降薪和裁員只是手段 企業自救需順應變化

螞蟻蟲

企業必須提前做好準備

促使企業降薪和裁員的直接原因是現金流緊張，難以維持正常開支。而現金流緊張則是源于企業復工一再被迫延遲，業務無法正常開展。

截至發稿前，除湖北省以外的地區，大部分都允許企業在符合要求的情況下復工，但情況并不算樂觀。

企業最現實的困難是防護物資短缺，國內產能和產量仍不能滿足現階段全面復工的需求。防護物資分為設備和易耗品兩類，前者如額溫槍、消毒器械等，后者如口罩、消毒液。前者一次購買可重復使用，緊張狀況正在緩解；而口罩、消毒液屬于需求旺盛的消耗品，供給雖有跳躍式增長，但仍處于短缺狀態。

以口罩為例，據國家發展和改革委員會3月2日的消息，目前國內產能和產量突破了1億個。而我國的就業人口高達7.8億人（2019年國家統計局數據），即便每天每人用一個就消耗近8億個，缺口仍然非常巨大。

因此，目前只能優先保障醫療、水電、交通和通信等基礎產業，以維持國計民生最低水平的正常運轉。

現在口罩供應鏈的瓶頸在原料熔噴布環節，其生產規模門檻遠比口罩廠大得多，投資大周期長，短期內難以提升。也就是，即便繼續擴大口罩產能，短期內口罩的實際產量提升仍非常困難。在產能全面征管的情況下，企業想采購足夠數量的口罩等防護物資并不容易。

其次，目前復工風險仍然較高，企業主擔心遭受更大的損失而不敢復工。2月，多地相繼傳出了復工企業發現感染者的消息，個別感染者導致整棟辦公樓被隔離封閉。截至發稿前，最新的一個事件發在生合肥，3月2日合肥市衛生健康委員會發布通報稱，轄區內某企業發現一例感染者，密切接觸者167人被集中隔離。

通常情況下，員工的隔離成本將由企業承擔，對于本就現金流緊張的企業來說更是雪上加霜。員工感染導致企業被封閉隔離，反而使得復工實際時間推遲，落后于競爭對手，可謂賠了夫人又折兵。

企業主比較矛盾，一方面確實急于復工、愿望迫切，另一方面擔心風險不敢復工。真正意義上的全面復工，可能需要等到疫情徹底過去。

這意味著，大多數企業至少要熬過四個月的斷檔期（1月～4月）和隨后至少兩三個月的爬坡期（5月～7月，不同行業的整個產業鏈從啟動到恢復，需要不等的時間）。這段長達半年的時間內，企業無法獲得收入（或收入非常有限），卻仍需要承擔房租、工資、五險一金和貸款本息等龐大的基本開支，其現金流壓力可想而知。

中小企業是我國經濟的主體，占全國企業總數的95%。早前，清華大學、北京大學和北京小微企業綜合金融服務公司一項對1 435家中小企業的調查顯示，84.91%的企業賬上現金余額維持不到3個月，能維持6個月及以上的企業只有9.27%。即使是大企業，現金流充足維持6個月以上的也并非多數。前面提到的那些裁員、降薪企業，其實都屬于大企業范疇。

也就是說，如果不緊縮開支的話，大多數企業都不容易度過難關。而企業能做的選擇非常有限。房租往往是長約，即便現在能夠解約也未必能搬遷，可能性不大。而稅收和員工五險一金以及銀行貸款等，具有法律強制性，除非政策或合同調整，否則也無法減少或緩交（好在各地出臺了一些減免社保金的政策，將在一定程度上緩解企業資金緊張）。

停工或半停工狀態下的其他開支本來就少，企業真正有效緊縮成本支出的方式，就只有降薪或裁員。

同樣緊縮開支，降薪、裁員各有利弊

國內企業非常避諱裁員二字，似乎裁員與企業經營不善、難以為繼畫上了等號。一旦某個企業有裁員消息透露出來，它們往往第一反應是否認三連的辟謠式公關。因此，我們看到國內企業的消息多以降薪為主流。

降薪的好處明顯，在無需裁員的情況下就能實現緊縮開支的財務目標，有利于樹立一個與員工共渡難關、具有較強社會責任感的品牌形象。

降薪中有一種比較特殊的做法，那就是凍薪。所謂凍薪，就是常規的晉升加薪計劃被凍結，原本要漲的部分都不漲了，在某個時間段內保持員工工資標準不變。凍薪對員工收入的影響較小，適合具有相當實力的企業。

大多數企業的降薪，則是在現有的工資基礎上下調。考慮到公平因素，企業降薪往往是按級別（比如管理層和普通員工等）統一標準下調薪資。以優信二手車為例，一般員工的降幅在20%～30%，高管降薪幅度高于40%。這樣一來，外界形象固然良好，降薪的弊端卻無法忽視。其一，初期大家意見不大，但時間一長容易造成士氣低下，對企業的忠誠度和歸屬感削弱。其二，在沒有業績提成的情況下，集體降薪的做法與大鍋飯無異，不利于員工間的良性競爭。其三，由于實際收入下降較多，一些能力強的員工容易被競爭對手以較低成本（高于其現有薪資）“挖走”，最后留下來的往往是能力平庸的員工，從而造成人力資源競爭力下降。

裁員的利弊則正好和降薪相反。它有利于優勝劣汰的良性競爭機制，留下的基本都是不可缺少的優秀員工，而裁掉多是能力較差或是工作不努力的員工。這樣就會對全體員工產生正向的激勵，留住的員工士氣更高，對公司的凝聚力增強，有利于保持和增加企業競爭力。

除了擔心負面公眾影響外，企業較少裁員的原因是裁員的成本較高。現行勞動法規定，企業主動辭退員工應按工齡年限進行補償，業內通常采用略高一些“N+1補償方案”，這將占用當前本來就非常寶貴的現金流。無力裁員，可能是一些企業轉向降薪的重要原因。

降薪裁員是手段，順應變化調整策略才是根本

無論是凍薪、降薪還是裁員，主要直接目的是節約開支，延長現金流的使用時間。這些都只是手段，不是目的。這些手段能幫助企業“止血”、挺過當下，但無法幫助企業“造血”，去贏得未來。

面對當前的困局，企業正確的應對方式是：在長期競爭策略的大框架下，根據行業現狀和企業自身情況，調整現有的短期競爭策略，以度過非常時期、放眼未來的市場競爭。

每個企業的情況不同，各自的策略調整自然也不盡相同，但這幾個原則應該是通用的。

首先，可以放棄部分非核心利益，但前提是必須保持核心競爭力。以嚴重削弱核心競爭力為代價的方案斷不可取，砍掉核心業務或是裁去核心員工可以節約開支無疑，但挨過了疫情期，企業也很難在未來的市場競爭中生存。與其如此，不如將企業賣掉或趁早宣布破產，那樣還可以多為股東保留一些資產價值。

其次，短期內生存第一，開源和節流兩手抓，以確保足夠的現金流。利潤和市場占有率決定發展，而現金流決定企業的生死。在降薪和減員之外，企業還要積極地拓展業務回籠資金。筆者的有限觀察范圍內，房地產行業中恒大全場打折銷售是做得最好的，而中國圖書網春節便提前預售的做法同樣也值得肯定。

再次，關注疫情對行業和自身的影響，并相應作出策略調整。對于大多數行業來說，疫情帶來的是短期性的負面影響。疫情過后行業會逐漸復蘇，只是過程有快有慢。通常剛需品行業及其產業鏈上下游復蘇比較快，而非剛需的如奢侈品、中高端服務等市場時間會更長。企業需要重視這個復蘇時間，因為復蘇時間越長，意味著對現金流的消耗越大。

最后，無論如何應對和調整，企業必須清楚自己的核心競爭力是什么，保存實力、做好產品和服務永遠都不會錯，而脫離核心競爭力去談機會和策略都是沒有意義的。