淺談某IT公司轉型的薪酬體系設計

劉丹 北京大學心理與認知科學學院

互聯網、大數據和云時代的到來，帶來了太多的不確定、模糊、多變、快速（又稱VUCA）。這一切帶給世界的影響不僅限于信息通信技術的日新月異，改變了傳統行業的商務運營模式，更改變了在這個時代成長甚至的新一代人才的特性和需求。同樣，也對漩渦之中傳統IT行業的薪酬體系及人才激勵模式提出了嚴峻的考驗。多年前一度帶有光環的高薪IT服務行業，包括外資IT咨詢服務公司近幾年出現了人才大量流失到本土互聯網公司的現象，從畢業生到高精間力量。另外，千禧后90后也紛紛將不一樣的新風帶入這個行業，他們的天賦能力，興趣和需求和‘前輩’大不相同。 那么，如何在VUCA時代制定有效的薪酬體系，吸引富有創造力和學習能力的新型IT人才，激發他們的內在驅動力和工作效能，與組織共同發展并共創未來的成功，已經成為行業轉型中薪酬體系設計者探討的重要課題。本文將圍繞某轉型中的IT服務公司案例，結合心理學理論，從人才激勵、組織協同、市場競爭三各方面探討薪酬體系的設計和調整。

某大型IT服務企業XX公司在市場經營IT服務外包20余年，之前主營業務時根據前端銷售提出的客戶需求，進行程序開發設計編碼，有的還予以系統維護服務。目前公司規模雨超萬人，面對VUCA時代的挑戰，該公司決定主動快速轉型，調整企業愿景和戰略重點，公布了“致力于通過創新，成為數字化轉型主要推動者和新零售的戰略伙伴”的公司愿景，并計劃在5年內收入翻番。作為決策曾或薪酬體系制定者，您認為該公司的薪酬體系該何去何從？ 薪酬體系需要在配合經營戰略指導下的人才戰略，予以定期重審。不同的經營戰略決定了不同的薪酬結構和體系。例圖（資料來自怡安） 如產品領先型：蘋果公司通過設計和創新的產品努力，在市場中成為領導者；運營卓越型：麥當勞通過快速提供標準化的食品，在市場中成為領導者 ；客戶親密型：海底撈通過為顧客提供周道的服務，在餐飲屆成為領導者。

那么什么時薪酬呢？ 薪酬是指員工向所在組織提供勞務而獲得的各種形式的酬報。狹義的薪酬是指貨幣收入，廣義的薪酬還包括其他非貨幣型報酬及獲得。對雇主和管理者來說，薪酬可稱為企業的人力成本，但也可叫做人才投資，若薪酬體系制定科學管理得當，便可有效激勵員工內在驅動力、創造力和更大效能，為組織和客戶帶來更大的價值。 本文會在接下來的內容中，基于薪酬相關心理學理論，從人、組織、市場三個方面分析XX 公司在確定薪酬體系的一些做法。

首先，先說說人―薪酬接受主體員工。XX 公司的最寶貴資源是人，他們沒有工廠機器制造的產品，所有的價值創造都來自人才的智慧和服務。而一個完善有效的薪酬體系的目的就是吸引、挽留和激勵人才。

重審XX公司的薪酬體系，先要從目標人才的需求開始。馬斯洛的5個需求層次理論很好地解釋了人才動機的來源，是薪酬體系確定重要的理論基礎，但我們需要注意的是，人才在不同級別不同崗位不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。最迫切的需求，才是激勵人才行動的主要原因和動力。如，當低層次的需求基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優勢主導地位將不再保持下去，高層次的需求將取代它成為推動行為的主要原因。但一個組織的薪酬體系如果只關注單一的人才需求層次，則很難達到吸引和激勵所有崗位人才的目的。XX 公司的做法是，根據轉型戰略，重審架構和分布，分析當前情況，根據離職面談、日常交流，時時了解個人需求，系統記錄了解人才的發展興趣和成長需要，幫助個人成長，從而推動組織績效和成長。 例如，不同級別固定收入和浮動收入比例不同，績效和認可機制不同。除了基本工資外，還充分完成的提供安全保障，滿足全員的基本生理和安全需要。另外，針對人才的社會關系需求，XX公司投入了不菲的費用，安排多樣員工活動，包括技術創新團隊、體育運動小組、文藝俱樂部 ，讓員工可以在最短的時間迅速融入，能快速建立起公司內部的“社會關系網絡” ，強化人才的歸屬感。再有，為了提升員工的幸福感，幫助人才在身體、頭腦、內心和精神等各個方面都處于最佳狀態，公司還提出了“最佳真我”文化， 開發了系統的培訓和宣傳體系，幫助員工做到最佳。

除了對人才的需求層次分析，需要將激勵理論貫穿薪酬策略制定和管理的始終。常用的激勵理論包括三類，一類是內容型激勵理論，其中有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。在我們組織中，我們市場聽到“不公平”的反饋，那么我們可以先了解一下公平理論。公平理論又稱社會比較理論。 是說員工的積極性會取決于他自己所感受到的分配上的公正程度(即公平感)，這種公平感源于社會比較、或歷史比較。我們很多員工總喜歡通過比較來確定幸福感， 他們喜歡和他身邊的人比較，喜歡和自己的過去比較，來感受和評判獲得報酬的“公平”性。

XX公司采取的做法是，按崗位定酬，按能力選才和分配，且努力做到公開透明。在授權范圍內告知薪酬分配原理、薪酬結構和薪酬范圍的確定依據、技術評估的標準、流程和工具，以及獎勵認可辦法， 績效獎金評估和分配的體制等，并確保建立完善溝通流程，從普遍大原則溝通，到項目溝通，到1對1交流，定期或不定期以項目為單位收集幸福感和滿意度反饋等，都可以完善和補充對員工需求層次的及時準確理解。

第二，公司薪酬策略制定要遵循公司內部一致原則。

薪酬的內部一致性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系。薪酬結構、成分、水平和激勵辦法可有效吸引和激勵目標人才，協同助力組織目標的達成。它強調的是在一個組織內部不同崗位、不同技能、不同經驗、不同級別之間的報酬水平應該互相協調。薪酬內部一致性可通過薪酬模式的有機結合完成，包括崗位薪金、能力/技能獎金、績效獎金、銷售獎金、年功津貼等。

XX公司沒有單一的應用其中某種模式，而是因人因崗因能而異有機結合、整合優勢。該公司針對崗位特點、人才技能特點，重審崗位說明和崗位序列，參照市場人才供給情況，遵循公司戰略重點，有靈活有結構比重的差異。確定了哪些事稀缺崗位、前沿崗位，哪些是后臺支持崗位，明確崗位基本要求包括知識、技能、經驗、職責、匯報線、級別等信息，分析當今人才分布和薪金情況，結合公司戰略重點對應適當的薪酬策略，確保和報酬有關的決定因素盡可能可衡量，如能力模型，目標設定和達成結果等，同崗同技能同級別進行績效表現比較等。

比如，當公司目標主導市場數字化轉型時，需要有能夠吸引和激勵市場領先的稀缺的數字話轉型人才， 針對這些直接影響公司轉型目標實現的關鍵人才關鍵能力 ，薪酬結構、寬度、水平、浮動和固定報酬的比例與其他崗位大不相同。 稀缺技術專家 ，根據技術能力和水平給與了30%以上的稀缺技術津貼 ，而前端對接客戶需求負責斜街客戶銷售的崗位和人才，針對銷售結果給與大幅度的浮動獎金，季度發放，年累計最高可達兩倍年薪。

第三， 薪酬策略的確定需要考慮保留市場競爭力，遵循外部一致性原則。

在確定薪酬體系之前，需先做市場的定位分析，確定具有市場競爭力的崗位工資結構、成分、帶寬、水平，同時也針對特殊人才確定了靈活的任用認可辦法如 “稀缺技能津貼 ”， 另外，還需要分析有關目標人才在市場的供需關系與競爭狀況， 地區及行業的特點與慣例，當地生活水平， 國家的有關法令和法規，保證達到一定的外部競爭力。

XX公司轉型前是以注重細節、注重質量，嚴謹、縝密為特點的編程和維護崗位為主的人才結構，當今要引入和培養更多的學習型、開拓型、創造型、有挑戰精神的新型技術人才。原來一些傳統的崗位逐步被淘汰，取而代之的是建立人工智能開發設計能力，招錄和培養更多的數據科學家，數字化轉型架構師，即動技術又懂客戶需要的復合型人才等。一些多年前聞所未聞的技能和需求應運而生，如AI， UIUX， Data Scientist ，Scrum Master， Agile， DevOps ，Blockchain等等。該公司必須摒棄原有的單一的、以崗定酬的點陣式的狹窄的軟件開發人員的薪酬結構，深入了解新的人才市場，在稀缺人才給有限，沒有足夠參照值的情況下，通過招聘篩選、人選面談、需求了解進行市場摸底，人才需求和動機，綜合薪金、機會、發展、能力提升及合作伙伴等整體回報因素去吸引目標人才，入職后持續關懷與支持，努力維護人才內在驅動力和創造激情的穩定性。同時，密切關注市場變化，及時調整薪酬模式，保持市場競爭力。XX 在短短的2～3年內迅速從一個傳統的IT 外包服務為主的業務模式，成功走入客戶前端，成為客戶數字化轉型的合作伙伴，在協助客戶新零售行業成功勝出。

綜上所述，XX 公司變挑戰為機遇，快速挑戰戰略方向，并迅速靈活對應薪酬策略和體系，沒有單一死板地遵循某個理論某個模式，而是綜合考慮，在保證薪酬戰略目標和公司業務戰略目標協同一致的基礎上，提供多維綜合薪酬結構，靈活對應不同人才和市場情況，保持公平公正內外一致性，也注重在非貨幣型福利和報酬的投入以提升員工的幸福感，在公司文化和政策方面也滿足員工關系和自尊的需求。 迄今來看，XX公司的薪酬管理策略的轉型也非常成功。