淺談過程方法在企業管理中的實踐與應用

王絨香，譚宏巖

（金川集團股份有限公司，甘肅 金昌 737100）

1 前言

ISO9001:2015《質量管理體系 要求》標準于2015年9月正式發布，本次標準換版在國際上引起很大反響，是近二十年來變化最大的一次，其中過程方法理論，是新版標準的重要理論基礎。筆者所在大型有色金屬礦業集團公司根據新版標準要求，結合企業管理、生產運營實際，開展了以ISO9001:2015標準為核心，以ISO14001:2015和 ISO45001:2018標準為基礎的整合型三標管理體系換版工作，采用過程方法模式搭建體系構架并運行，取得初步成效。

2 過程方法理論

過程，亦稱流程(process），ISO9000:2015標準中給出的定義為：利用輸入實現預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。

單一要素的“過程”控制，是企業運用資源通過對活動的管理，將“輸入”轉化為“預期的輸出”。2015版標準倡導采用過程方法建立體系構架，利用PDCA循環以及始終基于風險的思維對過程和整個體系進行管理，以有效和高效的實現預期目標，并且能夠對企業內的各項活動進行有序的組織，將一些特定活動確定為一個過程進行管理，打破部門之間的壁壘，過程導向而非職能和層級導向，從而提升效果和效率。

3 策劃與實施

3.1 過程識別方法

在策劃管理體系換版時，過程識別是基礎和關鍵，只有充分識別管理體系所需過程，理順過程之間的相互關系和順序，才能針對不同過程制定符合實際的控制準則和方法，以及對過程運行中有效性的監測和修正，保證過程圓滿實施，取得預期的過程控制結果，稱之為“實現過程績效”。過程識別不全或過程劃分不清晰，將直接影響過程績效目標的實現，甚至影響組織所建立管理體系的有效性。企業通過大量的調研和梳理，逐一識別出企業管理和運營所需的每個過程（具有相對獨立功能的流程單元，具有輸入、輸出、業務活動、資源、信息、績效及其測量方法，且可以作為獨立管理考核的單元），采用過程方法予以管理。

3.2 過程劃分

依據職責和權限劃分，對各管理部門和生產單位的業務活動進行逐項梳理，將所有識別的過程劃分為三大類，即產品生產過程、管理過程和支持過程；又根據過程的層級，將過程分為一級、二級和三級過程，二級、三級過程分別為上一級過程的支撐過程，編制《過程關系表》（圖1）。

圖1

3.3 過程要素的確認

過程之間的關系確定后，進一步梳理和確定每一個過程的輸入、輸出、主要活動、外部活動、責任部門、過程目標及測評方法等，對每一個過程進行策劃，編制《過程清單》（圖2）。

圖2

3.4 過程關系

公司依據2015版標準，運用過程方法和PDCA循環基本模式，策劃設計出三標管理體系系統框架圖（圖3），展示出每個過程之間的運行關系。左側的框圖為管理體系輸入的重要信息及來源，右側的框圖為管理體系追求的結果。

4 過程管理及控制

4.1 過程績效測量

以過程結果為導向，制定的過程績效目標及測評方法，定期對過程績效目標完成情況進行測量、分析和評價，未完成績效目標的過程，查找分析原因，制定糾正措施，以過程績效目標的實現，確保系統運行有效。

4.2 過程關鍵控制點和風險控制

對每一個生產過程識別出的質量（Q）、環境（E）、職業衛生（O）和安全（S）關鍵控制點，對于質量關鍵控制點，依據過程運行準則及績效測量方法予以控制；對于過程和活動所存在的危險危害因素、環境因素，制定《重大危險危害因素控制指導書》和《重要環境因素控制指導書》予以控制，并定期評價控制措施的有效性，對過程和活動適用的法律法規和其他要求的滿足程度進行年度合規性評價，確保關鍵控制點在可控范圍內。

圖3

4.3 過程的優化和再造

隨著管理職能的不斷調整、新產品的研發和生產、工藝系統變更、設備實施的更新等因素，過程及工作流程會發生改變，因此，還要隨著條件變化而動態的考慮過程的優化和再造，使過程符合企業管理要求和生產運行實際。過程優化和再造時，應充分進行評審，考慮變更后的影響，必要時制定應對措施，確保管理體系的完整性。

4.4 過程審核及評價

管理體系的內部審核主要采用集中審核和滾動審核的方式進行，對內審員進行多級培訓，統一按照過程導向—“過程+部門+標準條款”的方式進行多層次審核，并將PDCA循環方法運用于單一過程的審核活動中，構成審核員對某個過程進行審核的路徑，查找出策劃、實施、檢查和處置這四個方面分別存在的問題和不足，為被審核方在后續制定糾正措施提供清晰明確的方向。內審結束后，對主要一級過程按照過程策劃、運行實施、過程績效檢查和改進方面，對過程運行情況進行全方位評價，識別改進的機會，對被審核單位提出改進建議，促進過程的持續完善。

5 實施效果

5.1 過程與管理實際的融合

識別和確定過程是在現場調研和進行大量的信息收集的基礎上完成對業務梳理和過程確認，完全與實際管理活動、生產活動相結合，將標準要求融入到各個過程之中，并合理的優化了各過程之間接口不暢的瓶頸問題，進一步理順管理流程，實現管理標準與企業實際的真正融合。

5.2 向流程化管理的轉變

對識別出的每一個過程采用“表+圖”的形式，用跨職能流程圖直觀地對各項活動、過程之間的職能分配和相互關系進行了描述，文字和流程圖明確規定了各項管理活動的內容、質量要求、環境控制要求、危險源控制點及作業活動流程，更加具有操作性、執行性和評價性。

5.3 過程風險的識別和控制

根據過程的職能，從“人、機、料、法、環、測”、危險危害因素、環境因素等方面識別出每個過程存在的風險和機遇，充分地考慮各類風險的不確定性和對目標實現的影響，行之有效的制定應對措施，從而避免或減少風險帶來的不利影響，同時考慮所該過程面對的機遇和挑戰，從而持續實現過程績效。

5.4 突出關鍵控制點的管理

在每個產品生產過程流程圖中，標出了該過程運行的各個活動中涉及的質量、環境、職業健康和安全方面存在的關鍵控制點，分別用字母Q、E、O和S加數字予以標注，并在備注中對關鍵控制點予以說明，環境和職業健康安全的關鍵控制點與本過程所辨識的重大危險危害因素和重要環境因素一一對應，在對過程的管理中予以重點關注和控制，以達到預期的過程績效。

6 改進

隨著新版管理體系標準的深入推行，過程方法管理模式有力地推動了企業標準化、規范化操作及整體績效目標的實現，然而，由于存在過程劃分過細、層級不夠清晰、職責權限不明確等問題，企業在推進新版標準實施過程中仍存在一些問題，其中以下三個方面的問題在管理體系運行中需重點關注和改進。

6.1 系統考慮過程識別，防止與運行實際偏離

過程與子過程，甚至過程活動，在一定條件下是可以相互轉化的。如何劃分過程，關鍵取決于企業識別過程的能力和過程管理的需求，應從系統的高度對待過程識別。因此，識別體系所需要的過程，如果不從組織經營特點、管理需要、管理現狀、管理系統出發，套用同一識別模式，難免會出現識別出的過程與組織實際過程的偏離。

6.2 關注各層級過程之間的關系和接口

過程能正常運行并實現過程績效的基本要求是分工明確、權責清晰，各項管理有序進行，減少扯皮推諉等。因此，過程識別中應充分注意一級、二級和三級過程之間、管理過程與支持過程之間、管理過程與生產過程之間的關系和接口，保證接口順暢清晰，職責權限明確和輸入與輸出的標準化，并通過工作流程和運行準則進行控制。

6.3 加強過程關鍵點的控制

對一個過程的有效控制，不是對所有環節的控制資源的平均分配，應有輕重緩急、大小多少之分。既要明確過程的所有環節，更應知道關鍵控制點在哪里。對每一關鍵控制點，應考慮控制方法、控制標準、控制信息反饋載體（記錄或其他電子手段）、偏離控制期望的預防措施等。通過對每一過程的精準描述、控制策略的整體考慮，可提升過程的有效性。