制造企業的多層次服務導向對服務創新和服務價值的影響

趙曉煜，孫夢迪

（東北大學 工商管理學院，沈陽110167）

服務經濟的興起推動了制造業的轉型升級，使其呈現出“服務密集化”的趨勢。將生產與服務相互融合，積極推進服務化轉型，成為制造企業提升價值創造能力，獲得持續競爭優勢的重要途徑［1-3］。服務導向（service orientation）是在制造業服務化背景下出現的企業經營理念，是指制造企業將服務視為價值創造的核心，通過充分整合相關資源，積極開展服務創新，為客戶提供“產品+服務”的整體解決方案，從而幫助客戶解決業務問題和提升組織績效的經營理念和經營行為［4-5］。從“產品導向”到“服務導向”的轉變往往伴隨著企業經營模式的深刻變革，在這個過程中，企業在“服務導向”理念的驅動下對發展戰略、組織結構、企業文化和員工行為等進行優化和調整，逐步構建“以服務為中心”的商業模式［6-7］。

Hogan［8］最先提出了“服務導向”的概念，他將服務導向定義為服務人員對顧客需求的關注程度，表現為禮貌待客、樂于助人、易于合作等個性特征。之后，關于服務導向的研究逐漸深入，研究背景從服務業延伸到制造業，研究內容從員工層擴展到組織層和戰略層［9-11］，其內涵和外延不斷豐富，對企業發展和員工成長的積極作用也日益明確［12-14］。例如，我國大型鋼鐵制造企業寶鋼集團提出了“從鋼鐵到材料，從制造到服務，從中國到世界”轉型戰略，通過“供應商早期介入”（early vendor involvement）這一創新性的服務模式，充分整合營銷、研發、生產等部門的相關資源組成項目型的服務團隊，全面介入下游重點客戶（如汽車業、家電業等）從研發到量產的各個環節，通過各部門的高度協同和緊密配合，憑借一線員工良好的服務意識和高超的技術能力，為客戶提供了更多的服務價值，與客戶建立了穩固的伙伴關系，完成了從鋼鐵生產商向材料應用服務提供商的轉型。

雖然關于服務導向的研究已經取得了豐碩成果，但其中的部分理論仍然有待深入探討。首先，現有研究僅對戰略層服務導向與組織層服務導向的關系進行了研究，對于戰略層和組織層服務導向如何影響員工層服務導向還缺乏理論分析和實證檢驗。其次，服務導向對于制造企業改善客戶關系和提升經營績效的作用已被研究所證實，但上述關系的中間機制尚未明確。開展上述研究對于深刻理解服務導向的概念內涵和作用效果至關重要，具有一定的理論意義；同時，也有助于企業管理者充分了解服務導向的管理價值和實施路徑，進而通過服務化轉型實現企業與客戶的雙贏，具有一定的實踐意義。

本文基于服務主導邏輯等相關理論，通過對相關研究成果的系統梳理，對戰略層、組織層和員工層服務導向的內涵、外延及相互關系進行了分析。考慮到服務化轉型是企業基于服務創新構建整體解決方案，以及通過提升服務價值滿足客戶業務需求的過程，因此，進一步構建了以服務導向為自變量，服務創新為中介變量，服務價值為因變量的理論模型。通過調查法收集數據，對提出的理論模型進行了實證檢驗。在上述研究中，一方面揭示了制造企業以服務化戰略驅動服務型組織建設，以服務型組織建設帶動服務型員工行為的服務化實施路徑；另一方面，也對各層次服務導向促進服務創新，提升服務價值的機制進行了更為細致的刻畫，對現有服務導向研究進行了有益補充。

一、文獻綜述和研究假設

（一）制造企業服務導向的層次及其內涵和外延

目前，發達國家的經濟結構已經從工業經濟轉型為服務經濟，生產與服務的相互融合使制造業呈現出“服務化”的趨勢，服務在企業投入和產出中的占比不斷提升，新的價值創造模式已經形成。在制造業服務化的背景下，產品和服務的關系發生了根本的改變。Vargo 和Lusch［15-16］指出：“服務是一切經濟交換的根本基礎、產品是提供服務的分銷機制。”也就是說，服務將成為價值創造的核心，產品只是企業向顧客提供服務價值的途徑和載體。在上述理論和實踐背景下，服務導向這一研究主題愈發受到關注，人們從戰略、組織和員工等不同層面對服務導向的內涵和外延進行了深入而細致的分析［17-19］。

戰略層服務導向是指制造企業的決策層將服務視為關鍵戰略要素，通過推動服務創新，增加服務類型和擴大服務范圍來滿足客戶需求，擴展核心業務，并提升企業績效［20］。Lytle［21］最早將服務導向的研究從員工層擴展到戰略層，提出了服務領導力和服務愿景的概念。其中，服務領導力是指企業管理層高度重視服務業務，并通過自身的權威身份和榜樣作用促使企業內部形成良好的服務氛圍；服務愿景是企業對于服務業務的長期目標和遠景規劃。Homburg 等［9］提出將服務重視程度、服務業務數量和服務業務范圍作為衡量企業戰略層服務導向的指標，并進一步分析并驗證了環境特征、組織特征和顧客特征與戰略層服務導向的關系，以及戰略層服務導向對企業財務績效和非財務績效所具有的積極影響。

組織層服務導向主要通過組織結構、組織文化和人力資源管理等組織要素得以體現［7，20］。服務導向的組織結構是指企業根據服務業務的發展需要對組織結構進行優化和調整，通過成立獨立的服務部門，或者組成跨部門的項目型服務小組等方式來提高服務的專業程度和響應速度，從而更好的滿足客戶需求。服務導向的企業文化是指在企業內部積極倡導“以客戶為中心，以服務為導向”的價值觀，并通過服務制度和服務規范來引導員工的服務意識和服務行為。服務導向的人力資源管理是指以服務導向的理念來指導員工招聘、培訓、評價和激勵等人力資源管理工作，通過一系列的人力資源管理制度和規則引導員工樹立服務意識，提升服務技能。

員工層服務導向是指制造企業的員工改變在傳統“產品主導”模式下所形成的思想意識和行為習慣，能夠站在客戶需求的視角去改善服務態度、提升服務能力和優化服務效果［22-23］。制造業具有自身特定的行業屬性，因此，制造業員工的服務導向有著明確的指向性，即企業員工能夠樹立良好的服務意識，親切友好的與客戶進行溝通和互動（服務態度），通過深入了解客戶的業務模式，幫助客戶識別關鍵業務問題，并通過整合相關資源，為客戶提供“產品+服務”的整體解決方案（服務技能），從而協助客戶解決業務問題，實現業務目標，最后提升經營績效（服務效果）。

（二）各層次服務導向的相互關系

對于制造企業來說，服務導向既是經營理念的轉變，也是管理模式的變革，一般需要遵循“自上而下”的原則對變革過程加以管理。因此，雖然三類服務導向分屬于不同的管理層次，但它們之間卻存在著緊密的聯系，而這種聯系也清晰的刻畫出制造企業進行服務化轉型的具體路徑。

戰略層服務導向與組織層服務導向密切相關［7，19-20］。戰略層服務導向通常體現在以下幾個方面：強調服務在價值創造中的核心地位，提高服務業務在業務組合中的占比，面向更為廣泛的客戶群體提供優質服務等。為了實現上述戰略目標，企業必須對組織要素進行適當調整。制造企業的服務通常包括面向產品的服務和面向客戶流程的服務［24-25］，前者包括安裝、調試、維修、維護、培訓、監測等能夠保證產品正常工作，延長產品使用壽命，提升產品生命周期價值的相關服務；后者包括針對客戶需求為客戶提供的技術咨詢、流程優化、聯合研發、融資信貸等幫助客戶獲取經營資源，優化業務流程，提升經營績效的相關服務［22］。為了保證上述服務的有效交付，企業通常需要組建獨立的服務部門或設置新的服務崗位，即通過調整組織結構來達成戰略目標。

同時，決策層對服務轉型的高度重視也對塑造“服務導向”的組織文化具有重要影響［10］。企業管理者會有意識的建立服務導向的價值觀和行為規范，并以此來引導和促進員工表現出服務導向行為。而且，因為戰略目標必須通過員工的有效執行才能得以實現，所以，企業勢必會提升人力資源管理工作的力度［26］。首先，在招聘過程中重點關注候選人的個性特征，優先選擇具有良好服務意識和服務態度的應聘者；其次，通過培訓來強化員工的服務知識，提升員工的服務能力，使他們能夠勝任服務工作；最后，以員工的服務效率、客戶的滿意度等指標來評估和考量員工的工作績效，并通過獎懲制度來提升員工對服務的重視程度［23，27］。綜合上述分析可以看出，戰略層服務導向對組織層服務導向具有顯著影響，進而通過組織層服務導向影響員工層服務導向。因此，本文提出如下假設：

戰略層服務導向對組織層服務導向具有顯著影響（H1）；

戰略層服務導向對員工層服務導向具有顯著影響（H2）；

組織層服務導向對員工層服務導向具有顯著影響（H3a），且在戰略層服務導向與員工層服務導向之間起中介作用（H3b）。

（三）服務導向對服務創新的影響

制造企業在從“產品導向”向“服務導向”轉型的過程中，勢必需要通過增加服務類型和擴大服務范圍來提升服務業務的占比，因此，圍繞重點產品和客戶需求不斷進行服務創新，是服務導向戰略得以實施的重要保證［28］。戰略層服務導向主要表現為企業決策層對服務轉型和服務價值的高度重視，通過投入相關資源來推動和開展服務業務。這一方面有助于在企業內部形成良好的服務創新氛圍，同時，充分的資源投入也為推動服務創新提供了資源保障［29］。因此，提出如下假設：

戰略層服務導向對服務創新具有正向影響（H4）。

組織層服務導向主要包括組織結構、組織文化和人力資源管理的服務導向。從組織結構的角度來說，無論是增加新的服務部門，還是在產品部門中增加新的服務崗位，都將使企業的服務工作更加專業化。服務組織和服務人員將更加專注于了解客戶的個性化服務需求，發現現有服務業務與客戶需求之間存在的差距，并據此提出服務創意和服務構想，從而推動組織進行持續的服務創新［30］。組織文化和人力資源管理對塑造員工的理念和行為具有重要的作用，組織文化中“服務至上、客戶至上”的理念將引導員工積極參與服務創新［31］。同時，服務導向的人力資源管理也會對員工的服務創新意識和服務創新能力提出要求，并將這些要求體現在員工的招聘、培訓、評價和激勵等環節。因此，提出如下假設：

組織層服務導向對服務創新具有正向影響（H5）。

員工層服務導向表現為員工在服務態度、服務能力等方面所具有的服務導向性。良好的服務態度、出色的服務能力和令人滿意的服務效果有助于企業員工與客戶之間建立相互信任、相互依賴的合作關系，也使員工由被動滿足客戶需求轉變為主動識別客戶需求，進而通過提供前瞻性的服務來更好地滿足客戶需求［32］。同時，員工層服務導向要求服務人員從客戶的視角看待問題，在充分了解客戶關鍵業務和核心流程的基礎上，用客戶能夠理解的方式進行溝通和交流，從而發現客戶的真實需求，并將新技術、新工藝不斷應用到客戶服務中，通過不斷創新持續為客戶提供優質服務［33］。綜上，提出如下假設：

員工層服務導向對服務創新具有正向影響（H6）。

（四）服務導向和服務創新對服務價值的影響

價值是商業交換中的核心要素。在工業經濟時代，有形產品是價值的主要載體，服務是產品的從屬因素，這種價值邏輯就是產品主導邏輯。這時，產品價值通過買賣雙方的交易過程得以兌現，被稱為交換價值（value in exchange），一般通過質量、價格等指標進行衡量。隨著服務經濟時代的到來，產品主導邏輯被服務主導邏輯所取代，服務創新成為價值創造的主要動力，服務價值成為價值交付的主要形式。價值視角也從交易環節擴展到客戶使用“產品+服務”的解決方案來達成業務目標的整個過程，價值的內涵更為豐富［34］。研究表明，服務價值不僅包含了產品價值，還包含了客戶關系價值和客戶績效價值［35］。也就是說，服務價值是指供應商站在客戶的視角，通過幫助客戶解決業務問題和提升經營績效來構建良好的客戶關系，為客戶提供更多的使用價值（value in use）。

如前所述，服務創新包含了面向產品的服務創新和面向客戶流程的服務創新，因此，服務創新對服務價值的影響可以從上述兩個角度進行分析。首先，面向產品的服務創新主要指與保證產品正常工作，提升產品使用效率，延長產品生命周期有關的服務創新，例如在安裝、調試、維修、維護、培訓、回收再利用等方面展開的服務創新［36］。這些創新可以最大限度的提升產品價值。其次，面向客戶流程的服務創新主要指供應商通過與客戶的緊密溝通和互動，形成對客戶業務模式的深入理解，識別客戶的關鍵業務問題和主要業務需求，進而通過向客戶提供由高質量產品和高價值服務組成的整體解決方案，來幫助客戶實現業務目標和獲得個性化價值。這類服務創新可以顯著提升客戶關系價值和客戶績效價值。綜合上述分析，提出如下假設：

服務創新對服務價值具有正向影響（H7）。

各層次的服務導向共同構成了一個完整的管理體系。在戰略層面，將服務作為改善企業績效和創造客戶價值的關鍵業務要素，通過增加服務投入、推動服務創新和擴大服務范圍來提高企業的價值創造能力［37］；在組織層面，通過塑造“以客戶為中心、以服務為導向”的企業文化來構建良好的服務氛圍，通過整合企業內外部的優質資源形成高效的服務團隊；在員工層面，通過服務導向的招聘、培訓、評價和激勵等人力資源管理措施來加強員工的服務意識，提升員工的服務技能。上述管理活動可以有效提升企業、組織和員工洞悉客戶需求，解決客戶問題和創造客戶價值的能力，進而為客戶提供更多的產品價值、關系價值和績效價值［38-39］。綜上，提出如下假設：

戰略層服務導向對服務價值具有正向影響（H8a），服務創新在二者的關系中起中介作用（H8b）；

組織層服務導向對服務價值具有正向影響（H9a），服務創新在二者的關系中起中介作用（H9b）；

員工層服務導向對服務價值具有正向影響（H10a），服務創新在二者的關系中起中介作用（H10b）。

（五）競爭強度在服務導向與服務價值之間的調節作用

競爭強度是描述企業競爭環境的重要變量之一，是指市場上現有企業之間爭奪市場地位和競爭優勢的激烈程度［40］。企業之間的產品和服務趨于同質化，目標客戶群體趨于重疊化是導致行業內競爭強度顯著提高的主要原因。一般認為，以降低價格或密集促銷來應對競爭的方式將對企業的盈利能力產生消極影響，不利于企業的長期發展；而不斷進行產品和服務創新，挖掘新需求和開拓新市場，則是企業建立差異化競爭優勢的有效途徑。目前，大部分制造行業在技術和管理上已經相對成熟，市場競爭強度也在不斷提升。在產品趨于同質化的情況下，制造企業可以通過服務創新來更好地滿足客戶的服務需求，根據客戶的關鍵業務問題提供整體解決方案，通過提供服務價值來幫助客戶實現業務目標和提升經營績效。而且，行業內的競爭強度越高，這種服務增值帶來的積極影響也會越為顯著。因此，提出如下假設：

競爭強度在戰略層服務導向與服務價值之間具有正向調節作用（H11）；

競爭強度在組織層服務導向與服務價值之間具有正向調節作用（H12）；

競爭強度在員工層服務導向與服務價值之間具有正向調節作用（H13）。

綜合上述分析，本文將制造企業的服務導向劃分為戰略層服務導向、組織層服務導向、員工層服務導向等三個層次，并構建以服務導向為自變量，服務創新為中介變量，服務價值為因變量，競爭強度為調節變量的理論模型，對上述變量之間的相互關系及作用機制加以描述，具體如圖1 所示。

圖1 本文的理論模型

二、研究設計與數據分析

（一）研究設計與數據收集

本文采用調查法收集數據，對提出的理論模型進行實證檢驗。基于對相關研究成果的歸納和總結，針對理論模型中的核心概念形成了初始調查問卷。問卷中的題項均選自成熟量表，其中，戰略層服務導向借鑒了Lytel和Timmerman［12］、Homburg 等［9］的研究成果，組織層服務導向借鑒了Gebauer 等［20］的研究，員工層服務導向使用了Terho 等［23］和Panagopoulos 等［32］開發的量表，服務創新參考了Ordanini 等［33］使用過的測量題項，服務價值借鑒了趙曉煜等［35］的研究成果，競爭強度采用了Auh 和Menguc［40］開發的測量題項，具體題項見表1。

研究人員與遼沈地區某知名管理培訓機構合作開展研究。該培訓機構自2018 年以來舉辦過多期以“傳統制造業轉型升級的管理實踐”為主題的管理人員培訓班，該培訓班的學員主要是來自大中型企業的中高層管理者，是本研究合適的調查對象。在形成初始問卷后，組織參加培訓的學員開展焦點小組訪談，對問卷中的題項進行細致的語義分析和內容確認，對語義不清或存在歧義的題項加以修正，從而確保問卷具有良好的內容效度。利用修訂后的問卷開展預調研，對問卷中的題項做進一步的優化和調整，并最終形成正式的調查問卷。之后，研究人員面向參訓學員發放正式問卷，從2018 年6 月至2019 年3 月共收集問卷236 份，其中有效問卷215 份，問卷有效率為91.10%。被試來自于126 家企業（部分企業有多人參加培訓），這些企業的行業分布情況如下：通用及專用設備制造業41 家，占32.54%；金屬冶煉及加工業27 家，占21.43%；石油化工業21 家，占16.67%；計算機/通信/電子業12 家，占9.52%；交通運輸制造業9 家，占7.14%；其他行業16家，占12.70%。企業規模以大中型企業為主，其中，主營業務收入超過2000 萬元的規模以上企業有79 家，占比62.70%。

（二）數據分析

本文采用兩階段法分別對測量模型和結構模型進行檢驗。首先，采用驗證性因子分析（CFA）對測量模型進行檢驗，探查所采用的測量題項能否較好的反映對應的潛變量。然后，采用結構方程模型（SEM）軟件對提出的關系模型進行檢驗，確認模型中各個主要變量之間的相互關系。

1. 共同方法偏差的檢驗

采用Harman 單因素檢驗來判定測量結果是否存在明顯的共同方法偏差。針對理論模型中6 個核心概念的所有測量指標進行探索性因子分析，特征值大于1 的因子共有6 個，其中第一個因子的特征值為6.581，對變差的解釋量為29.916%，低于30% 的閾值，表明測量結果并不存在明顯的共同方法偏差。

2. 測量模型信度和效度的檢驗

采用AMOS 24.0 進行驗證性因子分析（CFA），對測量模型進行檢驗，具體分析結果見表1。

對測量模型進行驗證性因子分析的具體結果如下：χ2/df=2.568，GFI=0.896，CFI=0.906，NFI=0.892，RMSEA = 0.065，上述指標表明數據與模型之間總體擬合良好。所有題項的標準化因子載荷均大于0.7，各潛變量的AVE 均大于0.5，表明模型中的各潛變量均具有較好的收斂效度。進一步由表2 可知，各潛變量AVE的平方根均大于變量間的相關系數，說明采用的量表具有較好的區別效度。此外，各潛變量Cronbach's α系數的取值均超過了0.7 的標準，表明量表具有較好的內部一致性，可以對潛變量進行可靠的測量。

表1 測量模型的驗證性因子分析結果

3. 變量之間直接效應的檢驗

采用SPSS 24.0 對理論模型中各變量之間的直接效應進行檢驗，各變量之間回歸分析的結果見表3。由表3 可以看出，關于各層次服務導向之間關系的假設（H1、H2、H3a）均通過檢驗，各層次服務導向與服務創新和服務價值之間關系的假設（H4、H5、H6、H8a、H9a、H10a）也得到了數據的支持，服務創新對服務價值的積極影響也被證實（H7）。

4. 組織層服務導向和服務創新的中介效應檢驗

本文采用依次檢驗法對組織層服務導向和服務創新的中介作用進行檢驗。為了驗證組織層服務導向在戰略層服務導向與員工層服務導向的關系中所起的中介作用，采取如下的檢驗步驟：

（1）驗證戰略層服務導向對員工層服務導向的作用顯著（β=0.472，t=7.804，p＜0.001）。

（2）驗證戰略層服務導向對組織層服務導向的影響顯著（β=0.339，t=5.266，p＜0.001）。

（3）驗證組織層服務導向對員工層服務導向的影響顯著（β=0.411，t=6.572，p＜0.001）。（4）以戰略層服務導向和組織層服務導向為自變量，員工層服務導向為因變量進行回歸分析。

結果表明：組織層服務導向與員工層服務導向的關系仍然顯著（β=0.283，t=4.614，p＜0.001），而戰略層服務導向與員工層服務導向之間的相關性顯著降低（β=0.375，t=6.116，p＜0.001）。由此可知，組織層服務導向在戰略層服務導向與員工層服務導向之間起部分中介作用，H3b 得到驗證。

采用同樣的檢驗程序，進一步對服務創新在各層次服務導向與服務價值的關系中所起的中介作用進行檢驗。分析結果表明：服務創新在戰略層服務導向與服務價值之間起完全中介作用，在組織層服務導向與服務價值之間起部分中介作用，在員工層服務導向和服務價值之間也起部分中介作用，假設H8b、H9b、H10b通過檢驗。

5. 競爭強度的調節效應檢驗

本研究中的主要構念均采用連續型變量進行度量，因此，考慮采用多元回歸分析并通過檢驗自變量與調節變量乘積項系數的方法來判定調節效應是否存在。具體來說，為驗證服務創新在各層次服務導向與服務價值的關系中所起的調節作用，建立以服務價值作為因變量，以各層次服務導向、競爭強度，以及各層次服務導向×競爭強度（即二者的乘積項）作為自變量的三組多元線性回歸模型（分別對應三個層次的服務導向）。為避免多重共線性對分析結果的不利影響，在分析前對所有變量進行中心化處理。回歸分析的結果表明，競爭強度僅對員工層服務導向與服務價值的關系具有調節作用（β=0.164，t=2.611，p=0.010），對戰略層服務導向與服務價值，以及組織層服務導向與服務價值關系的調節作用不顯著。由此可知H13 成立，而H11 和H12 未能得到數據的支持。

表2 區別效度的分析結果

表3 變量之間直接效應的檢驗結果

三、結論與啟示

（一）理論分析

為了更好應對經營環境的改變，很多制造企業正在積極推動從產品導向到服務導向的轉型，這就要求管理者對企業經營模式進行徹底的再思考和再設計。因此，分析服務導向的層次結構、概念內涵及管理內容，探討服務導向與服務創新和服務價值之間的關系是具有重要理論和實踐意義的研究主題。本文針對服務導向的相關問題展開研究，其理論意義如下。

第一，以制造業為研究背景，系統分析了服務導向的層級結構，將服務導向劃分為戰略層服務導向、組織層服務導向和員工層服務導向。基于各層次服務導向的內涵和外延，對其管理內容和表現形式進行了分析和歸納。具體來說：戰略層服務導向包括服務重視程度、服務業務數量和服務業務范圍；組織層服務導向包括服務導向的組織結構、組織文化和人力資源管理。其中，服務導向的人力資源管理又具體表現為服務導向的員工招聘、員工培訓和員工評價與激勵；員工層服務導向主要指員工在與客戶互動過程中展現出來的服務態度、服務能力和服務效果。進一步的研究表明，各層次服務導向存在著“自上而下”的相互影響，即戰略層服務導向影響組織層服務導向和員工層服務導向，組織層服務導向影響員工層服務導向。上述研究揭示了服務導向的層級結構及各層次之間的相互關系，為全面、系統的理解制造企業服務導向的管理內涵提供了理論依據。

第二，分析并驗證了服務導向對服務創新和服務價值具有正向影響。本文研究表明：戰略層、組織層和員工層服務導向有利于促進面向產品的服務創新和面向客戶流程的服務創新，進而為客戶提供包括產品價值、關系價值和績效價值在內的服務價值。過去，制造企業通常奉行“以產品為中心”的經營理念，在研發過程中更加重視產品創新，忽視服務創新。隨著市場需求和競爭環境的改變，制造企業逐漸認識到服務在價值創造中的重要地位和作用，開始基于“服務導向”的理念積極推動企業的服務化轉型。本文的研究通過揭示服務導向、服務創新和服務價值之間的關系，為制造企業描述了一條新的價值創造路徑，即通過戰略層、組織層和員工層的服務導向來有效推動服務創新，進而為客戶創造服務價值。而且，服務創新不僅能夠提升產品價值，更有助于提高客戶關系價值和客戶績效價值，這使制造企業擺脫了以往單純關注產品價值而導致的“價值瓶頸”，大大拓展了價值創造的空間，為制造企業更好滿足客戶需求，構建差異化的競爭優勢提供了新的管理模式。

第三，對競爭強度在服務導向與服務價值關系間的調節作用進行了檢驗。結果表明，競爭強度只對員工層服務導向與服務價值的關系具有調節作用，對戰略層服務導向與服務價值，以及組織層服務導向與服務價值之間關系的調節作用則不顯著。上述結果表明，企業面對的競爭強度越大，服務導向轉化成服務價值的效果就越為明顯，通過服務化轉型來創造客戶價值，建立差異化競爭優勢的經營策略也更為有效。但這種“提升”效果只在員工層服務導向與服務價值的關系中得到明顯體現，可能是因為戰略層服務導向和組織層服務導向最終都是通過員工層服務導向來執行和展現，員工代表企業與客戶進行溝通和互動，客戶通過員工的態度和行為來體驗和感受企業的服務導向性，企業之間的競爭越是激烈，不同企業的員工在服務導向方面的差異越是會對客戶感知的服務價值產生顯著影響。因此，企業面對的競爭環境越是激烈，就越需要在員工層強化服務導向的“落地”和執行，從而為客戶創造更大的服務價值。

（二）實踐啟示

改革開放以來，我國制造業取得了飛速發展。但是近年來，市場供需關系發生了明顯的改變，一些制造行業的產品趨于同質化，市場競爭日趨激烈，“以產品為中心”的經營模式已經難以為繼。因此，基于服務導向的經營理念，積極拓展服務業務，成為我國制造企業突破當前困境、獲得競爭優勢的有效途徑。本文的研究為我國制造企業進行服務化轉型提供了以下啟示。

第一，制造企業的服務化轉型是一個系統的管理變革過程，需要在戰略層、組織層和員工層全面貫徹服務導向的經營理念，積極開展服務導向的管理實踐。在戰略層面，企業決策層應將拓展服務業務提升到戰略高度，加大在服務創新和服務運營方面的投入，不斷豐富服務業務的類型，擴大服務業務的范圍。在組織層面，首先應根據客戶需求和管理需要對組織結構進行優化或重構，通過組建專門的服務部門或開展跨部門的緊密協作來提升企業的服務能力；其次，將服務導向的理念充分融入到企業文化之中，通過服務導向的價值觀、行為規范等企業文化要素影響員工的行為；再次，通過招聘、培訓、評價與激勵等人力資源管理手段，選拔和培養具有良好服務態度和出色服務能力的員工加入服務團隊。在員工層面，鼓勵和引導員工不斷優化服務意識，提升服務技能，通過為客戶提供優質服務來實現自身價值。制造企業應該遵循“自上而下”的原則來有序實施各層次的服務導向策略，即以戰略層服務導向為起點，逐步推進組織層和員工層的服務導向，從而順利完成服務化轉型。

第二，服務導向的最終目的是通過服務創新來提升企業的價值創造能力。因此，制造企業在服務化轉型的過程中，應對服務創新給予高度的關注。一方面通過加大人員、資金、設備等方面的投入為服務創新提供資源保障，另一方面不斷加深對客戶業務模式的理解，努力提高識別客戶關鍵業務問題的能力，進而根據客戶需求為其提供“產品+服務”的整體解決方案，幫助客戶達成業務目標和提升經營績效。服務創新可以從兩個方向展開，一類是以保證產品正常工作，延長產品使用壽命為目的的面向產品的服務創新，如安裝、調試、培訓、維修、維護等；另一類是以改善客戶業務流程，提升客戶經營績效為目的的面向客戶流程的服務創新，如研發服務、咨詢服務、金融服務等。企業應以提供上述服務為途徑和契機，不斷增加產品的附加價值，與客戶建立長期穩定的伙伴關系，在為客戶提供卓越服務價值的同時不斷探索基于服務的盈利模式，以服務為媒介實現企業與客戶的雙贏。

（三）研究局限和展望

服務導向涵蓋了企業的各個管理層次且每個層次都有不同的管理內容，但由于研究條件所限，本文主要面向制造企業的中高層管理者收集數據，雖然在收集數據前的訪談過程中絕大多數管理者都表示自己了解本企業基層員工服務導向的實際情況，但從數據可靠性的角度來說，直接面向基層員工收集員工層服務導向的數據可能更為準確。此外，本文從供應商管理者的角度對服務價值進行評估，并在調查前向被試強調要充分考慮客戶對服務業務的感受和體驗，但供應商與客戶對服務價值的感知和判斷勢必會存在一定的偏差，因此，未來考慮進一步收集客戶方的感知價值數據，從而更為準確的評估服務業務的真實價值。

服務導向、服務創新和服務價值都是制造業服務化中的重要研究主題，這些關鍵概念的內涵和外延非常豐富并且還在不斷擴展，這為未來的研究提供了廣闊的空間。例如，可以研究不同層次的服務導向（戰略層服務導向、組織層服務導向和員工層服務導向）對不同類型的服務創新（面向產品的服務創新和面向客戶流程的服務創新）具有的差異化影響，以及不同類型的服務創新與服務價值不同維度（產品價值、關系價值和客戶績效價值）之間的對應關系。這些研究將有助于更為深刻的刻畫服務導向、服務創新和服務價值之間的相互關系及其作用機制，為制造企業的服務化轉型提供更為堅實的理論支持。