中小建筑業(yè)成本管控的問題及對策

張敏

摘要：在2019年上半年國民經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計中可以顯著看到，建筑業(yè)總產(chǎn)值為10.16萬億元，在國民經(jīng)濟(jì)中屬于重要的支柱產(chǎn)業(yè)，更是對我國國民經(jīng)濟(jì)的增長有著非比尋常的意義。建筑業(yè)有著行業(yè)的特殊性，施工周期比較長，材料、人工、設(shè)備的價格隨市場變化比較頻繁，要想在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位，契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心管理就在于工程成本的科學(xué)管控，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化和樹立成本控制的戰(zhàn)略理念，站在戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識和實施成本管理工作，從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識、分析成本控制問題的重要性。但是近些年來我國中小建筑業(yè)在成本管控問題上缺乏科學(xué)規(guī)范的系統(tǒng)管理，不但影響現(xiàn)階段中小建筑企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也產(chǎn)生不利影響。對此，本文從中小建筑業(yè)的成本管控結(jié)構(gòu)開展闡述，并分析現(xiàn)有的問題，提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：國民經(jīng)濟(jì);建筑業(yè);成本管控;經(jīng)濟(jì)效益;可持續(xù)發(fā)展

一、建筑業(yè)成本管控結(jié)構(gòu)分析

所謂成本管控，指的是對成本進(jìn)行管理與控制，而建筑業(yè)的成本在于整個建筑施工中所產(chǎn)生的全部成本，可以將其分為直接成本與間接成本。就直接成本而言，它包括了建筑施工過程中的直接材料、直接人工、施工機(jī)械設(shè)備成本等直接歸屬于工程項目的成本開支。而間接成本指的是施工單位在組織管理施工的整個過程中所產(chǎn)生的支出費用，比如建筑企業(yè)對施工工人的勞動保護(hù)等福利性支出;對于一些公共設(shè)施等的維護(hù)及修繕支出;以及組織團(tuán)隊業(yè)務(wù)活動等活動費用;工程物料消耗及維保費用開支;還有用于現(xiàn)場會議、辦公等費用，采購材料、運輸材料、儲存材料等產(chǎn)生的各種交通費、運輸費、存儲費用等等，這些都屬于建筑業(yè)中的間接成本費用[1]。直接成本與間接成本共同組成了建筑企業(yè)的建筑成本，對于建筑成本進(jìn)行管控，就是充分運用科學(xué)有效的成本管理方法擬定預(yù)期的建筑成本目標(biāo)，做好事前的成本管控。建立健全行之有效的成本內(nèi)控組織架構(gòu)，樹立以人為本、人人參與的成本管理意識，積極促進(jìn)建筑企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益與建筑質(zhì)量的全面增長。

二、中小建筑業(yè)成本管控現(xiàn)狀分析

（一）成本決策分析缺乏內(nèi)外結(jié)合

成本管控離不開成本決策的分析工作，在現(xiàn)如今的中小建筑行業(yè)中，其成本決策與競爭對手的競爭策略有著十分密切的聯(lián)系，甚至競爭對手的競爭策略可以在一定程度上改變建筑企業(yè)成本決策的客觀性與實效性。但是現(xiàn)如今的中小建筑企業(yè)成本決策分析工作中，工作重心通常放置在內(nèi)部成本核算工作中，沒有充分考慮競爭對手的成本性狀分析。比如在投標(biāo)中，其競標(biāo)勝負(fù)離不開各競標(biāo)方硬性實力，更離不開各競標(biāo)方所采取的競標(biāo)策略，正所謂知此知彼、百戰(zhàn)不殆，在大型建筑項目的招標(biāo)工作中其競爭氛圍尤為激烈，此時在標(biāo)前成本測算中需要充分去結(jié)合各競標(biāo)方的競標(biāo)策略進(jìn)行分析，對于中小建筑企業(yè)的競標(biāo)成功與否有著十分關(guān)鍵的影響。但實際上很多企業(yè)并沒有在其中結(jié)合競爭對手的競爭策略進(jìn)行考慮，成本決策分析更是缺乏內(nèi)外結(jié)合，導(dǎo)致實際的成本管控工作效果往往不甚人意 [2]。

（二）事前成本管控力度有待提升

現(xiàn)階段在中小建筑企業(yè)的成本管控工作中，普遍對于事前成本管控力度沒有過多重視。在整個建筑施工中所參與的人員普遍缺乏對成本事前管控的重視意識，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，沒有充分意識到成本事前管控對于建筑企業(yè)帶來的積極作用，工作的重心放在施工過程的成本核算上，這就導(dǎo)致成本管控只局限于一個項目施工過程的現(xiàn)金流的管控，成本核算人員所完成的核算內(nèi)容只是一個紙上談兵，其他部門也完全沒有太當(dāng)回事，久而久之連成本核算人員對于成本核算的工作也覺得枯燥無味，導(dǎo)致整體的成本管控工作缺乏應(yīng)有的執(zhí)行力。（三）管控人才團(tuán)隊素質(zhì)有待加強(qiáng)

根據(jù)亞當(dāng)斯密的勞動分工論可得知，在管理團(tuán)隊的同時，分工意識十分關(guān)鍵。尤其是在建筑企業(yè)的成本管控工作上，離不開由財務(wù)團(tuán)隊、預(yù)算管理團(tuán)隊與工程施工團(tuán)隊之間的通力配合。就目前在建筑企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)上來看，尤其是民營建筑企業(yè)，其成本管控人才團(tuán)隊綜合素質(zhì)有待加強(qiáng)。很多成本管控人才的專業(yè)知識不夠充分，同樣沒有豐富的成本管控經(jīng)驗，導(dǎo)致實際的成本管控質(zhì)量就無法得到提升。例如：項目招投標(biāo)預(yù)算價格和當(dāng)前購買價格是否基本一致，供應(yīng)商的選擇及定價機(jī)制，信用付款方案的制定，財務(wù)部門和工程部門的意見不一致，造成成本管控達(dá)不到預(yù)定的狀態(tài)。

三、完善建筑業(yè)成本管控對策

（一）合理運用標(biāo)桿管理加強(qiáng)成本管控

所謂標(biāo)桿管理，指的是在企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展之中不斷通過同行業(yè)標(biāo)桿榜樣去提升自身的競爭實力，促進(jìn)企業(yè)的管理水平得到顯著提升。在標(biāo)桿管理中，競爭性標(biāo)桿管理是重點內(nèi)容。對于中小建筑行業(yè)來講，競爭對手的競爭策略對于企業(yè)自身的決策實行效果有著十分顯著的影響，因此需要企業(yè)在成本決策分析中充分去結(jié)合競爭對手的財務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析。對此，中小建筑企業(yè)可以在成本管控的項目規(guī)劃階段中構(gòu)建企業(yè)的標(biāo)桿交流管理團(tuán)隊，同時明確工作程序，確定標(biāo)桿交流項目的范圍，再以競爭對手作為標(biāo)桿對象，制定相應(yīng)的資料收集計劃，開展調(diào)查、比對各競爭對手之間的資料數(shù)據(jù)，同時根據(jù)這些數(shù)據(jù)來確定最佳決策，不斷落實該決策計劃、持續(xù)改進(jìn)，確保成本管控質(zhì)量得到質(zhì)地加強(qiáng)。同時，在成本管控過程中參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，對比本企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，找差距，找原因，從資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等財務(wù)因素方面分析本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;在非財務(wù)維度分析企業(yè)市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度等因素對成本的性態(tài)的影響。企業(yè)有效運用和標(biāo)桿企業(yè)的成本管控對比，不斷改進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）提高在事前成本的管控執(zhí)行力度

為了能夠全面提高事前成本管控的執(zhí)行力，中小建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須樹立成本管控重心前移的理念，制定和實施切實有效的成本管理戰(zhàn)略。項目施工前組織技術(shù)部門對施工工藝及技術(shù)進(jìn)行專題討論，每一個施工方案的實施都和成本息息相關(guān)，技術(shù)的改進(jìn)、機(jī)械化施工、流程的優(yōu)化都是我們事前成本管控的重點，同樣的建筑施工項目方案不同，成本就截然不同。例如：管道鋪設(shè)的開挖和非開挖技術(shù)，非開挖采用頂管技術(shù)，路面無需破壞，成本低、工期短，技術(shù)及流程的優(yōu)化大大的節(jié)約了成本。加強(qiáng)事前成本管控的同時還要建立責(zé)任制度與績效考核制度，各個部門必須明確不同的職能定位，尤其是在事前成本管控工作中，明確職責(zé)，哪個部門負(fù)責(zé)哪個板塊，嚴(yán)格根據(jù)成本計劃去確保實際成本滿足計劃方案，一旦出現(xiàn)偏差過大問題，責(zé)任直接由該部門承擔(dān)。在績效考核制度上要與成本管控工作充分結(jié)合，根據(jù)不同部門不同員工在成本管控工作的績效考核上做好統(tǒng)計分析，根據(jù)分析結(jié)果來重新構(gòu)建獎金體系，促進(jìn)員工在成本管控工作中的積極性，同時要將績效考核制度落實在各級部門之間，部門與部門之間要加強(qiáng)配合，盡力完成成本管控工作，全面提升整個企業(yè)部門在成本管控工作中的執(zhí)行力度[3]。

（三）加強(qiáng)全體管控人才的綜合素質(zhì)

提高成本管控質(zhì)量與加強(qiáng)人員綜合素質(zhì)而言具有十分密切的聯(lián)系。企業(yè)成本管控的績效在于團(tuán)隊的科學(xué)化管理，人才在管理中起著重要的作用。對此，中小建筑企業(yè)在聘用成本管控人才中，必須要加強(qiáng)聘用要求，提高門檻，確保符合實際工作需要，無論是在知識結(jié)構(gòu)上還是工作經(jīng)驗上，經(jīng)過嚴(yán)格選拔后方可進(jìn)行聘用。同時建立企業(yè)培訓(xùn)工作計劃，定期加強(qiáng)現(xiàn)有的管控人才知識結(jié)構(gòu)，提升整體管控團(tuán)隊知識結(jié)構(gòu);同時，這些成本管控人才還要與實際業(yè)務(wù)進(jìn)行接軌，市場供求關(guān)系瞬息萬變，尤其是在工程材料的市場動向上，要明確不同材料之間的價格動態(tài)，對于可控因素做好基本的控制，盡量采用集中采購，與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，建立長期的上下游供應(yīng)鏈，對于可能出現(xiàn)價格風(fēng)險的不可控因素可以利用購買期貨的手段做好價格對沖，防止價格風(fēng)險帶來的沖擊作用，有效防范風(fēng)險。合理規(guī)劃成本內(nèi)控流程、開源節(jié)流，制定最為合理的成本管控方案。

四、結(jié)束語

總而言之，中小建筑企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，所涉及參與建筑施工的部門與人員數(shù)量甚多，這就需要以基本的長遠(yuǎn)目光去做好成本管控工作，落實各處細(xì)節(jié)，全面提升成本管控質(zhì)量，促進(jìn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]董瑞芬. 中小型建筑企業(yè)成本控制管理存在的問題及其對策[J]. 當(dāng)代會計， 2017（6）.

[2]劉運華. 建筑施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策[J]. 時代金融， 2017（15）：258-259.

[3]張沈蕾. 基于掙得值法的WL建筑公司項目成本控制問題研究[D]. ?2017.