nèi)設(shè)定兩個(gè)或多個(gè)店長(zhǎng)，分別帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展業(yè)務(wù)。在實(shí)踐過程中，大部分設(shè)定了雙店長(zhǎng)的門店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅速，于是這種1+1＞2的經(jīng)營(yíng)管理模式開始被運(yùn)用，并于上世紀(jì)90年代末流傳至內(nèi)地部分城市。

通過分析可以發(fā)現(xiàn)，雙店長(zhǎng)制存在的一定優(yōu)勢(shì)：1.形成兩組（或多組）的PK制；2.能形成相互間的監(jiān)管；3.給員工更多的發(fā)展空間；4.更好的人才儲(chǔ)備，加速業(yè)務(wù)開拓。

當(dāng)然，它也有缺點(diǎn)：1.容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)；2.增加了管理的難度。

從過往推行雙店長(zhǎng)制的經(jīng)驗(yàn)來看，想要雙店長(zhǎng)制對(duì)門店經(jīng)營(yíng)有所幫助，在執(zhí)行過程中需要注意：1.要向所有員工明確告知公司的發(fā)展方向，分享雙店長(zhǎng)制將為門店帶來的好處，打消員工的疑慮甚至猜疑；2.向店長(zhǎng)灌輸雙贏的重要性，同時(shí)加強(qiáng)門店的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)力度；3.對(duì)整個(gè)門店進(jìn)行考核，設(shè)立相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，增加豐厚的獎(jiǎng)金，并將門店的表現(xiàn)列為對(duì)店長(zhǎng)晉升的重要考評(píng)部分；4.盡量明確兩位店長(zhǎng)的職責(zé)分工，確定相關(guān)規(guī)則并嚴(yán)格執(zhí)行。

雙店長(zhǎng)制的運(yùn)用

在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)里，雙店長(zhǎng)管理制是有一定的生存發(fā)展空間。

多年來，零售業(yè)在市場(chǎng)終端不斷發(fā)展和建設(shè)大店、旗艦店，這些門店無論從場(chǎng)地面積，還是裝修投入都下足了本。只是隨著門店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，對(duì)人員的管理要求也隨之提升，在一線門店，有很多店長(zhǎng)是由于出色的銷售能力而獲得提升，其管理水平有可能一時(shí)難以跟上；同時(shí)，鑒于個(gè)人精力有限，也有可能導(dǎo)致管理不周，最終影響門店發(fā)展。在這種情況下，“雙店長(zhǎng)制”也不失成為自我變革和完善的一種措施。

松下電器創(chuàng)始人松下幸之助在《松下幸之助管理全集》一書中寫過類似于“雙店長(zhǎng)制”這種管理模式。他指出，雙店長(zhǎng)制度在現(xiàn)實(shí)商業(yè)生態(tài)中可以有兩種模式：一是“雙店長(zhǎng)平行分割機(jī)制”，二是“雙店長(zhǎng)分工交叉機(jī)制”。

“雙店長(zhǎng)平行分割機(jī)制”即按照公平原則，把團(tuán)隊(duì)一分為二，各自為“政”，相互獨(dú)立，相互競(jìng)爭(zhēng)。它的缺陷在于有時(shí)容易產(chǎn)生矛盾沖突，形成內(nèi)耗，增加管理成本，因此這種模式對(duì)于兩位店長(zhǎng)的溝通協(xié)調(diào)能力提出了較高的要求。從上世紀(jì)90年代發(fā)自房地產(chǎn)行業(yè)的雛形可見，這種機(jī)制產(chǎn)生的原始動(dòng)機(jī)和操作都比較簡(jiǎn)單，僅僅就是把一個(gè)門店的人員團(tuán)隊(duì)一拆為二，兩位店長(zhǎng)在管理權(quán)限和責(zé)任擔(dān)當(dāng)上完全相等，團(tuán)隊(duì)人員的數(shù)量分配也采取公平原則，設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)是希望店長(zhǎng)通過兩組人員的各自運(yùn)營(yíng)，最終在銷售業(yè)績(jī)上作一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果對(duì)比。從理論上來說，這種方式適用于最低設(shè)置在6人以上的門店，即每組最低于3人便可，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)它更適合人員規(guī)模在20人以上的門店，也就是大店或旗艦店。從組織行為學(xué)理論研究來說，一位管理人員能夠有效、直接進(jìn)行管理溝通與協(xié)調(diào)的直屬人員一般在6～13人為宜。

“雙店長(zhǎng)平行分割機(jī)制”的方式在實(shí)際運(yùn)用中還要注意劃分同等的作息時(shí)間，做好公平的交接班安排，讓兩組人員在各自店長(zhǎng)的帶領(lǐng)下開展工作；同時(shí)也有精準(zhǔn)的做好財(cái)務(wù)收支和數(shù)據(jù)匯總的區(qū)分，上級(jí)部門必須安排相應(yīng)的督察人員予以全程監(jiān)控，對(duì)其中任何一方均要堅(jiān)持公正，對(duì)弄虛作假的言行要嚴(yán)肅處理。因?yàn)檫@種方式的產(chǎn)出，最終目的是圍繞終端銷售這個(gè)根本，在運(yùn)營(yíng)時(shí)要始終圍繞這個(gè)根本點(diǎn)開展工作。在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的商圈環(huán)境，店內(nèi)的良性競(jìng)爭(zhēng)往往更具優(yōu)越性。作為最了解自身門店和團(tuán)隊(duì)的自己，一旦內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈，并付諸于實(shí)際行動(dòng)，銷售自然會(huì)有提升。

對(duì)此，筆者認(rèn)為這種簡(jiǎn)單的切割分組方式，在短時(shí)間內(nèi)雖可以見到“1+1＞2”的良好效應(yīng)，但隨著時(shí)間推移，相對(duì)浮躁的銷售團(tuán)隊(duì)并不適宜長(zhǎng)久的執(zhí)行。“一山不容二虎”，時(shí)間一旦久了，兩位店長(zhǎng)之間產(chǎn)生罅隙，后果將如何？團(tuán)隊(duì)之間相互的攀比、拆墻、詆毀、猜忌等現(xiàn)象難免上演，這無異等于把管理難題拋給了上級(jí)和監(jiān)督部門。從某種角度來說，又增加了管理成本。

“雙店長(zhǎng)分工交叉機(jī)制”，即一位店長(zhǎng)抓業(yè)績(jī)，另一位店長(zhǎng)抓管理，兩人通力合作，既互相獨(dú)立，又完美統(tǒng)一。這種機(jī)制或許也可以代表現(xiàn)代零售企業(yè)管理的一個(gè)發(fā)展方向。這種一崗雙責(zé)機(jī)制在政府部門中比較常見，即一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部往往擔(dān)任黨與政府的雙重管理角色，同時(shí)這一點(diǎn)還可以學(xué)習(xí)、借鑒中國(guó)人民軍隊(duì)的管理模式。在軍隊(duì)，把黨支部建在連隊(duì)上是軍隊(duì)建設(shè)的有利保障，一個(gè)連隊(duì)在連長(zhǎng)和指導(dǎo)員的帶領(lǐng)下，相輔相成，有機(jī)統(tǒng)一，既做好協(xié)調(diào)分工，又能相互監(jiān)督和引導(dǎo)。由此可見，在雙店長(zhǎng)制度概念下的兩位店長(zhǎng)，并不是一模一樣的崗位職責(zé)，而是在一定程度的明確分工，對(duì)于零售門店來說，最適宜的運(yùn)用是將銷售經(jīng)營(yíng)與內(nèi)務(wù)管理的權(quán)責(zé)區(qū)分，即一位店長(zhǎng)抓業(yè)績(jī)，一位店長(zhǎng)抓管理，雙方工作既互為獨(dú)立，又互為統(tǒng)一。

這種方式可以適用于所有規(guī)模的門店。在當(dāng)前的門店人員配置中，常見的是店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)，或者是店長(zhǎng)和店長(zhǎng)助理。大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中往往注重的是銷售業(yè)績(jī)，因此店長(zhǎng)的工作好壞大多依據(jù)門店?duì)I業(yè)額等數(shù)據(jù)評(píng)估，而副店長(zhǎng)或店長(zhǎng)助理僅僅是個(gè)陪襯輔助角色，很少能發(fā)揮真正的主觀性和能動(dòng)性。因而，可以把二者提升到同一個(gè)水平線，形成相互牽制和平衡，確保上下級(jí)的有效溝通與協(xié)調(diào)，從而提升業(yè)績(jī)。

在施行前需要一套更加科學(xué)規(guī)范的操作機(jī)制，一定要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)界限，管理界限，設(shè)定特定的時(shí)間或規(guī)定特定的事件，在總部的指揮運(yùn)營(yíng)下，讓雙店長(zhǎng)“物盡其用，人盡其職”，得到更好的發(fā)揮。

結(jié)語

任何商業(yè)模式的演化過程，類似于一個(gè)生命體的進(jìn)化過程。由作坊升級(jí)為工廠、再升級(jí)為公司、集團(tuán)……這是一個(gè)繁復(fù)而良性的成長(zhǎng)過程，在看待企業(yè)發(fā)展時(shí)，我們往往更多地注重一個(gè)企業(yè)的品牌價(jià)值、市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率、全年銷售額、人員規(guī)模，卻忽視了單店銷售管理模式的衍化。

眼鏡零售行業(yè)的發(fā)展離不開每一個(gè)門店的提升，探尋更好、更具競(jìng)爭(zhēng)力的店長(zhǎng)管理機(jī)制，對(duì)每一個(gè)零售企業(yè)都十分重要。當(dāng)我們?cè)陉P(guān)注業(yè)績(jī)提升的同時(shí)，或許也應(yīng)該抽出時(shí)間靜心思考、探討門店?duì)I銷和管理的問題，從中尋得新的增長(zhǎng)點(diǎn)或完善點(diǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，“雙店長(zhǎng)制”在特定環(huán)境下有一定的益處，只要把握得當(dāng)，在眼鏡行業(yè)嘗試推廣“雙店長(zhǎng)制”也未嘗不可。?