用工匠精神打造建筑企業(yè)，提升建筑企業(yè)運營管控能力

文｜劉明海

什么是建筑企業(yè)的工匠精神，建筑企業(yè)如何實現(xiàn)工匠精神，建筑企業(yè)管理層如何在經(jīng)營管理中踐行工匠精神，筆者認(rèn)為這是建筑行業(yè)管理者要深度思考的問題。作為一名建筑行業(yè)的從業(yè)者，筆者認(rèn)為建筑行業(yè)的工匠精神就是對自己設(shè)計建造的作品精雕細(xì)琢、精益求精，不斷追求更完美品質(zhì)的一種精神。建筑企業(yè)要實現(xiàn)亦工亦匠，體現(xiàn)工匠精神就需要不斷雕琢自己的產(chǎn)品，不斷改善自己的工藝，追求卓越、精益求精，為業(yè)主提供超乎預(yù)期的服務(wù)。作為建筑企業(yè)的管理者也需要在工作中踐行工匠精神，用打磨建筑產(chǎn)品的精神打磨企業(yè)的運營管控體系，才能實現(xiàn)企業(yè)做強做大，提質(zhì)增效的效果。

建筑企業(yè)的運營管控體系如何打磨才能實現(xiàn)企業(yè)先做強再做大，既提質(zhì)又增效的目標(biāo)，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面系統(tǒng)打磨集團運營管控體系。

一、明確集團管控的核心目標(biāo)

目前，建筑企業(yè)運營管控現(xiàn)狀都比較粗獷，沒有體現(xiàn)工匠精神中精雕細(xì)琢、精益求精，不斷追求更完美品質(zhì)的精神。建筑企業(yè)集團管控的核心思想是圍繞戰(zhàn)略、抓住核心、適度集權(quán)、充分放權(quán)、流程強控，進而實現(xiàn)建筑企業(yè)總部管理集約化、組織管控層級化、經(jīng)營管理信息化、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險管理可控化的核心目標(biāo)。在這樣的目標(biāo)下首先要系統(tǒng)思考集團運營管控的頂層設(shè)計：公司治理結(jié)構(gòu)是否科學(xué)、集團定位是否明確、企業(yè)戰(zhàn)略是否明晰、核心業(yè)務(wù)要素是否提煉、管控架構(gòu)是否建立、管控要素是否到位。其次要思考集團運營管控的支撐系統(tǒng)：總部功能定位是否明晰、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是否合理、關(guān)鍵管控流程是否清晰、制度體系是否健全、績效管理體系是否支撐戰(zhàn)略、人力資源工作和企業(yè)文化管理工作是否上升到戰(zhàn)略高度。然后經(jīng)營者需要用工匠精神打磨企業(yè)管控體系，并需要研究行業(yè)成功要素、集團定性、企業(yè)價值鏈構(gòu)建、集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)發(fā)展步驟、業(yè)務(wù)發(fā)展速度、現(xiàn)狀問題、實際情況以及經(jīng)營方式等。

二、落實集團運營管控核心思路

建筑企業(yè)集團運營管控要實現(xiàn)先做強再做大的核心思想，就需要做強兩端、做精中間，也就是建筑企業(yè)管理型運營管控的核心“抓兩頭、放中間”。要實現(xiàn)做強兩端、做精中間，就需要“抓”戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、制度；“抓”審計、考核；“放”過程管理。前端“抓”戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、制度，就需要集團把產(chǎn)業(yè)分析、產(chǎn)業(yè)組合、計劃、預(yù)算、投資與融資、管理模式的輸出、制度、流程的輸出、激勵措施做實做精，同時把它們抓在集團管理者的手中，作為集團的“拉力”。后端“抓”審計、考核，就需要集團把組織評估、績效考核、數(shù)字統(tǒng)計、標(biāo)桿選擇、審計手段做實的同時也作為推動集團運營管控的“推力”。中間“放”過程管理，這個放是指集團給二級單位自主經(jīng)營權(quán)，但是對二級單位關(guān)鍵運營指標(biāo)監(jiān)控，同時為二級單位提供專業(yè)性服務(wù)支持，通過內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移實現(xiàn)資源的高效配置。集團管控既要明確當(dāng)前工作重心，強調(diào)集團總部對核心資源、核心職能的把握，同時需要強化授權(quán)與監(jiān)督的統(tǒng)一，職能管理與服務(wù)支持相結(jié)合的管理思想。

三、執(zhí)行集團運營管控的三級管理二級考核實現(xiàn)提質(zhì)增效

要實現(xiàn)集團運營管控，就要明確集團的定位，明確區(qū)域公司的定位、明確項目部的定位。比如依據(jù)集團戰(zhàn)略要求可以把集團總部定位為戰(zhàn)略管理中心、管理輸出中心、風(fēng)險管理中心等，負(fù)責(zé)經(jīng)營監(jiān)控、業(yè)務(wù)監(jiān)控、管理服務(wù)，集團戰(zhàn)略層面去研究商業(yè)模式、相關(guān)政策，同時進行集團的整盤發(fā)展規(guī)劃，對過程重大節(jié)點和重要事項進行監(jiān)控及承擔(dān)業(yè)務(wù)和人才的培育職責(zé)等?？梢园褏^(qū)域公司定位為利潤中心、區(qū)域項目管理中心、成本預(yù)算中心等，負(fù)責(zé)區(qū)域市場深度開發(fā)、區(qū)域經(jīng)營管理、區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)及區(qū)域項目成本預(yù)算管理，把區(qū)域公司做實做強而不是一個只是為了接本地區(qū)項目設(shè)置的一個空殼公司。在這樣的定位和設(shè)計下，集團就能實現(xiàn)“管一級、看一級”，這樣就可以把項目當(dāng)作一個工藝品，運用工匠精神反復(fù)打磨?？梢陨霞壒芟录?，關(guān)注下級之下級，即集團管區(qū)域公司，但要關(guān)注項目經(jīng)理部的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重要事項；區(qū)域公司管項目經(jīng)理部，但要關(guān)注項目經(jīng)理部班組層面的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重要事項。具體操作的過程中可以架設(shè)“項目管理委員會”實現(xiàn)“管一級、看一級”具體落地，這樣集團總部兼有業(yè)務(wù)管理功能，既對直管項目經(jīng)理部的管理，同時通過項目管理委員會實現(xiàn)對區(qū)域公司所轄項目的關(guān)鍵控制點進行管理。在區(qū)域公司層面除了強化職能管理外，還要強化項目管理，設(shè)立項目管理委員會，以矩陣式管理方式做為集團直管項目經(jīng)理部的橋梁。根據(jù)集團總部制定的項目管理模式、管理標(biāo)準(zhǔn)和制度流程，達(dá)到項目標(biāo)準(zhǔn)化管理的目標(biāo)。最后實現(xiàn)項目管理工匠精神要求的組織機構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、信息控制標(biāo)準(zhǔn)化、過程管理標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)化、項目場地標(biāo)準(zhǔn)化。這樣區(qū)域公司做為經(jīng)營實體，其核心職能為項目經(jīng)理部的具體運營管理，同時承擔(dān)一定的市場開發(fā)職能，從而形成完整的管理鏈條，但需要集團在投資、集采、設(shè)計等方面提供支持與服務(wù)等。在區(qū)域公司的管理下，項目經(jīng)理部成為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者、程序的貫徹者，項目經(jīng)理部是標(biāo)準(zhǔn)的成本中心，經(jīng)營核算、集團授權(quán)的設(shè)備租賃、人力、財務(wù)等職能由區(qū)域公司提供服務(wù)等。其中項目管理委員會采取矩陣式管理模式：由區(qū)域公司經(jīng)理或副經(jīng)理擔(dān)任，通過會議形式，貫徹集團的項目管理理念、制度、程序和要求，對關(guān)鍵控制點形成意見報集團審批或備案，實現(xiàn)集團對項目經(jīng)理部的關(guān)鍵管控等。

當(dāng)然，要提升建筑企業(yè)運營管控能力，上文的措施只是整個體系的一部分，企業(yè)要做強做大，不但要思考上述問題，還需要考慮管控的要素資源、管控的權(quán)責(zé)體系、管控的平臺建設(shè)（財務(wù)集中、采購集中、人才管理集中等），微觀的還需要考慮很多，比如會議體系如何構(gòu)建、開會決策流程、會議如何追蹤等等。