即將進入煉金時代

虞鋒

投資是依托于企業(yè)界、產業(yè)界的發(fā)展，這20年，我們經歷的事情，可以用兩點來概括：

第一，整個互聯網在中國從0到今天發(fā)展成了土壤和空氣，幾乎成為所有企業(yè)發(fā)展的基礎。這是一個根本性的標志。

第二，實體產業(yè)和傳統(tǒng)產業(yè)經過野蠻生長后，最近幾年慢慢出現了巨大的分化。今年的融資數字里面，國資或者大的機構已經占了75%，民營企業(yè)沒錢了。民營企業(yè)這兩年發(fā)展資金出現問題，開始發(fā)生爆雷事件。

這是因為以前機會多，太容易做了，以至于大家只是去做容易的事情，但今天，在專業(yè)化的情況下，企業(yè)出現了巨大的分化。

整體運營造就行業(yè)領先者

野蠻生長，機會遍地的時代，大家覺得只要抓得住機會，搞得定關系就可以做了，但現在開始慢慢意識到，必須要有好產品，還必須有技術壁壘，最后還要思考商業(yè)模式怎么能做得更好。

今天，真正能成為世界一流的企業(yè)，或者行業(yè)真正的領先者，一定是依靠整體的運營，得開始考慮戰(zhàn)略、價值觀、文化、組織架構、KPI的架構、文化的鍛造等等。

阿里的強大，不是因為它覆蓋面有多廣，而是它所在的每一個領域的人才配備、組織架構和不斷自我驅動向前發(fā)展的能力。

所以，這20年企業(yè)發(fā)展的結果是，真正地開始有了頭部效應、巨頭效應。

各個行業(yè)集中度開始變高，資本市場也體現了這一點。傳統(tǒng)行業(yè)里的海底撈、海天醬油，制造業(yè)的美的、茅臺，股價一路上漲。但它們并沒有形成壟斷，哪怕這些企業(yè)今天長到這么大，它們占的市場份額還是很小。

所以當我們看到這些企業(yè)發(fā)展的模式、驅動力變化了以后，留下來的是那些真正思考了的、戰(zhàn)略的、整體運營的、包含了技術和產品的東西。

但是現在的企業(yè)光靠產品、光靠技術是不行的，必須是一個整體的、完整的運營，才能發(fā)展到行業(yè)最前面。企業(yè)和投資是皮與毛的關系，依托于企業(yè)界的投資行業(yè)自然而然也在分化，未來只會剩下真正找到了核心競爭力的頭部機構。

PE應該怎樣做得更好？

第一，更加的專注，只在兩三個領域做深做透，這是最基本的。

第二，更加的專業(yè)，能真正思考、理解這個行業(yè)的趨勢和發(fā)展。

作為一家PE，至少要做到企業(yè)的預警機制，比所投企業(yè)看得更遠、方向看得更廣、應對能夠做得更早。這時，頭部的企業(yè)才會愿意拿錢。

頭部本來就是動態(tài)的、變化的、發(fā)展的，當它需要整合并購時，需要內部管理迭代提升時，基金是否能給它提供更專業(yè)、更前瞻的趨勢判斷。

最近有些老企業(yè)家已經覺得自己力不從心了，這個時候要么是把企業(yè)交出去，要么就得思考怎么找到更專業(yè)化的管理力量。PE能不能幫他想辦法，幫助企業(yè)實現管理迭代、技術躍升和整合集聚？

第三，除了專注和專業(yè)，還要打造生態(tài)圈。能不能在專注的兩三個領域里，真正幫這些企業(yè)做生態(tài)的打造。這不是簡單地去產業(yè)鏈上下游多看一些，而是在所關注的領域里面有效整合，要用新的技術，幫企業(yè)重構、壓縮整個產業(yè)鏈。如果能重構這些東西，企業(yè)會比傳統(tǒng)模式發(fā)展得更快，做得更好。

例如，我們投的居然之家這一類傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)始人有著巨大的動能和熱情，想著怎么把小賣場變成一個大賣場，怎么數字化，怎么把產品線上化，同時往上游驅動一下，一開始就把設計做到網上。這樣從開始設計到個性化、數字化的定制，最后到物流的配送，這是一個整合的過程。去年居然之家還有百分之五十多的凈利潤增長。

這種傳統(tǒng)的企業(yè)經過了整體思考、技術躍升之后，整個格局完全不一樣了。港股市場最熱的海底撈，對做對沖基金的人是一個巨大的折磨和考驗，一看PE八九十倍，投得下去嗎？海底撈有兩千多億，但對幾萬億元的餐飲市場來說還是很分散。海底撈不可能只靠服務做到這么大的市場，創(chuàng)始人還是有對整個系統(tǒng)的思考，對技術的思考，然后把它們整合起來。

所以PE對生態(tài)圈的思考、對產業(yè)重構的思考、對主動創(chuàng)造的思考，是企業(yè)家希望PE投進去后、能夠幫他的地方。

幫企業(yè)看得更廣更遠

我們投了兩個體檢行業(yè)的龍頭企業(yè)——愛康國賓和美年大健康，很多人問為什么一下子投兩個？因為這個行業(yè)的特征正好是我們特別喜歡的。

第一，健康醫(yī)療領域未來30年將持續(xù)發(fā)展;第二，這個行業(yè)高度分散，這兩家企業(yè)市場份額加起來不到整個行業(yè)的10%，90%以上的份額都是公立醫(yī)院;第三，體檢是一個醫(yī)療健康的入口平臺，如果能幫他提升技術，整合入口和能力，才能為消費者提供更好的健康服務，而不是每年一次流程式的單位體檢。像三高、慢性病人群，體檢平臺可以為他們提供更持久的服務。

作為一家PE，至少要做到企業(yè)的預警機制，比所投企業(yè)看得更遠、方向看得更廣、應對能夠做得更早。這時，頭部的企業(yè)才會愿意拿錢。

PE對生態(tài)圈的思考、對產業(yè)重構的思考、對主動創(chuàng)造的思考，是企業(yè)家希望PE投進去后、能夠幫他的地方。

PE應該不斷地問自己：我們的能力能夠跟得上這些企業(yè)的發(fā)展嗎？我們的團隊是不是能夠超前幫企業(yè)看得更廣、更前瞻。

我一直認為，沒有所謂寒冬的說法，它本來就是一個節(jié)氣，就是個周而復始的階段。對PE來說，只是看你的timing和優(yōu)勢是什么。

從我們的角度來看，一定是看多中國、看好中國，這可能就是投資人的宿命。如果不看好中國，怎么做投資呢？

另外一方面，中國有完備的產業(yè)鏈、巨大的消費群體、崛起的下沉消費市場，我仍然相信中國有全世界最好的投資機會。

核心點還是要問自己：能不能靜下心來，把這些核心企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，和那些新的產業(yè)重新構造的東西思考清楚。

如果能夠把這些想清楚，這個市場還是有巨大機會的。只不過原來是靠隨手可撿錢掙錢的或者靠浪里淘金的機會，現在需要去主動鍛造黃金、把這些機會找出來。