論學習型媒體的商業模式創新

李本昌

【摘 要】新時代的媒體融合需要顛覆性創新。對內構建學習型組織，對外開拓新型商業模式，是媒體顛覆性創新的必由之路。

【關鍵詞】顛覆性創新 ? 學習型媒體 ? 商業模式創新

眾所周知，新時代我國社會主要矛盾發生了變化。2013年以來，媒體融合發展正是順應了這種變化進而逐漸走向深入。不難看出，這是一場由非學習型媒體邁向學習型媒體的顛覆性創新過程，其中商業模式創新在諸多創新之中發揮著樞紐作用。

一、媒體融合發展需要顛覆性創新

顛覆性創新理論（1997，Clayton Christensen）認為，那些由于新的消費供給范式的出現而沒落的企業，本該對顛覆性技術有所預見，但卻無動于衷，直至為時已晚。當然，該理論也適用于傳媒行業。那些“埋頭趕路”的媒體只專注于做其認為該做的事情，如沉醉于內容加渠道的既得利益，透支著體制內優勢，忘記了“抬頭看天”。區別于顛覆性創新的是持續性創新，往往被那些傳統媒體的領先者所堅持，而恰是這一經營路線，為顛覆性新技術埋葬它們敞開了大門。新媒體研究著名學者朱鴻軍認為，鑒于傳統媒體和新興媒體的質性差異和融媒轉型遭遇著結構性困境，我國傳統媒體的融和發展必須走一條顛覆性創新之路。

1.政治、經濟、文化與科技的交相輝映決定了媒體顛覆性創新的必要性。新時代的傳媒融合發展是大勢所趨。這是由政治、經濟、文化和科技等綜合因素所決定的，同時也決定了這場融合的本質特征——顛覆性創新。朱鴻軍研究指出傳統媒體需要顛覆性創新的十大領域：身份定位、目標群體、內容風格、載體升級、技術使用、資本運營、管理制度、商業模式、政府規制和媒體角色。其中商業模式創新最為活躍，它連通著供需雙方，是將目標群體用戶化的橋梁，也是媒體更好地服務于人民的關鍵所在。商業模式是否創新，也是衡量創新是否為顛覆性的核心變量。對比一下BAT（即百度、阿里、騰訊）和傳統媒體的那些強者，商業模式的創新程度一目了然。

既然認識到了顛覆性創新的必要性，媒體（尤其是主流媒體）就要積極主動去醞釀和實現它。

2.數字化、網絡化、資本化和用戶化促進了媒體顛覆性創新的可行性。不排除在實踐中存在著被迫進行顛覆性創新的媒體，但是從少量的成功者身上清晰可見的是其可行性。比較突出的是中央廣播電視總臺和湖南廣播電視集團，可喜的是二者均是廣電行業的領跑者，其顛覆性創新不是突發奇想，而是戰略布局的水到渠成。顛覆性創新也不是放棄原有的優勢，而是另辟蹊徑或者錦上添花。中央廣播電視總臺“央視頻”5G新媒體平臺于2019年11月20日正式上線。“央視頻”是我國首個國家級5G新媒體平臺，是中央廣播電視總臺基于“5G+4K/8K+AI”等新技術全新打造的綜合性視聽新媒體旗艦。

本世紀之初，湖南廣電脫穎而出，完成了產品（內容）擴張;接下來， “鎖定全國、鎖定年輕、鎖定娛樂”完成了品牌擴張，揮師進行資本擴張。2017年，湖南全力打造芒果超媒，與電廣傳媒比翼齊飛，走專業化、規模化和集約化的市場之路。通過轉型，湖南廣電不再是一個傳統媒體，不再只是依靠廣告謀生的媒體，力圖形成一個全新的生態體系，即芒果生態圈。2018年10月19日，芒果在上海舉行了2019年度招商發布會，公布了2019年的綜藝編排，包括腦力開發、心智成長、新型婚戀、代際情感、關愛社會、美好生活、人文品德等8個系列，其實還是在懸疑智力、親子、新型情感的框架內。自制綜藝依然是重點發力的內容，芒果差異化打法高歌猛進。2019年12月31日，芒果超媒以34.96元/股的價格收盤，當日公司市值為622.42億元。據統計，公司2019年全年市值增長超過200億元。在豐收的基礎上，芒果超媒也緊鑼密鼓地展開新一年的布局，依托“湖南衛視+芒果TV”雙平臺正加快5G戰略布局，努力搶占市場先機。

顯然，機會屬于有準備的媒體。《全球傳播生態藍皮書：全球傳播生態發展報告（2019）》指出，5G網絡與人工智能、大數據等技術的結合，可以幫助媒體更加精準地采集新聞線索，通過大數據對信息進行個性化調整，提升傳播效果、加快傳播效率。電視業務變革正在向著生產的集約化和個性化、內容的碎片化、傳播的天地一體化覆蓋、播出的多平臺化和互動性、收看的易得性等方面轉變。

臨淵羨魚，不如退而結網。直面顛覆性創新的必要性，任何一家媒體都能做到，而把握其可行性就是學習型媒體的特長了。

二、學習型媒體的基本特征

當前語境下，除了傳統媒體和融合媒體這一對類型概念，更有利于區分媒體創新動能的是學習型媒體和非學習型媒體這一對。學習型組織是一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的、具有持續學習能力的組織。

1.共同的愿景。共同愿景作為學習型媒體企業文化的核心，是全體員工的共同理想。它能凝聚不同個性的人，向共同的目標前進。當《快樂大本營》《還珠格格》和《超級女聲》家喻戶曉的時候，湖南廣電提出了當代湖湘文化的精髓——“先天下之樂而樂！”這也給“三鎖定”的戰略提供了文化支撐。

2.善于不斷學習。學習型媒體強調終身、全員、全程和團體。打造學習型新聞宣傳隊伍是時代發展的迫切需要。面對微信、客戶端等新興媒體“強勢崛起”，編輯記者已不能只用一支筆、一部相機包打天下，還要具備采編技能、新技術應用、職業意識、知識積累等多方面素養。建立知識型、復合型、創新型的新聞宣傳隊伍，是推動新聞宣傳事業發展的迫切需要。湖南廣電的成長就是不斷學習的過程，管理、研發、生產和營銷各個環節以學習為常態，以創新為追求。湖南廣電堪稱“學霸”，成就他們的不是完美，而是突破。

3.創造性個體。打造學習型新聞宣傳隊伍是進一步創新企業新聞宣傳工作的現實需求。推動媒體融合發展是傳統媒體生存發展、贏得未來的必由之路，是鞏固壯大宣傳思想文化陣地的必然選擇，充分利用新媒體優勢開創新聞宣傳新局面，是當前新聞宣傳工作的一項重要課題。隊伍建設是新聞宣傳工作的重要組織保證和智力支持，是完成各項新聞宣傳工作的基礎。湖南廣電一開始的公司化跟其他臺也沒什么不同，只不過多了些堅持和徹底，建立了適應市場的基本規則。同時也建構了內涵式發展的基礎團隊。從湖南經視到湖南衛視，學習型人才越來越多，學習型單位日漸豐滿。

4.扁平式結構。傳統媒體的組織結構一般是科層制的，學習型媒體則是扁平的輪式結構。湖南廣電主體結構只有三層——集團、部門和項目組（工作室）。新聞宣傳部門要不斷提高新聞宣傳水平和效果，把報紙、電視及新媒體等辦得更富有吸引力和感染力，使受眾更加愛讀、愛聽、愛看，加強新聞宣傳力度，強化輿論引導能力，營造良好的內外輿論環境，這些都需要把基礎好、素質高的新聞采編人員打造成擁有多項技能的全媒體復合型人才，不斷促進新聞宣傳者能力轉型升級。擁有一支高素質的新聞宣傳隊伍作支撐，才能擔負起新聞輿論工作的職責和使命。團體是最基本的學習單位，是彼此需要配合的一群人。

5.自主管理。自主管理是使組織成員能邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結合的方法。創建自主管理學習型新聞宣傳隊伍是提高新聞宣傳隊伍素質的有效途徑。當前，媒體傳播在內容制作、設計、發布等各環節都發生了變化，這種變化對媒體所需人才的素質和結構都提出了新要求，需要一支具有互聯網思維和實踐能力的全媒型、專家型人才隊伍。

湖南衛視大力倡導工作室建設，通過自主管理，自己選擇伙伴，組成團隊，選定改革進取的目標、制定對策;組織實施、檢查效果、評定總結。

創建學習型組織是全媒體人才培養的重要途徑，傳統媒體擁有縮短的半徑，才能保證核心與外層的高效溝通，外層才能直接體會到核心的決策思想，核心也能親自了解到外層的競爭態勢，同心同德。只有這樣，集團內部才能形成互相理解、互相學習、互動思考、協調合作的機制，進而才能產生巨大的、持久的創造力。

6.領航人的新角色。建設學習型黨組織，關鍵是建設學習型領導班子。領航人率先垂范，主動學習，充分發揮表率帶動作用。湖南廣電的領航人都是業內的領軍人物，他們沒有故步自封，而是不斷地學習創新。實踐表明，湖南廣電每一個發展瓶頸的突破，都離不開其領導者的智慧和魄力。只有學習型媒體才能在顛覆性創新中銳意進取，拋棄“等、靠、要”的頑疾，抓住商業模式創新這個樞紐，掌控標準，引導規則，夯實平臺。

三、媒體商業模式創新的操作策略

當“BAT”活躍于數億用戶的指尖時，誰能想到拼多多、抖音和快手橫空出世？用戶不同于受眾，其背后的數據是個性化的、具體的，新時代的用戶對媒體的商業模式極為敏感。新時代，意欲服務更廣泛的用戶，媒體（尤其是主流媒體）不得不內外兼修。對內構建學習型組織，對外開拓新型商業模式，可以說是媒體顛覆性創新的必由之路。

1.通過滿足用戶需求來夯實平臺。伴隨著大眾傳播從無到有的是其功能的日漸豐富，威爾伯·施拉姆在《傳播學概論》中提出傳播的四大功能：雷達功能、控制功能、教育功能和娛樂功能。至網絡時代，媒體的功能釋放日益需要平臺的支撐。《平臺革命》指出：平臺是促進生產者和消費者進行價值互動的結構。平臺相當于市場，自身可以不介入生產，關鍵在于促進生產者和消費者互動。可以說，平臺是媒體商業模式的基礎要素。

新聞傳播學著名學者喻國明認為，互聯網作為一種“高維媒介”，激活了以個人為基本單位的社會傳播的全新格局。“個人”被激活之后媒介生態的重構本質上是一場革命，而“平臺型媒體”則是在“互聯網+”時代媒體轉型融合發展的一個主流模式。平臺型媒體的操作要點是：打造一個吸引和掌握著海量流量的開放平臺;構建新型的信息節點及節點集群;不僅關注平臺的物理要素，而且關注其心理要素。向用戶學習，千方百計地滿足用戶的需求自然是學習型媒體的一種行為方式。成功的平臺型媒體并非是新媒體，政府在其中的角色應從傳播機構的管理者轉變為社會傳播生態的共建者。正是因為平臺理念的廣泛應用，用戶化才被學習型媒體所關注。騰訊就一直在為傳統媒體打工，南非報業集團（Naspers）擁有其34%的股份。這又體現了用戶化跟資本化的遙相呼應。可見，滿足用戶需求，不分媒體大小與新舊，學習才能進步。

2.通過擴大競爭優勢來引導規則。從社會學的角度看，組織和個人都在扮演著某種角色，不同角色之間依靠規則進行互動。成功的商業模式能夠考慮到平臺上的各個角色之間的互動規則。通常提到的制度創新和機制創新都涉及規則，即使一個小欄目的創新都涉及有關流程和崗位的規則。學習型媒體在戰略決策時，一般要進行類似SWOT（優勢、劣勢、機會和威脅）的競爭環境分析，這種來自決策層的意志能否高效地轉化為創新的正能量，本身就受到議事規則的制約。

因此，常常強調戰略制勝的重要性，“做什么”優先于“怎么做”。若把20年來電視媒體的競爭態勢梳理一下，很容易搞清為什么湖南廣電總是立于不敗之地。得益于戰略決策，謀求了競爭優勢，從而在管、研、產和銷多側面不斷引導規則。結合實例，就會發現湖南廣電的優勢跟規則已經形成良性互動，并遷移到媒體擴張的各個階段。

3.通過提升用戶價值來掌控標準。商業模式需要標準化、可復制，最終達到平臺生態化。同時，大量新的商業模式也為企業戰略性應用標準與知識產權提供了基礎。大到互聯網，小到一個節目模式都要掌控標準。

學習型媒體善于通過開放標準和有選擇地參加不同類型的標準化組織，占據價值鏈上更好的位置，并使用戶價值最大化。

在知識經濟時代，由于技術的多樣性、集成性和復雜性，以及企業的實力限制和市場的多元化，絕大多數企業只能夠生產有限的產品，而不能夠生產出構建價值網絡鏈所需的全部產品，所以現代企業往往既競爭又合作，通過在制定標準過程中與其他企業交叉許可知識產權，在實施標準時免除標準用戶的知識產權使用費，或者在合理無歧視原則下收取知識產權使用費，使標準被用戶廣泛接受和使用，從而使自己的產品與其他產品相互兼容，最大限度地占領市場和獲得最大利潤。

Google、Facebook、阿里和騰訊等領先的互聯網公司，“多邊平臺商業模式”是它們共同的運營邏輯——通過促進各邊參與者的互動而創造價值。它們通過多元化服務吸引盡可能多的用戶，利用大數據技術對多樣態業務中產生的內容數據和用戶數據進行分析和挖掘，再基于數據實現精準化的信息傳播、文化娛樂和生活服務乃至商品銷售。無論是用戶數量和價值，還是自身業務范圍，這些平臺都已形成生態規模。

建構學習型媒體解決的是內部結構問題，商業模式創新解決的是外部功能問題，二者相得益彰簡化了顛覆性創新的任務，值得融合發展的諸多媒體參照。新時代，主流媒體任重道遠、責無旁貸。只有盡快建構學習型媒體，優化商業模式，才能促進自身多領域創新，才能占據輿論引導、思想引領、文化傳承、服務人民的傳播制高點，從而全面提高輿論引導能力，發揮團結穩定的思想中心作用、改革發展的推進動力作用。

（作者單位：大連新聞傳媒集團）

【參考文獻】

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